OKR与绩效面谈培训课件

OKR

与

绩

效面

谈OKR

辅导part

1OKR

来自哪里？OKRs

（

Objectives

&

Key

Results

，目

标

与

关键结

果）是一

种

企

业

、

团队

、

员

工个人目

标设

定与沟通的最佳

实

践与工具，是通

过结

果去衡量

过程的方法与

实

践。同

时

，

OKRs

还

是一

种

能

够

促

进员

工与

团队协

同工作的思

维

模式。OKRs

的

创

立者是英特

尔

前首席

执

行官安迪

·

格

鲁

夫，在他的

书

《格

鲁

夫给经

理人的第一

课

》中，他

这样

解

释

自己

为

何成功

创

造出了

OKRs

：1.

我要去哪里？答案就是目

标

（

objective

）。2.

我如何知道能否达到那里？答案就是

关键结

果（

key

results

）。02030506优

秀人才

奖

励制度月度

绩

效回

顾谷歌的人才管理

年度

绩

效

评

估

01

04年度

经

理人反

馈目

标设

定

OKRs年度敬

业

度

调查谷歌的年度

绩

效考核半年度回

顾

（

7

月份）

全年回

顾

（

11—12

月份）

AB谷歌的考核

维

度工作

业绩

完成度具体工作指

标能力表

现

完成

这

些目

标

的行

为

是否

符合公司价

值观

。谷歌

绩

效考核流程自我

评

估目

标设

定同事

评

估校准会

议绩

效面

谈能力

标

准

谷歌人

Googleyness

解决

问题Problem

solving

执

行力

Execution

思想

领导

力Thought

leadership

新

兴领导

力

Leadership

or

emerging

leadership

存在感

Presence

谷歌能力

评

估

标

准能力是指

对

个人和公司

绩

效至

关

重要的、可

辅导

的、可

观

察的、可衡量的、以行

为

方式表

现

出来的

组

合。核心能力反

应

了公司的价

值观

、文化和

经营

准

则

，是所有

员

工

应该

具

备

和展示的。谷歌

OKRs

的体系

总

部

OKRs

公司

OKRs

高

层

OKRs

团队

OKRs

员

工

OKRs4—6

Key

ResultSMARTOKR

的几个

关键

点

——•

每

年或者

每

一季度

设

立一次•

可

测

量的•

在个人、

团队

、公司三个

层

面

进

行

设

定•

全公司可

见•

每

季度打分

设

定

应简单

明了

最多

5

个

O

，

每

个

O

对应

4

个

KR

目

标

必

须

上下

级

互相

认

可

不能采用命令的形式只有未完成的

KRs

仍然很重要

时

，才会在下一次

设

定中

继续

存在基本注意事

项

分比

较

好

过

高或

过

低都不好Objective

：有野心、

较

激

进

。令人有点

紧张Key

Results

：支撑

O

的

实现

；可量化

OKR

不是

绩

效

评

分工具OKRs

分

值0.10.20.30.40.60.70.80.910.4

以下：需要努力0.6—0.7

：合理0.51

分：目

标过

低OKRs

关键

打分

X

绩

效薪酬

/

晋升 在.中谷歌寻求扩大营收的方法，确定用博客作为增加创收的突破口，由此制定了如图中的“关键结果”。又如要增加网站流量，会

设

定

对应

目

标

的“

关键结

果”。后来博客信誉降低，又

发

布了

对应

的“

关键结

果”。OKRs

的透明制度自我

评

估同事

评

估01你的

优势

，应该坚

持做的02你的缺点，应该

改

进

或者

发

展的03评

价五

项

核心能力04具体

项

目的

贡

献05你的缺点，应该

改

进

或者

发

展06你的

优势

，

应该坚

持做五

级绩

效考

评DB一

贯

符合

预

期超

预

期很多E

杰出

C超

过预

期

A需要改

进绩

效会

议

：

Calibration

Meeting避免：1.

月

晕

偏差2.

逻辑

偏差3.

对

比偏差4.

近

时

偏差5.

宽

松偏差6.

严

苛偏差7.

趋

中偏差绩

效面

谈1.

明确

谈话

目

标2.

明确

谈话结

构3.

准

备

好例子，使

对话

丰富4.

提

问

，鼓励

队员

敞

开

心扉总结

与回

顾E绩效面谈D校准会议C同事评估B自我评估A目标设定Q

&

A绩

效面

谈part

2介

绍

introduces绩

效面

谈

（

辅导

）

指

绩

效管理

过

程中，

对员

工

进

行的一

种

有

计

划、有目标

、有

步骤

的培

训

和帮

辅

。目的在于

发现

并分析制

约员

工

绩

效提升的障碍因素，

进

行

对

症下

药

的

辅导

，使得

员

工的知

识

、既能、工作方法和工作

态

度以及工作价

值

等方面得到系

统

性地改善和提高，从而

发挥

出最大潜力提高个人和

组织

的

绩

效，推

动组织

和个人不断

进步

，最

终实现组织员

工的共

赢发

展。它

贯

穿于整个的管理

过

程，不是

仅仅

在

开

始，也不是

仅仅

在

结

束，而是

贯

穿于

绩

效管理的始

终

。几

种

典型的

绩

效表

现

A无能力，无意愿

B聪

明，不努力

C很努力，

绩

效差

D能力

强

，

绩

效差

E绩

效好，能力弱

F能力

强

，

绩

效好分

组讨论Step

1

：分

组讨论

相

应

的

对

策Step

2

：

请每组

分

别

派出两名

队员

，分

别

扮演上

级

和

员

工几

种

典型的表

现习

、分享技巧个人情况如何？进则

退

A无能力，无意愿

给压

力和

诱

惑，

给

明确的指示

B聪

明，不努力探究内

驱

力、激发

斗志、

给诱

惑

C

很努力，

绩

效差鼓励

继续

保持、同

时寻

求方法、向

绩优

学

D能力

强

，

绩

效差探

寻

未能

发挥

能力的原因。是否没

应

新

环

境？

E绩

效好，能力弱施加

压

力。行

业趋势变

化，与

时俱进

，不

F能力

强

，

绩

效好

使

劲

夸、指出

职

业发

展方向评分项评分标准分值评分面谈氛围1.管理者服装整洁、态度和蔼5

2.面谈环境轻松惬意5

面谈内容1.肯定员工的优点5

2.指出员工的不足5

3.制定改进计划10

4.提供员工更多的知识、技能和经验10

5.提供员工必要的资源支持10

GROW模型G-goal1.回顾目标5

2.沟通期望5

R-reality1.自我评估5

2.提供具体的、基于行为观察的反馈5

O-option1.寻求被辅导者的建议5

2.引导被辅导者思考并罗列所有方案5

3.引导被辅导者选择合适方案5

Wrap-up