企业员工招聘的问题及对策

企业员工招聘的问题及对策

一、员工招聘效度低公司雇员的招聘是基于公司人力资源计划的。这不仅是公司挖掘出、补充和储备人才的重要手段，也是公司创造和赢得竞争优势的重要因素。新员工的综合素质不仅决定其业绩,还会影响企业的气氛。招聘效度低不但员工队伍的素质无法保证,同时会给企业造成巨大经济损失。素质好的新员工,可能成为优秀的人才;素质差的新员工即使投入再多也不一定成才。招聘是一项困难而复杂的工作。这是因为一方面优秀人才短缺,另一方面识别人才比较困难,还容易受多种因素的干扰。正是因此使得人才招聘过程中的失效现象非常普遍。所以,如何提高企业员工招聘效度成为每个企业必须认真思考的问题。二、招聘质量、招聘数量控制企业招聘效度是衡量招聘质量、数量方面符合企业需要程度的重要指标。招聘质量主要是指招聘来的员工符合企业人力资源招聘规划和职位说明书要求;而招聘数量则应当控制在适量的范围内,既不能太多也不能太少。归纳造成企业招聘效度低成因主要有以下几点:(一)人力资源管理中缺乏科学性人力资源规划是将企业经营战略和目标转化成人力需求,以企业整体的超前和量化的角度分析和制订人力资源管理的一些具体目标。目前,我国企业的人力资源管理总体水平还不高,人力资源战略目标不明确。多数企业很难预测潜在的人员过剩或人力不足,致使规划工作缺乏科学依据。实际工作常常是用人部门提出用人需求,经领导批示后执行,人力资源部负责招聘,人力资源部属于被动完成招聘任务。(二)缺乏与招聘企业“被比”的信息分析很多企业招聘员工时即使定位清楚,但最后通过发布招聘信息收集来的招聘简历却寥寥无几,原因在于发布信息不准。发布信息不准会让许多企业真正需要的人才白白流失,同时很多不符合企业发展需要的人浑水摸鱼,也会增加甑选的工作量和难度。在招聘企业“卖方市场”观念指导下,缺乏与应聘者特别是重点应聘者平等地、客观地交流。在人才市场虚假简历、假文凭满天飞的同时,一些企业为了树立自己的形象吸引应聘者,常会故意美化、夸大企业,对企业存在的问题避而不谈,以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。这样的人一旦进入企业后发现企业实际上并没有原先宣传介绍的那样好,就会产生失落、挫伤工作积极性,进而导致企业员工流失。(三)对招聘人员的影响招聘本身就是信息不对称的双方,凭借语言及非语言的行为,实现沟通而进行的博奕。由于求职申请表设计不科学导致不能全面反映应聘者真实、全面的信息,使招聘人员的不利地位凸显,给为了被录取而显露优势并隐藏劣势的应聘者造成机会。企业主要是依赖设计好的求职申请表和经验进行资格审查。求职申请表设计不科学会给依赖求职申请表进行资格初审工作带来困难。就经验而言,有些经验是正确的,但也有些是错误的,由于人们的思维惰性,那些错误的经验经常作为捷径被应用。(四)缺乏科学的测评工具人才测评已经成为企业快速评价人才的工具和手段。测评是以现代心理学和行为科学为基础,通过心理测验、面试、情境模拟等科学方法对人的价值观、性格特征、以及发展潜力等的心理特征进行客观的测量与科学评价。根据所招聘岗位的特点,有选择地应用一些科学的测评工具,如心理测试、气质和性格测评、案例分析、情境模拟、团队讨论等,得到的结果可作为录用决策的参考信息。测评信度是测评所得到的分数的稳定、一致性程度。如果一个测评工具的信度比较低,而我们采用这一工具来对人才进行评价,则有可能使得人才任用决策结果极不准确。然而对于这一点,很多企业并没有足够重视,在购买外部的人才测评工具时,并没有重视测评工具的“信度”指标;在内部面试评价过程中忽视信度,出现不同评价者对同一被评价者有极为不同的评价。这也使招聘过程的准确性大打折扣。三、关于提高招聘效率的建议(一)建立人力资源战略第一,企业需要做好职位分析确认所要招聘职位的工作职责与任职资格且产生规范的职位说明书,为企业人力资源规划工作打好基础。在职位说明书中应该对具体职位的主要工作职责进行描述,对相关学历、专业、能力、经验、心理等各个方面提出详细要求。职位说明书是招聘人员心中的“尺”。只有掌握了标准,招聘人员才能用心中的这把“尺”去衡量每一个应聘者。否则,根本没有办法从众多的应聘者中挑出企业所需要的人,造成企业财力和精力的极大浪费也就不可避免。第二,企业需要提高人力资源管理的战略地位,使人力资源战略真正成为企业发展战略的重要组成部分。人力资源部依据企业发展战略制订人力资源管理战略目标,同时真正参与企业和部门的人力资源规划。人力资源规划的关键是收集、整理分析有关信息资料和人力资源需求与供给平衡。信息涉及企业内部信息和外部环境信息两个方面。内部信息主要有企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。人力资源需求与供给平衡是相对的,采用定性和定量相结合的方法对企业人力资源进行总量和各个岗位需求与供给预测,采用切实可行措施使人力资源需求和供给趋于平衡。第三,确定人力资源净需求。在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上,将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析,从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量,又包括人员的质量、结构,即既要确定“需要多少人”,又要确定“需要什么人”,数量和质量要对应起来。(二)为本企业招聘工作提供信息平台招聘过程是一个认知的过程。在招聘中,招聘人员力图对应聘者的能力、知识以及品质形成认知;应聘者则力图通过了解招聘人员和招聘过程对公司形成一个初步的认知。为此企业在发布招聘信息时应该做好以下工作:第一,企业在招聘时应把发展前景、发展现状、存在的问题等实事求是地向应聘者做客观的介绍,以职业顾问的身份站在应聘者的角度分析其到本企业工作的利弊及发展机会、实际工作中可能遇到的种种困难,供应聘者权衡。只有这样,才能招到对本企业感兴趣的人,同时把应聘者因前后反差大而离职的比例降到最低程度。第二,发布招聘信息的目的是吸引足够数量的应聘者以供筛选。从企业设计求职申请表开始,经过一轮又一轮的筛选,应聘者的人数越来越少,就像金字塔一样。如果在发布招聘信息这一环节上没有吸引到足够数量的合格的申请人,企业就无法获得符合要求的人才。根据经验如果实际就职人数是50,接到录取通知书的人数是100,实际接受面试的人数是150,接到面试通知的人数是200,招募引来的求职人数则应该是控制在1200左右。第三,企业针对不同的选人目的确定不同招聘对象的来源、范围和招聘方法。如针对社会上有工作经验的人开展有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作的招聘;针对高校应届毕业生开展有发展潜力、经过几年的培养可以在将来发挥作用的招聘。第四,拓宽招聘渠道,保证有充足的应聘信息来源。根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会、软件开发人员适宜网络招聘、操作工人适合在劳动力市场招聘等,提高招聘的针对性,减少招聘的盲目性。(三)提高企业员工的个人素质,建立专业人才队伍第一,有效地利用求职申请表。事先设计一张科学合理的求职申请表,让应聘者填写企业需要特别关注的项目。招聘申请表格的设计原则应该注意目的明确,信息详实,格式明快,方便填写。招聘申请表格可以应聘求职报名登记表,简历登记表,信息反馈表等形式出现,但无论哪种类型一个规范的求职申请表均应包括个人情况、工作经历、教育与培训情况和生活及个人健康情况等主要内容。第二,申请资格的确定。在资格审查时,求职资格审查有两种策略选择。一种策略是把申请资格设定得比较高,于是符合标准的申请人也就比较少,然后企业花费比较多的时间和金钱来仔细挑选最好的员工。另一种策略是把申请资格设定得比较低,这样符合标准的申请人就比较多,企业就有比较充分的选择余地。资格审查的重点在于,估计背景材料的可信程度,注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。在筛选时一定要注意以最重要的指标对人才进行初步评选,采取笔试的方式时要考虑到基础测试(智力、基本能力、素质等)和业务测试相结合的方式。初步筛选后集中精力面试重点对象。面试结束后,建立必要的人才信息储备。招聘实践中,常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但确定在将来某个时期需要这方面的人才。企业应将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等),不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要,即可招入麾下,既提高了招聘速度也降低了招聘成本。(四)招聘测试设计根据美国人才测评专业委会员的建议,一个好的评价工具、技术或者过程其信度指数应该至少达到0.70以上,其测评结果才是一致的、可靠的。在实践操作过程中,企业可以以这以指标作为准绳来检验自己所采用的工具、技术和评价过程,并采用各种方式和手段来提高测评的信度。第一,招聘测试的实施部门。在传统观念中,招聘是人力资源部的事。实际上,只有用人部门对自己需要什么样的人最清楚,而且招进来的人的素质和能力直接关系到部门的工作成效,因此,人力资源部应邀请用人部门和企业高层参与人才测评,要不断地向用人部门灌输招聘理念、培训招聘工作者的测评技术和技巧。第二,招聘测试图表的设计。招聘测试图表主要可分为应聘者使用、测试者使用、测试结果统计汇总与分析三类。除选用国际或国内通用的测试图表外,应当根据实际需要和