内蒙古企业招聘管理中的成本效益分析

内蒙古企业招聘管理中的成本效益分析

公司是由人类组成和管理的。如果公司想保持其生存和发展，它们需要与生命运作类似的代谢活动。招聘员工加入企业,就是企业新陈代谢和成长的一个必经过程。招聘工作是人力资源系统的输入环节,其质量的高低直接影响着企业能否有效地寻找、吸引并识别高素质的人力资本。招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的,对于经济欠发达的内蒙古地区企业来说,招聘工作就显得更加重要,要面临更多的困难。因此,如何提高招聘的有效性,保证人力资源输入环节的高效率便成为内蒙古企业管理中的一个重要课题。一、企业招聘的效益衡量招聘是一项复杂的工作,衡量一次招聘的有效性并不是一件容易的事情,因为一次招聘的最终结果及影响要在招聘结束后较长的一段时间才能显现出来,同时许多衡量招聘效果的指标并不能完全加以准确地量化。因此,对招聘工作的衡量一直是人力资源管理中的一个难题。这里笔者借用成本效益的观点来衡量招聘的有效性。从事物发展规律看,任何事情都存在成本效益问题。成本是为了达到一定目的所消耗的资源,存在有形成本与无形成本之分。成本效益是一个矛盾的统一体,二者互为条件,相依共存,又互相矛盾,此增彼减。现代的成本效益观认为企业要建立一个最佳性价比的运行机制,力争以最小的代价获取最大的效益。衡量一项活动的综合效益应从整体出发,在全面界定产生的收益的同时,还要准确地认识所有的成本,包括有形成本与无形成本,努力以尽可能少的成本付出创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。具体到企业的员工招聘活动,同样也会存在成本效益问题。从成本效益观念出发,衡量一项招聘活动的效益,应该从招聘收益及招聘成本两大基本方面来确定,即:招聘综合效益(RE)=招聘直接收益+招聘间接收益-招聘直接成本-风险成本其中:招聘直接收益是指由于招聘工作的完成对空缺职位在人员质和量上的满足而形成的工作效益的增加量。这里有两个重要的衡量指标:招聘到的员工的数量及质量。招聘的数量要求是指是否全额招聘到了所需的员工。招聘员工的质量要求则是所招聘到的员工在知识、技能、道德、体能等各方面适应工作要求的程度。招聘间接收益是指一项有效的招聘活动对企业在员工激励、企业形象、团队合作等方面的积极的促进作用。一项成功的招聘不仅能及时地选聘到企业所需的一定数量和一定质量的员工来填补空缺职位,取得直接收益,而且富有激励性的员工招聘政策对于员工的激励作用也是非常明显的;同时,科学合理的招聘流程设计、高素质的招聘者、人性化的招聘过程组织等细节能给应聘者留下好感,从而提升企业的外在形象,更有利于吸引到优秀的人才。招聘的直接成本是指从确定员工需求数量开始,到发布招聘信息、选择招聘渠道、应聘者甄选,最后直到确定所聘员工并安排到相关空缺岗位上这一过程中的全部支出。主要体现为:企业内招聘人员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用;用于印刷、发布招聘广告、组织招聘会支出;招聘代理、职业介绍机构收费;员工推荐人才奖励金;大学招聘费用等。风险成本是指由于招聘失误所带来的浪费或损失。招聘的过程犹如一场预测练习,而一次预测失误(错误的招聘)所带来的浪费或损失是不可弥补的。有报告显示:招聘新员工以取代误用员工,其耗费的金额往往高达该员工工资的2到4倍之多。聘用一个表现不佳的员工,还可能带来更为严峻的负担,比如培训的费用、由于该员工不胜任而产生的附加费用或利润损失、解雇赔偿等等。而且,用了这个不合格的人很可能就错过了一个优秀的但未被录用的应聘者,而这个表现良好的应聘者如果刚好被你的竞争者聘用,那么你公司在市场中的竞争优势将会受到不小的冲击。如果企业新招入一名素质较差或不符合团队文化的员工,可能会使团队的关系变得紧张,凝聚力随之下降。这就是所谓的一颗沙子坏了一锅粥。招聘的风险成本由于成本的无形性容易被企业所忽视。二、员工招聘缺乏计划性和随机性,招聘渠道单一,不能适应多元化的招聘趋势从目前的经济发展水平来看,内蒙古地区尽管经济发展速度比较快,但与我国中东部地区相比仍属于经济欠发达地区,对优秀人才的吸引力较低,企业在人才市场上处于相对弱势。通过对内蒙古地区企业招聘现状的调查分析,并用招聘综合效益观来看,内蒙古地区的企业在员工招聘管理过程中普遍存在着以下问题:1.对待员工招聘的观念上存在着误区。有一小部分企业已经深刻认识到人才对企业发展的重要性,不惜重金从人才市场上或其他企业去“挖”人才,在“人才饥渴症”的作用下形成的“一见钟情”式的快速招聘时有发生。由于缺乏对人才有效的鉴别与甄选过程,导致高素质应聘人员危险期(6个月内)的离职率居高不下,在影响了企业招聘热情的同时大大增加了招聘的成本,尤其是风险成本。与之相反的是有相当一部分企业夜郎自大,满足于现状。内蒙古地区的许多企业,因产品本身科技含量低,企业规模小等原因,满足于每年通过毕业生分配渠道安排的大中专毕业生,不考虑如何通过其他渠道争夺人才、培养人才,有效地壮大自己的科技人才队伍,增强实力,研制开发新产品,使企业上档次,上水平。因此,缺乏引进人才的自觉性和紧迫感,导致企业领导者对员工招聘工作在思想上重视不够,也缺乏足够的动力去提高招聘管理的效率,招聘质量不高,使企业招聘工作经常陷入“招人—辞人—招人”的恶性循环中。2.大部分企业没有年度招聘计划。年度招聘计划是根据企业业务发展及人力资源开发的需要而制定的,反映了招聘管理的计划性、预测性,也是合理确定员工需求量的基本依据。在对内蒙古企业的调查中发现,仅有22.16%的企业有正式的、书面的年度人员招聘计划,并且能够按计划执行。37.44%的企业尽管有书面的、正式的招聘计划,但不能按招聘计划进行。更有40.18%的企业根本没有书面的、正式的年度人员招聘计划。这一结果表明,大部分的被调查企业(77.62%)或者没有招聘计划或者不能按招聘计划开展工作,说明目前内蒙古企业中招聘计划在企业中运用得不是很理想,没有起到指导企业有序进行招聘的作用。员工招聘缺乏计划性,招聘的随机性、盲目性较大。经常是一名员工离职,企业便开始寻找一名经验背景和离职员工相似的人员填补空缺;在企业扩张时,管理者通常容易表现得急功近利,眼下需要什么人就招什么人,没有完整的人才储备和人才发展计划。3.企业员工招聘渠道单一,以人才市场招聘为主导形式。从对内蒙古企业的调查中发现,企业中的管理职位内部招聘的比例较大,大部分的管理者以内部提拔、培养或直接任命为主,从外部招聘的比例仅占一小部分。企业中最基层的员工以外部招聘为主,通过人才招聘会进行员工招聘是主要的渠道,其比例为84.2%,其他方式较少被企业采用。这体现出企业的员工招聘渠道比较单一,难以适应多样化的需要。4.企业员工招聘工作多数由部门主管及人力资源部门共同组成,接受过专业培训的招聘人员比例较低,招聘人员专业素质不高。在对内蒙古企业“招聘人员是否经过专业培训”这一问题的调查统计来看,86.3%的企业的招聘人员主要是用人部门主管来直接负责,并没有接受过专业培训,另有12%的企业由人力资源部门根据用人部门报送的需求计划来组织招聘工作。招聘人员是企业向广大应聘者传递企业信息甚至企业形象的窗口,招聘人员的衣着服饰、言谈举止、知识技能等综合素质直接影响着招聘的效果及应聘者对企业的认知。5.招聘条件与岗位的实际要求相脱节。招聘单位一味拔高应聘条件,如部分工业生产型企业的生产技术岗位标明非本科以上学历不招,或非中级职称以上不招,不考虑企业的生产规模、工薪待遇,以为天下大学生都“找不到工作”,其结果不是招不到人,就是招到了也留不住,还得重新招聘。忽视岗位的实际需求,不仅降低了适用的人才被雇佣的可能性,也大大提高了企业的招聘成本及管理成本,得不偿失,也造成了社会本来就紧缺的人才资源的浪费。6.人才甄选手段单一,过度依赖面试评价应聘者。用什么手段对应聘者进行评价和甄选,关系到企业能否做出正确的聘用决策。现代的甄选技术是非常丰富的,主要有工作申请表审查、书面测试、工作模拟、评价中心、面试等。从对内蒙古企业“在对员工进行甄选时所使用的手段”的调查中发现,使用最多的手段是面试(94.5%),以下依次是工作申请表审查(67.2%)、书面测试(34.4%)、工作模拟(7.6%),评价中心则无企业采用。这一结果显示,企业当前对应聘者进行甄选过度依赖面试的作用。而面试这种甄选技术尽管有一定的优势,如可以面对面感知应聘者的外貌、举止、应变能力、工作的态度及一定程度的人格分析,但面试是一种准确率较低的评价手段,因为面试常常受到首因效应(即第一印象)、对比效应(如面试中的顺序安排)、晕轮效应、雇佣的压力及非言语行为等多种因素的影响,从而使面试的主观因素大大提高,而客观性大大降低。而招聘雇佣中的人际关系因素也常常使得招聘有走过场之嫌,最终的决定因素是看候选人的背景、推荐人和自己的关系及候选人是否会威胁自己在部门中的地位。三、招聘收益的提高从以上的分析可以认识到,影响企业员工招聘有效性的因素是多方面的,从理论上来认识、提高招聘有效性的基本思路应该是一方面尽可能地提高招聘的直接收益和间接收益,另一方面要尽量地降低招聘的直接成本与风险成本。针对内蒙古地区企业员工招聘中存在的主要问题,要提高员工招聘的有效性,必须从转变观念入手,在招聘者、招聘渠道、应聘者评价等具体环节上加强管理,从而增加招聘收益,降低招聘成本,最终提高招聘的综合效益。(一)减少盲目性和随意性,完善企业招聘战略和规划招聘工作是否成功、有效,其实在很大程度上决定于招聘之前的准备工作,只有招聘前做好细致、充分的准备工作才有可能确保招聘的有效性。这一点对于内蒙古企业来说要尤为注意,因为他们很少重视招聘之前的准备工作,那么招聘之前究竟应该做那些方面的准备工作呢?1.认真进行工作分析,制定明确、详细的职位说明书和工作说明书。在实际调查中发现,除少数规模较大、管理比较规范的大中型企业之外,大部分中小企业很少认真地对职位进行工作分析、制定工作说明书,这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性,招聘人才无据可依,从而可能做出错误接受的决定,招到一些根本不是企业最想要的人才,这不仅大大提高企业的招聘成本,而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面,延误企业的发展。认真进行工作分析,制定细致的工作说明书,明确每个不同工作职位对员工的要求及考核的标准,确定员工的胜任特征,只有这样在招聘过程中才能做到有据可依,减少盲目性和随意性。2.依据企业业务发展及人力资源总体规划做好人力资源需求预测,按需招聘,提高企业招聘的计划性和系统性。一个成熟而规范的企业应该有明确的发展规划,长期的战略计划、中期的发展计划和短期的的运营计划应该形成一个完整的体系,相互支持、相互促进,没有计划就会失去目标。有价值的人力资源规划必须既具有内部的一致性又具有外部的一致性。内部的一致性是指员工招聘、甄选、配置、培训开发及绩效考评等各项人力资源管理活动应当是彼此协调与配合的。而外部一致性是要求企业的人力资源规划应当成为企业总体规划的一个有机的组成部分。因为企业开展什么业务、放弃什么业务等类似的经营决策都不可避免地与人力资源管理的各项活动联系在一起。任何好的计划的形成都是建立在对未来科学地预测的基础之上,人力资源规划也不例外。因此,企业应根据企业的业务发展及环境、技术等因素的变化持续动态地进行人员需求预测,然后对企业内部的人力资源进行盘点,以确定内部可能的人力供给,不足的部分则需要企业通过外部供给渠道来获得所需的员工。(二)绝对标准与等级在企业招聘中存在的重学历、资历的现象实际上源于对“人才”的片面认识。事实上对人才的评价有绝对标准和相对标准之分。绝对标准就是指对人本身所拥有的知识、技能和其他素质的综合评价后所划分的等级,等级越高,越是人才。而相对标准则是指适用性。对企业来说,人才不是越优秀越好,只有合适的才是最好的。因此,企业选人要以相对标准而非绝对标准为依据,具体体现为:人与企业的适应性、人与团队的适应性、人与工作的适应性三个主要方面。1.团队合作的必要性这一标准的确定要由企业文化来决定,即选人是德才兼备、以德为先还是以才为先?是强调个性突出还是团队合作?是开拓型还是稳健型?等等,这侧重于考察应聘者的态度、个性等。2.流程管理需进一步加强这一标准应由团队的功能与目标来决定。团队的目标是解决问题还是实现创新?是流程管理还是专项攻关?这侧重于考察应聘者的一般能力与素质,如沟通能力、协调能力、知识结构及合作能力等。3.确定招聘的标准可通过职务分析明确该岗位的人需要具备的学历、年龄、技能、体能等。这侧重于考察应聘者的专业能力与素质等。企业在招聘之前,应根据企业的实际情况(如企业的文化、拟招聘职位的团队的特性、职位的特殊技能要求等)确定拟招聘人员的胜任特征,即招聘的标准。标准要求应是具体的、可行的、可衡量的,比如应确定应聘者需要具备的技术知识、能力(包括学习能力、分析问题的能力、创新能力和团队合作能力等)以及个性特征等。只有掌握了标准,招聘人员才能做到心中有数,才能用心中的这把“尺”去衡量每一位应聘者。这样就能有效地避免招聘中单纯以学历、资历等绝对标准进行评价和筛选所导致的错误雇佣。(三)提高招聘的针对性和实效性内部招聘能为员工发展和晋升提供平等的机会,有利于在组织中营造一个更加开放、更为宽松的环境。企业和应聘者之间的信息是相对对称的,企业对被选人的工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握,内部员工由于熟悉企业业务、管理方式以及企业文化,因此更容易接受指挥和领导,易于沟通和协调,易于贯彻执行方针决策,易于发挥组织效能,这些都会降低招聘的风险成本。而且内部晋升的机制一旦形成,可以激励被提升者更加努力、提高工作效率;同时,也可以激励和鼓舞其他员工,提高他们的工作士气。对于内蒙古企业而言,一层一层从企业内部不断发掘和培养出来的人才尤为重要,尤其是那些与企业相关的特质型人才,一般很难在市场上“挖”到。即使“挖”到了合适的,企业也很难在短时间内检验和培养其忠诚度,将发展的大计委以没有忠诚度的人负责,对企业来说不只是成本问题那么简单。根据企业所在行业、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等,采用不同的招聘渠道,如中高级管理人才可内部提拔、委托猎头物色或参加高层次人才招聘会,软件开发人员适宜网络招聘,操作工人适合在劳动力市场招聘等,提高招聘的针对性。同时,还可以采用内部员工推荐的形式(当然对内部员工推荐人员的录用与否,最终要通过公平竞争。由用人部门和招聘部门决定),减少招聘的盲目性。考虑到内蒙古企业的条件,为降低人才利用的成本,还应不拘形式聘用各种人才,如临时聘用、钟点雇佣等。(四)人力资源存量的适应性从内蒙古企业的现状分析来看,它们不具备经济发达地区企业在薪酬结构、发展空间等方面的竞争优势,这决定了它在吸引人才方面的劣势,因此,必须立足于本地区的人力资源存量。强调立足于本地区更为重要的一个原因是适应性的要求。相对于不同地区的人相比,来自于同一地区的员工在文化背景、沟通方式、处事原则等方面有更多的相似性,这大大提高了聘用