组织规划设计对中小型企业招聘与配置的影响挪拉通科技 (苏州) 有限公司员工招聘与配置研究

组织规划设计对中小型企业招聘与配置的影响挪拉通科技(苏州)有限公司员工招聘与配置研究

在企业管理中，有效的人才组织计划和人才的相应分配是必要的。因此,组织规划和人才任用是人力资源管理工作中的重点环节之一。本文以挪拉通科技(苏州)有限公司为实例,对企业的组织规划设计对招聘与配置工作所产生的作用、影响以及结构化面试对上升期中小型企业的适用性,进行实证研究分析。挪拉通科技(苏州)有限公司是2005年11月由挪威公司投资成立的,主要生产电子、通信类相关产品。2006年至今,公司一直处于不断的扩大和成长阶段,从最初的4人到现在的近170人的规模,其中包括近80人的劳务派遣员工。公司目前分为五大部门,制造部30人,其中包括工程、生产、设备及测试等;项目质量部26人,其中包括项目管理、生产质量管理、供应商质量管理、质量体系管理;物料部23人,包括供应商开发功能、采购功能、关务及仓储功能;财务部6人;人力资源及行政部4人。一、中小招聘企业招聘出现的问题挪拉通科技(苏州)有限公司成立只有短短的两年时间,企业发展时间较短,在最初阶段,其主要精力放在生产质量的管理以及供应商本地化的开发,而对人力资源管理的重视程度不足。但是处于迅速成长阶段的公司,对人力资本在数量、质量上的要求不断提高,现有的人力资源配置已经无法满足企业快速发展的需要,企业急需补充新的技术人员及具有管理经验的中高层管理人员。招聘工作就成为非常重要的环节。招聘的目的就是在最恰当的时间,将最合适的人招聘进来,并将其安置在最合适或最需要的位置上。但在实际操作中,想选对人不是件容易的事,有时会事与愿违,目前招聘工作中遇到的几方面问题:(1)招聘信息发布后,简历筛选困难,应者如云,每天收到大量简历,但是真正有质量的不多。(2)工作分析落后,岗位说明不清晰,满足不了企业的发展需求。在以往的招聘工作中,都是部门经理想要什么人,直接提出招聘需求,人力资源部落实执行。有时有些通用性差或是专业技能要求强的职位,时常出现招募很久未果的情况,所以当需求部门发出人手告急消息时,只好退而求其次,选一个及格线上的人选。(3)目标人选要求不明确,有些部门提出人员需求时,并没有完全想清楚是临时性的人手短缺还是长久的业务需求,或是对人员的各项指标要求不明确。(4)招聘采用的方式和流程主观随意性大,没有对企业的战略目标、组织规划设计及员工的工作岗位进行细致分析,没有形成一套适合自己的规范化招聘流程。从而造成了人力资源成本上升,员工的工作积极性及工作效率下降,最终导致招聘的投入与产出效果不理想。二、建立有效的招聘和配置流程和管理模式1、岗位需求分析企业在招聘之前,需要做两项重要的基础性工作,即人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测,判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡,即在数量、结构、层次多方面平衡。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的需要,弥补企业岗位的空缺,因此其最直接的目标是获得在该岗位所需要的人,对岗位的分析则十分重要。工作分析就是分析企业中的这些职位的职责是什么,这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。而且招聘计划和工作分析两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。用人部门往往在人手不够时,向人力资源部申请增加人手的需求,这时需要人力资源部做一个判断,人力短缺是阶段性任务还是持续性业务造成的?从业务发展预期来看,可能需要增加人手,那么何时是引进的恰当时间?如果是由于人员离职或调动而产生的需求,那么是否可能通过部门内人员重新调配或是业务流程重组来满足需求?带着这些问题思考,对每个空岗进行考量,筛掉虚假的岗位需求后,对确实需要招聘的职位,明确岗位职责和任职资格(包括专业技能、核心技能等),形成标准化的书面格式和内容,按程序报请相关人员并获得批准。通过一系列的流程来保证所招聘的岗位及人员能符合业务需求。除常规的专业技能的要求外,一定要注意明确核心技能的要求,这种核心技能是由公司的理念、价值观和职位特征所界定的,包括团队精神、沟通能力、创新意识、逻辑推理能力、工作的原则性与灵活性尺度的把握等。2、招聘信息的处理顺序没有绝对好的渠道也没有绝对不好的渠道,关键要看怎么利用,何时利用。通常的招聘渠道主要有公司内部招聘、报纸招聘广告、人才市场招聘会、网络招聘广告、猎头公司(人才中介机构)、校园招聘、熟人推介等。正确的处理顺序应是先内部后外部,如果公司内部人员对该岗位有兴趣也有能力做好,而且可以通过招聘填补调整后的空岗来保证公司业务不受影响的话,就完全可以内部招聘实现,轮岗本身也是一种激励,有利于人员成长。外部的渠道根据所招聘的岗位要求不同需要相应调整,比如公司在招录高管时,通常会通过猎头(人才中介机构)来完成,中层及以下职位会选择报纸或网络的渠道发布招聘信息。在报纸发行比较发达的地区,多选用报纸媒体发布,在网络发达的城市,常选用网络媒体发布招聘信息。当然,选择哪份报纸或是采用哪个网络时,都需要事先做好调查,以便有的放矢。3、招聘实施的匹配性原则在岗位要求与素质分析的基础上,确定录用应聘者的基本标准。公司选择的人肯定是要对个人和团队绩效有影响的人,在确定录用应聘者的标准问题上,应该考虑三个匹配性:(1)人岗匹配。也就是应聘者在所应聘岗位上能够做,对应招聘素质要求上的基本要求和知识、技能、经验要求。(2)个人和企业的匹配。也就是应聘者能认同公司的企业文化,能与组织角色、上司、团队结构等方面匹配,使应聘人到企业后能够发挥,能与大家一起干。(3)个人和企业发展匹配。当公司发展时应聘者能跟公司一起进步。通过三个匹配性重要程度的排序,确定选取应聘者的录用标准。4、结构化面试。在充分利用可转换的技术,在个人在确定应聘者的素质要求和录用标准以后,针对需要测评的维度进行结构化面试题目设计,结构化面试设计更多的是采取关键事件行为题和情景题,以便面试时能够测评应聘者各个素质的具备程度。结构化面试题目的设计更偏重于技能和职业素养,因此结构化面试题目设计重点是考察应聘者的技能,特别是可转换技能。在进行结构化面试题目设计完成以后,对问题进行排列。原则上先易后难,循序渐进,先熟悉后生疏,先具体后抽象,从应聘者能够预料的问题出发,让其逐渐适应,展开思路,进入角色。在设计完结构化面试题目后,还需设计面试评价表。对于每道题目以10分制,按五段分值1、3、5、7、9,这样有利于应聘者档次的拉开,便于最终录用的决策。在完成结构化面试题目设计及实施步骤设计后,有效挑选和组建面试官队伍,这也是确保结构化面试成功的关键环节。进而分配面试官中谁负责面试提问、评价和相关事项的说明;谁负责面试人评分的收集和统计工作;谁负责面试考场内外的管理。在组建面试小组以后,还把设计好的问题分配给特定的面试人,准备好面试提问次序。有必要还要对面试小组成员进行培训,使其基本熟悉整个结构化面试操作。5、实现人岗匹配由于公司在招聘实施前开展了对所需招聘岗位的工作分析,确保在人员选拔过程中得到企业所需的人才,对新员工培训,明确自身工作职责,有效发挥其工作的主观能动性,实现人岗匹配,最终使企业的人力资源达到最佳配置,有效解决原有企业人力资源管理中存在的问题。通过结构化面试满足企业目前自身发展的性质,对其人力资源管理实践提出了实用、易行、快速、效果明确等要求,从而大大改善了企业在人力资源管理中的不良现状。6、重视人力资源组织规划当确定录用一位候选人后,需要完成做出录用决策、背景调查、决定薪酬福利、出录取通知书。当候选人入职后,在一段试用期阶段,应该有一个评估与反馈,包括招聘成本评估、录用人员评估、综合评估、撰写招聘小结。招聘工作是人力资源管理中非常重要的环节,选择合适的人才,到合适的岗位,是帮助企业迅速发展的手段之一。但是做好招聘工作,必须要有好的人力资源组织规划,组织规划与人才任用密切相关,相辅相成。建立丰富而务实的组织规划、规范而完善的人才任用管理体系,是企业人力资源管理工作成功