企业发展中期战略规划

公司发展中期战略规划将来的一年，将是公司实现跨越式发展至关重要的一年，是扎实公司基础、哺育核心竞争能力、实现管理提高、战略构造调节、转变成长模式的一年。根据上述战略评定以及发展态势展望，对将来一年的规划，公司将着重以公司职能战略、组织战略发展为基础核心，以财务规划、组织构造和人力资源管理为资源保障，来设计年度具体战略实施方案。一、公司治理（一）公司发展战略阶段定位（1）第一阶段—XXXX年至XXXX年这一阶段是公司完毕“大规划”战略目的的准备期和发展期，重要特性体现为公司资源、文化的整合与传输、公司战略意图的上传下达、组织构造调节、工程项目与创新激励机制的健全与完善、成本与质量管控等等，战略重心是以潜利润哺育、开发为重要绩效考核指标的管理提高和产能构造的进一步调节。（2）第二阶段—XXXX年至XXXX年这一阶段是公司完毕战略初步目的的决战期和收获期，重要特性体现为项目建成、稳健运行、快速发展、战略层面业务逐步走向成熟，公司的战略重心是哺育本身各产业特别是主导产业的核心竞争力，完毕人才与管理平台的提高。这一阶段公司初步进入稳定的收获期，同时又是实现公司高速度发展，为下一种发展计划扎实基础的核心时期。本阶段公司战略层面业务开始实现利润增加，着手哺育第三层面业务所需能力，并逐步涉足资我市场运作，力求有所建树。同时哺育一批精干的资本运作人才，并基本剥离不有关的产业，本阶段的战略重心是资本运行和种子业务经筛选后发展成为第二层面的战略业务。在XXXX年度，公司的职能战略发展初步实现了既定的发展战略目的“五化”方针，即：原则化生产、专业化管理、资本化经营、合作化开发、品牌化发展。重点把握了公司项目“建设年”、公司内控“质量年”的核心管控理念。严格意义上公司在XXXX年组织战略的实施上，含有很大的成果。公司立足现有的各项内控方法进一步动态打磨，按照科学的组织管控办法，逐步深化、分析、集成、升华，形成管理体系，按照扁平、集约的管理方针，分别贯彻到公司的战略管控、财务管控和业务管控三个系统单元内，使之规范化、系统化。组织战略的有效实施，直接促成了XXXX年的分阶段工作成果，如XXXX项目的顺利开工建设、指挥部新址的建设及使用等等。（二）构建业务运行系统在XXXX年度内，在公司董事会的领导下，公司逐步哺育成含有XXXX特色的组织管控战略模式。模式的诞生直接产生了系统的需求，在对的的管控模式下，通过如何的管控系统来实现组织目的，是XXXX年的战略构建重点。1、构建以战略管理、实施为重点的业务运行系统根据公司总体战略布署和分解后的工作计划，把XXXX年的重点业务工作、流程用1-12月时间来编排，每月应当做些什么，到那个月应当达成什么效果，获得多少成绩，出现了那些失误、如何纠偏，这就是业务运行系统。业务运行系统由四个模块构成，构造了一种严密而有效的实施系统，确保将公司制订的任何战略举措都能够转化为实际行动，且卓有成效；并且，它是一种制度规范监控下的平台，各个职能部门领导及有关执行经理和员工都会在这样一种制度化平台上针对业务实施状况，对比差距，交流经验。构建以战略管理为主的业务运行系统，核心的起点是将公司的战略目的按照年度的经营预算计划进行分解，并且通过量化的经营目的将公司战略转化为部门和个人目的，通过核心行动方法定义公司的阶段性里程碑，通过薪酬考核将员工的努力转化为实际的收获。2、引进价值链管理，努力实现公司价值增值最大化在业务运行系统中核心的节点是“价值链管理”，把每一种阶段目的全部的经营活动作为一种整体进行管理，将劳动、资本、技术和管理多个生产要素都纳入管理的范畴，使各部门、每一名员工都成为一种价值链联盟单元，把范畴扩大到参加公司价值发明的全部生产要素上。通过价值链的基础管理，进行价值链分析，分析哪个环节发明价值、哪个环节侵蚀价值，并细化增值环节，对有限的资源进行合理分派，构建和重塑价值流和业务流。3、业务运行系统的四个模块（1）经营预算计划--干什么，怎么干第一种模块是根据公司的战略规划，在每个财政年度的最后一种月制订经营预算计划，将计划任务层层分解；通过经营预算计划将战略规划贯彻到各部门的具体行动上，使战略规划变成可执行的计划。在这个模块中一定要加强“价值链管理”的分析，以确保经营预算计划的科学性。经营预算计划由三部分构成：量化的经营目的、核心行动方法和资源需求。（2）核心职责--由谁干，干得怎么样第二个模块是分析各部门的核心部门职责、核心岗位职责，拟定核心业绩指标（KPI），确保指标与战略规划一致，使得绩效能够衡量和管理，从而做到靠业绩用人而不是靠感觉用人。在这个模块中要充足发挥人力资源的岗位分析评价职能。（3）业绩跟踪--纠偏与加速第三个模块是业绩跟踪，如果没有一套业绩跟踪系统，公司年初的计划一定是“假”计划---流于形式，不能实施。业绩跟踪模块对实际运作进行管理和控制。通过对差距和问题的质询和改善，促使战略目的的实现，加紧公司改善速度，使公司获得持续成功，从而做到科学的管理经营而不是依靠感觉经营。业绩跟踪系统由各职能部门的业绩报告、业绩质询会议平台和行动改善计划构成。业绩报告体系实现过程管理和控制，业绩质询会议实现问题的发现和解决，行动改善计划实现管理优化和最后目的的完毕。上述指标的鉴定要以人力资源的岗位分析评定佐证。（4）绩效考核--奖优罚劣第四个模块要通过绩效考核，确保每个人的工作动力与努力方向与公司战略规划相一致。通过严格科学的绩效评定办法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。（三）构建绩效管理系统公司的职能战略的实现要靠组织战略的实施来确保。相辅相成的公司的业务运行系统的有效运作要靠绩效管理系统来护航。以战略为导向的绩效管理系统是在公司整体战略指导下，以系统化思想管理公司绩效，发明以组织绩效为导向的公司价值理念，用于实现公司价值最大化的一种战略管理活动。战略性的绩效指标,是涉及财务指标、工程建设指标、内部运行指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间互相的因果关系实现绩效考核--绩效改善以及战略实施--战略修正的目的,从而将公司的长久绩效和短期绩效协调在一起，并最后实现战略目的。以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现着公司的战略指导思想，规定公司在全过程、全方位参加，它与计划、组织、领导和控制等全部管理活动发生联系，并且以各职能部门为绩效管理中心，以部门经理为绩效管理负责人，大量具体工作是由各部门自己通过每一名专业员工支撑、上下互动的过程来完毕的。在这个系统中人力资源在制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面要发挥重要作用。实施环节以下：1、研究运行目的，拟定核心业绩指标分析业务运行系统的战略目的，从财务指标、工程建设指标、内部运行指标和员工发展指标四个方面找出公司的核心绩效指标；通过经营预算计划将公司的战略规划贯彻到部门与行动上，运行系统目的变成可执行的计划；结合公司的核心绩效指标和部门行动，拟定岗位核心业绩指标，使得绩效KPI能够衡量和管理。按照"横向到边,纵向终究"的原则规定，以全方面预算管理为重要手段，将设计规划目的转化为特定任务（KPI）并层层分解到每一名员工，形成"千斤重任有人挑,人人肩上有指标"的格局.2、完善绩效管理制度，辅导绩效管理根据运行系统目的的牵引规定设计、修改完善绩效管理的各项制度。绩效管理制度涉及：《绩效考核制度》、《薪酬及奖励制度》等。拟定了指标和制度，就要进行绩效管理的辅导。对管理者的辅导重要集中在绩效管理理念、政策和技巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬构造等，统一考核的原则，提高管理能力。对普通员工的辅导重要集中在公司文化的认同、沟通技能和对具体目的的理解，实现自我检查、自我评价和自我管理。3、业绩跟踪、绩效评价和反馈通过业绩跟踪实现对差距和问题的质询和改善，促使战略目的的实现，加紧公司和员工的改善速度，使公司和员工获得持续成功。通过严格科学的绩效评定办法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。4、绩效奖罚“只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”(美国绩效管理专家托马斯.B.威尔逊)。因此，考核结束后应立刻兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核成果，根据考核成果决定薪酬、奖励以及任免干部。（四）人力资源战略人才是第一生产力，人力资源的有效配备是公司实现目的最根本的确保，在本规划期内，公司将坚持以公司效益提高为核心，紧紧围绕工程建设、组织保障需求，培养与引进相结合，不停提高人力资源整体素质，为吸引、保存和发展优秀人才发明良好环境，同时做到超前规划、提前储藏，随时为公司战略发展提供动力支撑。1、全员素质提高，建设复合型人才团体。现在公司的人力架构基本能确保公司基本任务的完毕，总体归纳为“四少”，即有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，基层员工达成“精一、会二、懂三”的素质规定少之又少。XXXX年要继续组织多个类型的知识、业务、技能培训，提高员工的理论知识水平和个人综合素质，给员工发明一种不停自我提高、发展能力的机会和平台。另首先，则主动运用个人绩效考核、末位裁减等管理方法，实施优胜劣汰，加速“血液流通”，强行使人力资源整体素质得到快速提高。2、人才激励机制。针对员工不同层面的不同需求，建立一整套完善的激励机制，实施不同的激励方法，持续激励的重点将向重点部门、骨干员工倾斜。如对普通员工，激励多学多干，以物质激励为主；对管理、技术骨干，则应制订目的管理，提供物质奖励与高级培训等精神奖励相结合的激励方式；3、规范员工评价制度，做好接班人计划。在持续地引进人才和培养人才的同时，应根据每位员工的学历、经历、专业、经验，建立个人培训档案，进而建设公司人才储藏库，做好和规范员工评价制度，拟定核心员工和骨干员工。同时，应针对不同岗位制订对应的接班人制度。对于普通员工，做好顶岗计划，重视员工工作动机和工作需求，实施传、帮、带，逐步挖掘个人潜力，做到专而精。对于技术和骨干人员，则结合其个人职业规划，加强重点培训，做好人才储藏。对于中高层核心人员和后备干部，要制订个人发展规划，引进评价模型，坚持走内部培养的道路，以确保公司战略实施的延续性和团体凝聚力。4、沉淀、凝练、升华公司文化，提高公司凝聚力和竞争力公司文化是公司长久生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是公司领导层倡导、上下共同恪守的文化传统和不停革新的一套行为方式，它渗入于公司的各个领域和全部时空。通过公司文化的建设实施，使公司人文素质得以优化，归根结底是推动公司竞争力的提高，增进公司经济效益的增加。公司自诞生之日起，公司文化便与生产经营一道，不停发育和成长，形成了“艰辛创业的拼搏精神，永攀高峰的竞争精神，顾全大局的主人翁精神”和“实现价值，挑战将来”的公司精神，为公司发展提供了强大的文化动力。但是随着经营业务的逐步开展，公司文化特别是品牌意识未予以足够的重视，也未意识到公司品牌对于公司生存和发展的战略意义，因此公司缺少对公司文化有效地组织与宣传，使已竣工工程业绩在将来市场开拓上不能发挥它应有的作用。在当代公司管理中，重要有两种有效的手段，一是制度，二是文化。两者一硬一软，一刚一柔，互为补充。管理的核心在于如何运用这两种手段最大程度地整合公司资源，调动广大员工的主动性和发明性。（五）公司管理升级方法“6强化”1、强化公司综合管控、综合协调的能力公司执行力强弱重要看对工作的综合管控、协调能力，含有这个能力的部门是公司综合事务部，不是其它各专业部门。表象上综合事务部的职能是后勤保障，但其真正的管理职能是综合管控、综合协调，协助公司润滑各专业部门，求同存异，消化矛盾，实现公司战略目的。因此，加强公司的管控能力是非常必要的。2、强化管控体系贯彻要持续建立、健全、完善公司规章制度规范体系。在调节机构设立和人员分工后，要及时编制部门职责和岗位职责，建立和完善多个管理和奖惩制度，做到责、权、利真正的统一，提高公司员工工作的主动性和主动性，提高公司运作效率。在规划期内，管控部门要持续完善、更新公司制度体系的编制工作，用以指导各部门运行。有关人事、劳资、行政、后勤、采购、财务等综合保障工作要细化工作流程，事必有章可循，有法可依，有法必依，违法必究。3、强化流程、原则、规范的推行在XXXX公司制度集成的基础上，强化贯彻公司内控流程、业务原则、专业规范，以管理体系为准绳，逐步向“企标”迈进，在执行制度上不讲条件，不讲客观，不打折扣，只有这样才干切实提高规范化运作的水平。4、强化项目建设把控XXX部在XXXX年的任务非常繁重，对报批单位、外包单位、协作单位、政府机构要把控到位，并制订切实可行的部门规划。5、强化公司外联一要充足市场调研，认清市场实质，加强公司信息化建设；二要完全吃透政府各项政策、有关指标和规定；三要根据周边产品特性实施符合目的消费群体需求的差别化产品定位。四要强化整合社会资源思路。进一步加大政府公关拓展力度，和乡政府及国土、规划、税务、建设、工商、人力等各个政府职能部门建立良好关系，充足运用政府政策资源。6、强化公司发展畅通渠道加大公关力度，充足发挥一切有利、有力的因素，运用一切能够运用的资源和优势，加强同各级政府部门、设计院、业主等单位的联系和沟通，及时掌握政策性信息，投资动态和市场动态。广泛收集信息，认真筛选信息，有效把握信息，加大信息储藏，拓宽信息渠道，建立起一套程序规范、上下畅通的信息渠道和关系网络，切实发挥其在投标过程中的重要作用。二、品牌建设(营销宣传计划)、招商运行通过XXXX年公司在网络推广工作上的加大力度。“GS品牌”在媒体受众中初步形成了一定的认知度，那么在XXXX年公司品牌的推广上就要向提高美誉度、忠诚度的比率上发展。在本规划期内，GS要将品牌建设作为一种重要职能战略来抓，重点要在下列几个方面着手：一是认真分析和把握文化地产的产业环境，通过SWOT分析，尽快制订适宜的品牌规划；二是拟定本公司的久远发展目的及可操作的公司文化建设方案。三是建立一套完整、合理、高水准的CIS（corporateidentitysystem的缩写,意思是公司形象识别系统）。四是拟定品牌档次与目的客户群的关系。五是建立客户关系管理系统。六是进行品牌深度管理，培植品牌文化，提高品牌优势。在建设市场适应型文化方面,要主动哺育敢为人先,百折不挠,不怕竞争,业主至上,快速反映的含有强烈开拓意识的文化,创立学习型组织.要按总公司战略规定,着力在媒介宣传平台上推出GS的"四个形象",即:推出公司理念形象,传输统一的文化理念;推出公司行为形象,展示规范的行为方式;推出公司视觉形象,呈现鲜明的视觉规范;推出公司品牌形象,传递互动的品牌效应。三、财务管控回想XXXX年的公司财务状况，能够看出随着公司生产经营规模的不停扩大，流动资金和固定资产投资所需资金较多，融筹资压力很大，这就为XXXX年的财务规划提出了更高的规定。1、研究作业成本、实施作业成本管理是公司财务将来一年成本管理的重要办法和思路。财务成本管控是执行、调控公司年度预算的杠杆，是含有战略意义的管控办法。为此要引入作业成本链分析，为公司生产经营决策提供精确信息，指导生产经营活动对的有效地执行必要的作业，消除和精简不能发明价值的作业，达成减少成本，提高效益的目的。财务不仅仅要稳妥，更要有战略高度。2、进一步发挥财务的结算功效、调控功效和服务功效，抓好资金管理，加强资金调度，合理安排资金，控制债务规模，加紧资金周转，减少融资成本，控制财务风险，避免资金沉淀，提高资金的使用效率；3、金融机构融资对外进一步加大融资力度，稳定和发展良好的银企关系，加强与银行的沟通和交流，采用主动的融资方略争取银行更大的授信额度。采用多个融资渠道相结合的方法，如通过资信项目信贷、不动产抵押贷款、担保贷款等方式，融通生产经营和项目投资所需要的资金。四、风险