市场部管理制度含营销激励机制

市场部管理制度含营销激励机制市场部管理制度目的响应公司有关“流程管事，制度管人”的理念，规范部门经营活动、提高经营效率及质量，根据业务推动做好客户服务工作，同时严把内部管理，对内树立部门形象，对外建立公司品牌。合用范畴公司市场部全体人员。渠道开拓工作市场信息收集与管理每天定时收集行业政策、市场指导等信息，并做好内部信息的更新。对项目信息、政府信息、施工单位信息保持敏感度，并进行筛选。收集竞争对手、竞争产品等信息，进行系统分析整顿，其中，对同类产品分析重要涉及一下内容：同类产品在竞争对手全年生产总量的饱和度分析。客户对产品质量的反映及技术规定。同行业产品更新及技术质量改善的进展状况。市场活动管理根据收集的信息，制订经营计划，责任到人。每月29号前，根据实际状况及考核指标制订下个月的工作计划，并进行分工；每七天周五制订下周的周工作计划，并每天反馈经营状况。通过周例会及月度总结，跟踪经营状况进展及汇总存在的问题，必要时请领导出面协调解决。客户接待实施细则客户来访信息收集接到来访告知后，立刻与客户对接时间节点（涉及出发时间、到厂时间、人数、人员姓名及职务）以及客户所需要理解的资料。提前理解客户单位背景状况及重要人员信息及偏好。接待流程制订及人员分工根据获得的信息，制订具体的接待流程，并提交接待申请表至行政部，重大接待由市场部市场专人牵头组织接待小组人员开会，分工进行做好接待准备，接待信息通过接待流程表形式在内部公布告知（附件：接待流程表模板、接待申请表模板）。宣传工作每次接待工作完毕后，需编写新闻稿，并根据接待的规模、议题的重要性，挑选重点新闻稿在公司微信公众号、公司门户网站等进行公布。制作公司宣传画册，并每六个月更新或增加宣传内容。制作公司宣传视频，涵盖公司形象、生产工艺流程、优势等信息，并每年根据实际状况进行优化。项目跟踪规范项目信息与进度确认项目存在后，第一时间找到项目的总包方/业主，及项目的重要负责人，并主动与项目重要负责人获得联系，理解项目的概况，明确项目与否采用预制、总包定标还是业主定标，并录入项目跟踪台账（见附件）。如临时无法获得项目联系方式，则采用直接到项目现场拜访，争取与项目经理或其它重要负责人面谈，现场拜访需带上公司资质资料、宣传画册及个人名片等，另随声携带移动硬盘或U盘，极力获得项目施工图纸及PC构件图纸，并查看项目施工现场概况，为后期投标现场方案做准备。业主/总包方需求向业主/总包方宣贯我司的实力，同时理解对方的需求及关注点，并做简朴解答，同时汇总问题，回复对方我方将尽快提供具体的针对性方案。邀请业主/总包方到工厂参观考察，理解生产工艺流程。分级营销制度根据项目跟踪台账，明确项目预制规模、施工难易程度等状况，先由市场部专人与业主/总包方接触探底，重点理解业主/总包方对厂家选择的偏向性，结合业内竞争对手的中标意向，记入项目跟踪台账状况阐明进行考证，并上报分管领导，由分管领导汇总公司领导层意见后，决定与否继续跟该项目或与否投标。在经营过程中，如碰到本身无法突破或解决的问题，应上报上级领导或分管领导，并视状况安排公司高层与对方高层对接。投标签约规范专项投标小构成立项目信息核准通过后，对接项目招标文献接受，由市场部牵头成立项目专项投标小组。投标小组准备工作，制订投标小组项目跟踪表，完善项目基础信息，组织投标小组会议，根据招标文献规定及前期经营收集的业主/总包方的关注点，按商务标、经济标、技术标三方面进行分工，各项任务贯彻到人，并规定各项工作完毕时间节点。投标资料归口及递送投标小组各组员编制好各自负责的标书内容后，统一提交至市场部归口，市场部整顿检查并汇总投标全部文献资料，提交分管领导审核，核准项目成本、利润及收款方式等内容。投标文献审核无误后，由市场部负责递送，并做好投标文献备案留底及后续标的跟踪工作。开标、议标及定标跟进标书投递后第一时间与业主/总包方招采负责人联系，理解项目开标的时间，无法明确时间节点的，原则上在预估的开标时间前2天再次与招采负责人联系确认，并做好统计。投标后做好跟进工作，与业主/总包方保持联系，理解需求并主动配合，力求议标机会。对于特殊的项目，如开标即定标的项目等，确认开标时间后，提前上报公司领导，做好开标前工作。接到议标告知后，准备好资料，组织公司有关议标人员，并内部做好议标方略后前往对方公司进行议标。根据议标的成果，组织投标小组修订标书，并与对方保持亲密联系，侧面理解竞争对手动向。标书修订后，在规定的时间内回复给对方，并传达中标意愿及服务确保。议标成果回复后，跟进项目定标进度、时间，必要时协调对方高层与我方高层见面洽谈，推动定标效率。会议纪要及合同订立、交底接到中标告知后，与招标方再次确认中标信息，特别是价格、工期、支付条件等信息，并写进双方会议纪要，由双方签字确认，并留底作为双方合同的有效构成部分。与招标方明确合同版本，争取采用我方版本，并将原会议纪要有关条款纳入合同条款，交由公司合约负责人提请合同评审，评审通过后，跟进合同双方用印，并在公司内部组织合同交底。二次经营二次经营的指导思想：以确保项目安全质量为前提，以实现减亏增效、减少成本、方便施工为原则，以实用可行为原则，以真正指导业务工作的开展为目的。在公司项目管理有关部门做好现场技术指导及服务的过程中，市场部也同时组织项目定时回访，理解进度、需求和项目存在的问题，反馈到公司层面组织针对性会议，拟定解决方案及优化方案。具体方法以下：根据项目工期特点，制订项目中标后一周内/一种月内回访项目，并制订计划拜访业主。根据回访收集的信息及问题，反馈给公司有关部门，并协助方案的实施。参加项目成本分析，理解影响成本的重要因素，对比竞争对手的报价，分析优劣势，为下一次项目投标做好准备。营销激励制度目的：为激励市场经营人员，提高工作热情，同时提高项目投标的质量、确保项目中标的效益。营销奖计奖以下系数：以项目中标为导向，未中标项目统一按每人200元/项目对营销人员进行补贴；配合投标项目不作补贴。项目中标，计奖系数：中建系统项目，按项目合同总价计提0.3‰。中建系统以外的项目：投标利润不不大于10%（含10%）的，按项目合同总价计提0.5‰；投标利润不不大于5%（含5%）不大于10%的，按项目合同总价计提0.3‰；投标利润不大于5%的，按项目合同总价计提0.15‰。分派比例分派比例向一线倾斜，向营销倾斜，加大营销人员的分派比例。专项跟踪人员重要协调人员决策人员其它人员60%15%15%10%发放原则：按季度发放营销底线管理目的在于进一步加强市场营销底线管理，提高承接工程合同质量。新承接的项目必须符合下列底线原则合同额原则：房建工程合同额原则上不低于1000万元；厂房工程合同额不低于400万元；安装、市政等专业合同额不低于200万元（已订立总承包合同的后续专业工程除外）。付款原则：工程预付款比例不低于10%。工程进度款付款比例分为两种状况：按月进度付款：付款比例不低于85％（含工程预付款），工程竣工办理总结算时付款不低于95%（含工程预付款）。按大节点付款：付款比例不低于85％并同时满足下列四个条件：A付款第一节点原则上不超出工程总施工进度的20%；B垫资额度（即产值）比例原则上不超出项目自行施工总产值的15％；C付款第一节点之后的节点付款原则上按每增加20%施工进度付一次款；D工程竣工办理总结算时付款不低于95％。利润原则住宅类项目预期净利润率不低于10％；按大节点付款且初次付款不超出工程总施工进度20%的项目，净利润率不低于15％；垫资超出工程总施工进度20%的项目，净利润规定一事一议。下列几个特殊状况需报公司同意后可适宜放宽底线管理规定，一事一议。预制率达成50%以上且模具摊销成本占总成本比例低于10%的项目；按月进度付款比例不低于90％（含预付款），净利润达20％以上，可适宜放宽对合同额的规定；战略客户以及纳入大客户管理的大业主的项目；战略性项目；其它特殊状况。信息保密鉴于市场部在投标环节中的特殊性，对于项目的跟进信息要注意保密，特别是业务/总包方提出保密规定的，要做好加密、保密工作。另对于公司投标的信息，如价格、利润点等信息，在未经公司同意状况下，不得告知公司以外的人员，投标信息原则上限定在投标经营小组范畴内。同时，要做好标书的存档保护工作，如需提供应第三方单位作为参考，需经公司领导同时后，方可发放。部门日常管理考勤每七天一至周六正常上班（节假日及公司另有规定的除外），严格按公司规定，上班时间为8:15~11:45；13:30~18:00，不得迟到早退。加班及调休部门全体需严格按照公司规定上下班，如因工作因素，需要加班的，应做好统计，并根据加班时长，可适宜申请调休。展厅维护及资料管理展厅电子设备定时维护。展厅展示内容定时更新维护。资料及文档管理客户资料整顿更新留档竞争对手资料收集投标项目信息资