销售管理培训（汇编）

销售管理培训销售模块培训内容客户管理价格管理折扣管理订单流程其他订单处理退货处理模块集成客户管理1客户预置参数类录入并维护客户信息建立客户之间的关系合并客户(或客户地址)客户是销售的对象，所以维护客户资料的十分重要的。在中，我们可以建立详细的客户档案。客户预置参数类1.1付款条款信息与客户对帐要求基于币种的赊销金额限制客户的缺省的信额度

可在客户预置参数类中预先设定同类客户的相同信息。录入维护客户信息1.2客户电话电话联系人客户关系预置文件地址联系人可以建立详细的基本客户信息和地址信息。录入维护客户信息－基本信息、地址信息1.2.1客户基本信息包括客户分类，公司联系方式，联系人情况、银行帐号、付款方式、付税情况、信额度等等。客户地址信息同样包含了上述的信息。即每个地址都可以有自己的联系人、帐号、付款等情况。对于一个客户来说可有多个地址，分别有不同的用途。例如：A客户分别有四个地址，分别是上海办事处：用来接收厂家开出的发票和催帐信。

(billtoanddunning)

镇江码头仓库：用来接收厂家送来的产品。(shipto)

北京销售处经销处：用来接收厂家送来的产品。(shipto)

深圳公司：用来接收厂家发出的产品宣传资料。(marketing)建立客户关系1.2单向关系

主要客户的付款可以核销相关客户的发票相关客户的付款不可以核销主要客户的发票双向关系两者之间可以互相核销发票。

客户之间可相互或单向的核销对方的发票。合并客户1.3合并方式：合并重复客户及现有业务记录

按客户合并 按客户地址合并

作用 删除或无效老的客户信息错误建立重复客户 客户组织结构调整 企业兼并例如1：A客户被B客户兼并，则B客户与A客户合为一个B客户。例如2：A客户与B客户携手建立某集团，则A与B合为C。

两个客户合二为一即为合并客户价格管理2价格清单用来维护企业中产品的价格。同一个产品可以有不同的价格。可以根据地区有所不同，也根据币种的不同而不同。例如：客车面向全国销售时，由于各地区的市场承受能力不同，所以会使用不同的报价，即不同的价格清单。

假如客车开始在国际上销售，对于不同国家的货币，应该要有不同的价格清单。如按美元计算的价格单；按日元计算的价格清单或按欧元计算的价格清单。折扣管理3订单的折扣管理可以事先设定好，根据数量或金额打折按订单打折按栏目打折折扣与客户按订单打折3.1根据订单打折就是根据销售订单的总金额打折扣。打折扣有两种形式，分别为百分比方式和固定金额方式。例如：有一个客户要买100辆大客，签订销售订单，其总价是

200000元。现在，根据该订单的总金额，若采用百分比折扣方式，打2％的折扣，则该订单总金额将变成200000×（1－2％）＝196000元。若按照固定金额的打折扣方式，打20000元的折扣，则该订单总金额将变成200000－20000＝180000元按栏目打折3.2根据订单栏目打折就是根据销售订单定购栏目来打折。打折的对象可以是根据物品、订单类型、协议、协议类型。打折可以根据客户定购的数量或金额的多少来打。例如1：有一个客户要买A型号客车20辆（单价15000元）和B型号客车30辆（单价20000），我们对A型号车打2％折扣，对B

型号打1.5％折扣。所以，订单上每个栏目的价钱是294000元和591000元。例如2：若一个客户A买120辆客车，另外一个客户B40辆，则按定购的数量打折，A客户可以享受3％的折扣，而B客户只有1％的折扣。若单价都为15000元，那么A应付1746000元，B应付

594000元。例如3：若一个客户A买120辆车×单价5000元＝60万元；客户B买40

辆×单价20000元＝80万元，若按金额打折，A客户可有2％的折扣；B客户可有3％的折扣。折扣与客户3.3系统中设定的折扣可以指定客户。即哪个客户可以用哪个折扣。例如：A客户与厂家有长期业务往来，并且付款情况一直非常良好，则我们可以给予优惠的折扣。

B客户与厂家只有零星采购关系，并且几次拖欠帐款，所以，我们可能给予极低的折扣甚至没有折扣。订单处理4从输入订单开始到发货、产生应收帐的过程称为订单处理。例如：运行应收帐界面输入订单审批订单发放订单发运订单运行库存界面关闭订单定义定单周期定义定单编号来源定义定单类型定义地区代码定义销售员定义信用检查规则前提条件:参数设置建立订单前提4.1订单周期4.1.1订单周期表明了订单的处理过程。例如：在系统中，一般订单的处理从输入订单开始，中间经历了审批、发放、发货、产生应收帐、关闭等几个步骤。订单周期即是这些步骤的总称。订单周期可根据实际对实际订单的归类，产生不同的订单周期。例如：订单需要审批是否产品可销售。但有的情况是，实际物品已被销售，我们需要后补订单。这时，该订单不需审批。这样，就产生了两种订单周期。订单动作表明了可对订单采取的操作订单状态表明了订单现在哪个操作可以做。订单周期中的订单动作和订单状态4.1.1.1订单周期包含了订单动作与订单状态两方面内容。例如：订单动作订单状态输入预订审批通过/未通过发放全部/部分发运全部/部分拖欠订单发放全部/部分库存界面完成/未完成应收帐款界面完成/未完成订单编号来源4.1.2订单编号来源即针对不同的订单分类，可有不同的订单编号方式。例如：在系统中，可设定标准销售订单的编号从100000开始内部销售订单的编号从200000开始退货订单的编号从900000开始。订单类型即是对订单的分类。不同的订单类型可有不同的订单周期、订单来源编号、价格清单和发货等信息。订单类型4.1.3在建立订单时，必须注明该订单属于哪个订单类型。地区代码用来表示销售地区。地区代码4.1.4例如：华东地区、华南地区、东北地区等。在系统中可设定销售人员。并指定销售人员的销售地区销售员4.1.5信用规则是用来衡量客户信额度的标准。定义信用规则4.1.6信用规则：是否包含应收余额，应收帐龄时间为多少是否包含未开发票的应收款项，是否包含预付款是否包含已挂起订单定单有三种输入方法手工输入定单拷贝定单引入订单输入4.2订单输入4.2.1定单手工输入定单头部附加定单头部定单行（配置选项)价格调整销售统计货运计划详细货运计划定单预定定单拷贝定单头部定单行定单头部和行上的描述字段定单头部和行上的暂挂拷贝销售定单为退货定单订单输入4.2.2订单发放4.3销售人员允许仓库对该订单进行发货的操作为订单发放订单发放的前提：该订单的订单周期中发放的状态是否为可发放。

发放订单的选择：根据客户的需求时间发放。根据某个客户发放订单。系统将根据发放订单的条件，去寻找所有符合条件的并且状态是能够被发放的订单。所以，订单的发放可以是针对多个订单而不是只能一个一个的发放。订单发放的结果：使该订单上的产品能够被仓库人员从库存中发给客户。订单发运4.4订单发运是表明产品销售出厂，要出库。必须是根据某个订单而言。发运订单的选择：所有被发放成功的订单都可被发运。订单发放的结果：使库存界面与应收帐款界面可以运行。即可以影响库存和产生应收帐。在实际的发运操作中，如果一次订单的发运成功，系统会自动运行库存界面，修改库存量。库存界面和应收帐界面4.5库存界面用来根据销售订单发货以后，自动更新库存量，在库存模块中产生一笔销售订单发货业务。应收帐界面用来在销售订单发货以后，自动在应收模块中产生发票、应收帐。库存界面与应收帐界面是两个程序，是与库存模块，应收帐模块的接口。其他订单处理5取消订单挂起订单取消订单、挂起订单5.1订单可以被中止执行。例如：由于客户的毁约，订单只能被取消。订单可以被暂停执行。例如：由于客户的付款出现问题，订单被挂起，暂时停止对该订单继续发货，即暂停订单的执行。等待挂起的原因消失后，恢复定单。退货管理6退货管理即为RMA管理。退钱输入退货订单审批退货订单接收退货检验退货入库维修或替换返回客户合格不合格产生红冲发票退货管理－退货方式6.1可以提供以下几种退货方式。客户不退还货物，要求退钱。客户退货要求维修。客户退货要求替换。客户退货，要求退钱模块集成7

库存，计划

定单管理

采购管理

应收款共享库存组织，Item,Bom等信息。向计划部门提供客户订货信息。利用库存和计划控制订货和发货处理。

库存，计划

定单管理销售模块与库存、计划模块1.1

销售模块与应收模块1.2根据定单系统的发货记录自动形成发票根据客户的应收款情况对定单和发货进行控制共享客户，销售员等信息共同完成退货退款处理

应收款

定单管理全员生产保全（TPM）经营革新与

TPM-36-第一章TPM

改变经营体质-37-经营环境与

TPM-38-“企业环境”“设备（生产）方面的对策”根据设备（生产）效率的极限追求大幅度降低成本为了生存降低成本严格的品质要求需求的多样化

/

短交货期复杂多变的人为环境高质量、低价格设备成本增加零缺陷多品种，少批量生产倾向于第三产业作业时间不断缩短无缺陷条件设定与无缺陷条件管理准备交替时间的最小化1个优等品

/

零库存生产提高设备综合效率

避免生产活动的16大损失员工的高效化效率化TPM的目的品质保证消除设备的8大损失准备交替时间的最小化1个优等品

/

零库存生产避免人员的5大损失人原材料产品服务信息设备综合生产率

==投入产出3M产品综合生产率与

TPM-39-原材料：一定人：变动要素设 备：变动要素3M综合生产率

=

设备生产率（目的） （手段）设备生产率

=

设备综合效率

=

个别改善

=

6大损失

=

自主保全

=

5S投入资金，才能提高生产率的方法

设备投资不投入资金（最少的投资），而能够提高生产率的方法机器与人的调和运转方法的调和“TPM”（使人和硬件设施配合的技术）TPM的目标-40-人的素质改善-培育符合工厂自动化时代要求的核心人员-操作者：自主维护能力维护人员：对设备的维护能力生产技术人员：调整不良的设备计划能力设备的能力改善对现有设备能力的改善以提高效率新设备的LCC（生命周期成本）设计与垂直离陆企业的体质改善[

实现COST减半，并提高3倍劳动生产率]-41-与BM对比1/20.49目标0.5降低成本1.00.90.80.70.60.50（指数）与BM对比1/22.95劳动生产率（指数）3目标2.82劳动生产率‘88

‘89‘90

‘91‘92 ‘94成本10‘88

‘89‘90

‘91‘92 ‘94（%）与BM对比2.42倍87.7（名）设备综合效率减少人员100806040200‘88

‘89‘90

‘91‘92 ‘94目标85设备综合效率200150100500‘88

‘89‘90

‘91‘92 ‘94204目标195减少人员[

故障发生次数降低为原来的1/290

]-42-（件）设备故障次数120002004008006001000BM 92（92/3）92 93 93 93/上 /下 /上 9101112 1234567

8〈故障次数降低为原来的1/290〉当初目标新目标与BM比较1/290好品质保证

7

阶段

8

展开71 现象把握 品质保证

8

展开2QA维持管理活动条件管理改善 QM6 条件管理无缺陷生产线的能力5 条件设定改善活动43确定原因解释原因[

实现无缺陷生产线，投诉降低为原来的1/10

]-43-[

盈亏平衡点降低

25%

]-44-盈亏平衡点设备综合效率降低25%（指数）（%）1.7倍1/5总劳动时间投诉数量停产、灾害数量（h）（指数）（件）7年连续达到

0第二章扩展到全世界所有行业、企业的

TPM-45-[获奖TPM事业部的持续增长]-46-5（年平均

3.1）108480（1971-1994）7072特别奖持续奖

第

1类持续奖

第

2

类第

1类第

2类60事业部数量5051404142（年平均

30.4）3029222063 2 2 2 12

2781281416

16101971

72

73

74

75

76

77

78

79

80

81

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

92

93

94年度[

TPM

活动的效果

]-47-TPM的效果事例TPM的无形效果P – 附加价值生产率1.5

~

2倍*

突发故障次数

1/10

~1/290*

设备稼动率

1.5

~

2倍Q – 工程缺陷率

1/10，投诉1/10– 制造成本降低50%– 产品在制品库存降低一半S – 停产、灾害

“0”，公害

“0”M– 改善提案数量

5

~

10倍能够彻底进行自主管理，即：提高员工的责任感，自主的维护机器设备实现故障

“0”、不良

“0”，增强〈只要做，就能行〉自信心原来到处都是油污、灰尘的工厂会变得一尘不染，能够创造耳目一新的工厂氛围使访问工厂的客人留下良好的印象，对经营活动也有裨益[

扩展到所有行业的

TPM

]-48-加工、组装行业机械行业汽车、车辆汽车零部件机械家电产品半导体金属制品木工住宅钢铁、铸铁化学纤维橡胶、塑料食品医药品造纸印刷混凝土煤气石油“以后的课题是向第三产业的开拓与扩展”[

扩展到全世界的

TPM

]-49-区分代 表 公 司亚洲韩国：三星电子、三星SDI、现代汽车中国：海信空调、三星SDI（深圳、天津、东皖）台湾：中华映管菲律宾：新加坡：印度尼西亚：欧洲比利时：沃尔沃英国：NEC瑞典：沃尔沃发动机工厂挪威：北海油田法国：SOLLAC-FOS、MBK、FORD-CHARLEVILLE西班牙：FAGOR、PIRELLI意大利：FIAT土尔其：美洲美国：福特汽车、P&G墨西哥：P&G巴西：ALCOR、PIRELLI、P&G第三章TPM的定义、发展与特色-50-[

从美国式的PM到日本独自的

TPM

]-51-1960年代以前事后补救：B.M（BreakdownMaintenance)预防保障：P.M（PreventiveMaintenance)改良维护：C.M（CorrectiveMaintenance)持续预防：M.P（MaintenancePrevention)生产维护：P.M（ProductiveMaintenance)综合PM：TPM（Total

Productive

Maintenance)1970年代1980年代至今较高生产率维护最大经济性维护目的手段生产维护（P.M）预防保障（P.M）事后补救（B.M）改良维护（C.M）持续预防（M.P）生产维护（P.M）预防保障（P.M）事后补救（B.M）改良维护（C.M）持续预防（M.P）-52-TPM的定义以构筑达到生产系统效率化极限要求（综合效率化）的企业体质为目标在现场、车间构筑以全部生产系统生命周期为对象的

“无灾害，无缺陷，无故障”等事先防止所有浪费的体制通过生产部门，包括维护、生产技术、管理等所有部门从最高领导到一线员工全员参与通过重复小集团活动来达到无浪费的目标-53--19-要成为TPM的掌门人掌门人：通过哲学来推进PRO：以财富来推进哲学的

TPM：指导思想是将机器视为有生命体，当机器变得一尘不染时，它也会对员工“微笑”的。[

一字三拜]精神阶段导入期：为了能够看到的

TPM

活动成长期：赚钱的

TPM

活动成熟期：带着哲学的

TPM不是理论，是实践活动对效率要有信任感- 在日本、韩国持续20年以上的运动：2个（TPM/TQC）成功=素质

*

欲望

*

经营者（管理者）的关心素质：从学习到学习来结束TPM

思想[

生产系统高效化的极限追求

]-55-人的技能（知识、技能）作业基准（知识、技能）产出（产品、服务、信息）作业指标（品种、数量、交货期）投入（原材料、信息）工

程

环境洁净程度亮度、震动噪音、温度湿度补助材料润滑油切断油制动油其他设备模具工具切断工具测定工具能源电力、煤气压缩空气蒸汽、水企业工程的生产系统结构[

生产系统高效化的极限追求

]TPM的目标人的体质改善-培育符合工厂自动化时代的要求的员工-操作者：自主维护能力保全人员：对设备的维护能力生产技术者：调整不良的设备计划能力设备的体质改善对现有设备能力的改善以提高效率新设备的LCC（生命周期成本）的设计与垂直离陆企业的体质改善-56-[

在生产活动中投入与产出的关系

]-57-投入产出资金人设备原材料管理方法生产量（P）工程管理质量（Q）质量管理成本（C）成本管理交货期（D）交货期管理安全、卫生、环境（S）安全环境管理作业欲望（M）劳务管理管理方法定员管理设备管理材料管理产出=生产率投入工厂活动的目的[

TPM

生产经营体系维护

]-58-人产品设备Z：纵轴Y：横轴X：主轴经营者管理者第一线秘书文书人事福利教育安全卫生交货出库检查生产试验制作产品设计产品开发开发制造销售开发运转、保全设备标准设备设计制作设置试运行维护改良更新废弃设备投资计划预备品管理维护费用管理固定资产管理市场定单采购售后服务生产管理外包加工[

彻底排除生产活动的16大损失

]-59-（人的高效化） （设备的高效化）作业工时总时间负荷工时作业损失工时编制损失工时不良损失工时实际作业工时有效工时〈其他停止损失〉清扫点检指示等待材料等待品质确认等待（测定

调整）单位生产时间优质品的产量计划休息额外工时计划休息8.SD损失负荷工时1.故障损失2.作业准备损失阻碍设备效率的8大损失停止损失阻碍人的效率的5大损失9.管理损失稼动时间

价值工时实际稼动时间性能损失价值稼动时间不良损失3.工具交换损失4.早期输率损失5.空转损失6.速度低下损失7.不良损失10.动作损失11.编制损失

12.物流损失13.测定、调整损失单位投入工时优质品的产量（能源）-60-（材料）不良损失投入能源投入材料（数量、重量）有效能源优质品数量优质品重量早期输率损失损失自己降低损失辛苦损失16.输率损失早期输率损失过负荷损失防热损失14.能源损失15.模具、工具损失阻碍原单位高效化的3大损失[

从生产部门的

TPM到全公司的

TPM

]-61-

除了生产部门以外，开发、经营、管理等部门的

TPM

开展，可用以下三种方式辅助生产部门高效化的活动追求自己部门业务效率极限的活动追求自己部门所管设备效率极限的活动在开发新设备或新产品的部门开发容易生产或容易使用的设备来辅助实现生产部门的高效化运用CE（Concurrent engineering)来缩短新产品、新设备的开发周期，MP设计、样品在研究开发设计、试验制作、试运转、TEST、测定等过程中利用设备的高效化在经营部门开展保证生产部门效率水平的营业活动，来辅助实现生产部门的高效化经营部门所管的OA器具、仓库、事务所、物流器械等设备的高效化经营人员对顾客的访问次数、访问时间、新顾客开发比率的增大等营业活动的高效化管理部门通过信息处理来报告业务缩短信息传递时间（假设每月结算在3天内完成）来辅助实现生产部门的高效化生产管理系统等根据OA提高自身部门的效率通过创出文件整理、集中办公、事务用办公桌的公用化的事务所空间，实现建筑、OA器械、福利设施、环境防灾设施等部门设备的高效化管理-62-[

专制型经营与参与型经营

]-63-区

分特 征结 果专制型经营依据命令与统治的经营（对于恐怖的服从）短期内高的生产率缺乏信赖关系长期低的生产率参与型经营（小集团活动）按照自己管理自己的原则的经营支持关系的原则集团议事决定、集团的问题解决设定高的业绩目标高的信赖关系长期高的生产率[

让经营者也作为小集团活动的成员参与

]-64-社长工课职班厂长长长长一般员工全社TPM推进委员会现 场 小 集 团（PM

小组）工厂TPM推进委员会课

TPM

推进会议职

TPM

推进会议

（LEADER

会议）TPM的基本理念-65-经济性追求

=

故障、不良、灾害

““0””（实现利润）预防哲学（事先防范）

=PM

- CM

- MP全员参与 =重复小集团活动现场 现物主义 =达到设备的理想状态自动化、无人化 =不需要人手的工厂TPM的基本理念-66-区分TQCTPM目的企业的体质改善（提高业绩，创造洁净的工厂）管理对象品质（产出侧面，结果）设备（投入侧面，原因）完成目的手段管理的体系化（系统化、标准化）-

软件志向

-实现现场现物的理想的状态-

硬件志向

-培养人员管理技术中心（QC手法）固有技术中心（设备技术、保全技能）小集团活动自主的小组活动制止活动与小集团活动的一体化目标PPM品质损失、浪费的彻底排除（“0”

志向）第四章运用“生产损失

0”的技巧与方法-67-设备综合效率-68-设备综合效率定义设备综合效率定义设备的极限能力

对比

现场的生产绩效的比较*100%优质品数*理论指数设备综合效率=时间稼动率*性能稼动率*优质品率

=负荷

时间时间 稼动率时间 稼动率设备综合效率设备综合效率性能 稼动率优质品率

/

输率性能 稼动率优质品率

/

输率设备综合效率（OEE）计算设备综合效率（OEE）计算-69-以设备的稼动时间为基准，换算生产现况使损失定量化生产设备的总运作能力（投入时间）=

设备综合效率

100%附加价值生产时间

=

优质品量

*

理论

C/T

总设备损失优质品率

=

优质品量

/

产量不良损失性能稼动率

=

产量*理论生产能力/稼动时间性能损失可能改善领域时间稼动率

=

稼动时间

/

负荷时间 停止损失设备综合效率

=

时间稼动率*性能稼动率*优质品率（90%*90%*98%*=79.4%）设备

6大损

失停止损失性能损失不良损失-70-1）故障2）事前准备、调整3）暂时停止、空转4）速度低下5）工程不良6）初期输率低下时间稼动率与停止损失-71-时间稼动率

=稼动时间

=

负荷时间

-停止损失时间

*

100%负荷时间稼动时间停止损失：设备及生产线没有运转，优质品生产中断的所有时间设备故障及问题品种交替（J/C

时间）准备作业及周期性交替品交替时间START/STOP

所需时间因品质异常而生产线停止时间计划保全及装备作业等根据SFC系统，周期性地对发生状况进行分析、改善性能稼动率与性能损失-72-性能稼动率

=*

100%

=

速度稼动率

*

正常稼动率产量*理论INDEX正常稼动率

=*

100%稼动时间稼动时间性能损失：设备即使可以生产，也不能以设备的极限能力来生产的情况产量*理论INDEX空回转、瞬间停止损失速度差损失正常稼动率

=*

100%实际INDEX理论INDEX空回转、瞬间停止损失：自动化设备的故障及问题，会引起品质的变化，阻碍生产的无形损失性能稼动率与性能损失-73-A：1天

上班时间=60分*8小时=480分B：1天

计划休息时间（生产计划上的休息时间、为完成计划的休息时间、早会等其他管理上的休息时间）=20分C：1天

负荷时间=A-B=460分D：1天

停止损失时间（故障20分、作业准备20分、调整20分）=60分E：1天

稼动时间=C-D=400分G：1天

生产量=400个H：优质品率=98%I：理论（或基准）循环时间=0.5分/个J：假如实际循环时间=0.8分/个F：实际稼动时间=J*G

=

0.8*400时间稼动率、性能稼动率、优质品率、设备综合效率MTBF-74-M.T.B.F(Mean

Time

Between

Failures)是？体现设备信赖性的指标，以设备故障为基准的“平均故障时间间隔”，在公司内是为提高生产设备的信赖性及稼动率而以设备的停止（STOP）为基准的“平均停止时间间隔”停止次数稼动时间=

勤务时间-非稼动时间=

故障件数+瞬间停止次数[计算公式] MTBF

=（例）稼动A（20）稼动B（25）稼动C（20）稼动D（25）故障1故障2故障3MTBF=90/3=30分►非稼动时间

=

故障

+

Job

Change

+

物量不足

+

物量调整

+

品质问题+

材料断货

+

动力事故

+

计划停止

+

计划保全

+

交替

+

吃饭/休息MTTR-75-M.T.B.F(Mean

Time

To

Repair):平均修理时间是体现设备故障保全部门的对应能力的“保全性”指标，指从故障停止到处置结束所需的“每个故障的平均修理时间”计算公式MTTR

=故障次数故障时间故障时间：从故障发生的时刻到维护人员修理完成能够正常运行的时刻的时间故障次数：故障件数

+

瞬间停止次数非稼动时间

=

故障

+

Job

Change

+

物量不足

+

物量调整

+

品质问题+

材料断货

+

动力事故

+

计划停止

+

计划保全

+

交替

+

吃饭/休息故障度数率、强度率-76-故障强度率：是指一定时间内因故障设备停止时间与该段时间的比率，是体现设备持续运转能力的指标故障强度率=（故障时间/负荷时间）*

100故障度数率：是指一定时间内故障设备停止次数与该段时间的比率，是体现设备信赖性的指标故障度数率=（故障次数/负荷时间）*

100[

消除慢性损失的极限活动

]-77-缺陷率慢性损失突发损失极限值时间需要降低到原来水准的复原对策需要降低到极限状态的革新性的对策零故障实践-78-故障是

-

设备丧失规定的能力语源 -

人意引起碍故障的定义故障对零故障的基本的思考方式对零故障的基本的思考方式设备的故障是人为造成的如果人的思考方式或行动改变，会使设备的故障达到

“0”应从“设备是可能出故障的”思考方式转变为“设备是不会出故障”的，即

“能够达到故障率为零”的思考潜在缺陷的实时排除-79-微缺陷：认为再细分较困难时的状态下微细的缺陷认为其结果对故障或损失产生的影响较小的缺陷但如果把微缺陷放置不管，因“上升作用”会发展为中、大缺陷缺陷、故障的现象灰尘、脏晃动、震动缺陷、变形锈、漏、缺陷、故障的原因“潜在缺陷的实时排除”零故障对策-80-使微缺陷强制劣化遵循基本原则（清扫、加油）遵守正确的使用规则提高维护人员的维修质量不仅仅以应急措施结束，必须树立根本对策改善设备的弱点从故障中彻底学习第五章TPM

导入作战-81-经营者中有些人不管什么事情，只要决定下来，就马上要实施，即，性格比较急。这些人只要知道了通过TPM活动，其他公司取得了很好的效果，马上就决定导入TPM，要实施或召集相关人员，指示他们“立即进行TPM KICK-OFF”“KICK-OFF”的意思是足球比赛中开球，开始比赛的意思，就是指TPM马上要开始。但如果什么准备都没有就开始，好比在足球比赛上不知道踢球的方法、没有练习、不知道规则就要盲目地比赛。如果这样，即使开始也无法赢得比赛。不管是足球，还是其他体育项目，都应该在熟悉基本情况之后才能开始。像这样，TPM也不可以盲目地开始，应投入充分的时间进行准备。TPM的特色之一就是按阶段进行。-82-TPM

展开12

阶段区分S

TEP要 点导入准备阶段1.

TOP的导入决议和宣言在TPM社内讲演会上宣言,刊登在公司内部报纸上2.

TPM的导入教育和宣传*领导:

集中培训*一般:

内部培训,传达培训(录象等)3.

TPM推进机构组织委员会、专门分委会、TPM事务部4.

TPM的基本方针与目标的设定比较分析与目标，效果预测5.

编制TPM展开Master

Plan从导入准备到接受审核导入开始6.

TPM的KickOff邀请关系单位、合作公司-83-导入实施阶段7.

构筑生产效率化体系生产效率化的极限追求7-1.

个别改善课题活动与现场小集团活动7-2.

自主维护STEP方式，诊断与合格证7-3.

计划维持改良维护、定期维护、预知诊断、施工管理预备品、工具、图纸的管理7-4.

运转、保全的技能向上训练领导的集中培训与成员的传达培训8.

构筑新产品、新设备的初期管理体系开发容易生产的产品和制造容易使用的设备，LCC管理9.

构筑品质保障体系设定不产生缺陷的条件与维持管理10.

构筑管理间接部门的高效化体系生产辅助、后勤部门的高效化11.

构筑安全保健与环境的管理体系构筑灾害

“0”，公害

“0”稳定阶段12.

TPM完全实施与Level-Up争取TPM奖

，挑战更高的目标-84-第六章TPM

展开的8个支柱-85-[4

]支

柱主

管部

门推

进目

标自主维护个别改善计划延续MP

设计自主维护生产部长个别改善技术部长计划延续设备技术部长MP

设计生产技术部长[1

][2

][3

]构筑具有改善欲望自主性的工厂-86-培养对设备预知预防的专门维护人员实现设备设计品质提高与早期正常运行改善慢性损失的TFT活动[8

]支

柱主

管部

门推

进目

标品质保障安全环境事务联系教育训练品质保障品管部长安全环境安全部长事务联系经营革新部长教育训练人事部长[5

][6

][7

]树立品质实现构筑具有培养管理体系无公害事务对设备品质改善无灾害效率化与过程品质保障无疾病纪律化的熟悉的专家活动工厂工厂-87-自主维护活动自主维护活动-88-作业者的素质改善设备

协

运转部门

助

部门自己设备自己维护组织的教育、训练设备保障方法诊断技术你是修理者我是生产者对设备熟悉的作业者设备能力的极限发挥自主维护人员的能力-89-防止劣化的活动进行正确的操作或准备、交替、调整、清扫、给油等测定劣化的活动通过对使用条件的检查或日常定期的点检，在早期发现异常情况复原劣化的活动进行简单的整理或对异常的处置、联络自主保全

7

STEP

概要-90-[区分][目的][活动内容][手段][目标]0

STEP5S

活动1

STEP初期清扫清扫点检不合理

LIST再活用中心可视化管理工具清扫工具意识与行动的变化形成自主维护活动的基础排除劣等品定量、定品定位置排除活动作业场、设备周围的污染构筑明亮的职场环境构筑无浪费有秩序的车间现场不合理

LIST10分钟教育（ONEPOINTLESSON）关注、集中设备排除无用品发现缺陷发生原SUB

THEME强制劣化的避免基本条件的装备[区分]-91-[目的][活动内容][手段][目标]2

STEP发生原对策3

STEP清扫、点检、注油基准书通过改善，缩短清扫时间发现技能缺陷改善污染发生源清扫改善一览表KNOW-WHY分析10分钟教育提高设备的持续性提高设备的信赖性可视化管理缩短注油时间注油改善

注油改善编制行动基准 一览表（编制清扫、

可视化管理注油基准书） 材料（标签等）设备保障的基本条件充足[区分]-92-[目的][活动内容][手段][目标]4

STEP总点检5

STEP自主点检技能教育场所（技能教材）点检手册点检改善一览表提高判定劣化的技能和点检技能点检技能教育传达教育实施总点检再现设备原来的模样设备总点检PROCESS总点检确定运转、维护作用运转、操作手册自主维护基准培养对设备熟悉的操作人员达到零故障[区分]-93-[目的][活动内容][手段][目标]6

STEP工程品质保证7

STEP彻底的自主管理确立根据自主管理的品质保证体系工程品质优质品条件教育创造品质保证5种条件性能、技能SHEET品质保证系统图达到不良率为

“0”COST

DOWN保全记录解释灾害0，故障0不良0的维持改善继承MTBF管理LCC管理预知异常，事先防止故障、不良自主管理预防体制的确立自主维护成功的重点-94-？1.导入教育 ---------是否很好地理解了TPM？2.部门间的协助---------对生产部门，其他部门的协助是否做得很好3.小组活动主体---------是否是重复小集团活动？4.活动本身 ---------是否是“自主维护活动本身”的思考？5.实践主义 ---------不是停留于形式上，而是身体力行来学习？6.教育训练 ---------是否根据每阶段目的进行教育和训练？？7.实际的效果---------根据每阶段目的是否有实际效果？8.自己定量，自己定岗---------是否具备自己决定的能力？9.自主维护诊断---------管理者的诊断或指导是否合适？10.样板先行 ---------样板的选定是否正确，管理者的指导是否到位11.迅速的处理

---------具体的不合理点的处理或改善是否迅速？12.要彻底 ---------每阶段是否仅仅是形式上的？-95-计划维护活动计划维护活动-96-5.维护技术、技能改进4.维护费管理3.预备品管理、润滑管理2.维护信息管理1.维护作业的计划管理I.

提高设备效率的活动延长设备

MTBBFF的活动缩短设备

MTTTRR的活动1.自主维护的指导活动2.计划维护的7阶段活动3.持续改良活动4.持续预防活动MP活动5.预知保障的研究适用最少投入最少投入最大产

出故障“0”

不良“0”

灾害“0”最大产

出故障“0” 不良“0” 灾害“0”制定计划维护体制制定计划维护体制IIII有效率的维护履行活动自主维护与计划维护是手推车的2个轮胎-97-运转与维护是设备维护的左膀右臂，缺一不可。在设备维护中运转部门与维护部门的作用运转部门1）防止劣化的活动-设备的正确操作基本条件的正确操作故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录协助其他部门检讨、改善对策2）测定劣化的活动日常点检、定期点检的一部分（根据

5行的点检）3）恢复劣化的活动简单部品的交替或应急处理基本条件的正确操作支援突发修理维护部门1）故障、瞬间停止、还有其他不良数据的记录协助其他部门检讨、改善对策2）运转部门对自主维护活动的指导、辅助3）对设备设计部门的配合-98-自主维护成功的重点-99-目标手段分类实施活动分担劣化的防止劣化的测定劣化的恢复运转维护正常运转 正确的操作准备作业调整排除污染日常维护 给油紧固使用条件、劣化的日常点检预防保障 小装备定期点检定期维护 定期检查定期装备预知维护 倾向检查不定期装备异常的早期发现与迅速的处理联络事后补救 突发修理改良维护 强度向上（信赖性） 负荷减轻改良维护 检查方法的改善、开发（保全性） 装配作业或品质的改善维护活动的分类-100-计划事后补救事后补救生产维护预防保障实时预防非计划事后补救定期维护：TPM预知保障：CBM/PDM信赖性维护：RCM设备初期管理活动产品初期管理活动持续改良事后补救-101-事后补救计划事后补救比起预防保障，发生故障之后修理如果更具有经济性时，按计划进行例：荧光灯换灯管发生故障或设备性能降低之后再修理的维护方法非计划事后补救不追求经济性、故障之后再修理大部分的突发故障属于这类预防保障-102-日常点检预防保障预防点检查看在正常的设备动作中有无异常的活动（运转、保全人员的日常点检）按计划的周期，确认设备劣化状态的活动周期性分解点检、5感点检及测定、记录在出现故障之前点检、修理来防止生产活动中机械停转的活动预防装备设备部品、单元按照计划的交替进行和装备基准周期性的分解、装备、交替、清扫、调整等业务活动预防保障分类-103-预防保障定期维护预知防范信赖性维护按照决定预防保障管理基准的方法，如下分类以时间做为基准，进行周期性的点检、装备业务把设备状态做为基准，决定维护业务点检设备状态的技术：设备诊断技术以各部品预测到的信赖性为基础，决定维护方式个别改善活动个别改善活动-104-以工程中慢性出现的不合理项目（问题点）作为课题，找出其原因，再与相关部门人员组成课题小组，利用2-3个月时间达到损失“0”的活动设备综合效率管理每天损失状况记录周期性损失分析选定个别改善课题编制个别改善小组实施个别改善活动WHY-WHY

分析-105-是解释不良、故障现象发生原因的手段，根据规则性的顺序，每阶段用反复的WHY！？来把所有原因找出来的分析方法现象121 -11 -22 -12 -21 -1-11 -1-21 -2-11 -2-2：最终的WHY！（对现象产生的根本原因）这个现象为什么要发生？1

为什么要发生？2

为什么要发生？1

-1

为什么要发生？1

-2

为什么要发生？WHY-WHY

分析的注意点-106-问题 现象WHY

1WHY

1WHY

2WHY

2WHY

5WHY

5WHY

2WHY

2重点

1现象或

WHY

的叙述应是短而简练的文章00是00样的重点

2对WHY的回答是记述超出正常、有异常的不可回答想当然的内容，找出深层原因重点3WHY！反复的程度是直到拿出防止复发对策为止，反复进行技术/管理上防复发对策分析前

把问题分层，把握事实

正确理解问题部分的结构、技能与作用重点

4回答WHY时避免在人的心理侧面上的原因追究重点

8如果已树立防止再发对策调查维持管理的水准与相关操作者共享分析结果确认是否达到早期目标，为达到“0”化目标而反复

WHY重点

5为防止遗漏原因是否包含所有对前问题的要因用反问来确认重点

6在文章中避免表现00不好明确、具体的表现重点7WHY！分析结束后从最后WHY逆向到现象确认是否有逻辑上的错误劣化与复原-107-劣化比较初期设备的安装（SET-UP）状态、性能及功能降低的状态复原强制劣化自然劣化使设备的状态恢复到原来的活动本来的面目设计、制作强度压力周期性预防点检设计、制作强度压力劣化放置时发生故障设计、制作强度压力发生故障浪费的概念-108-[

不能成为资金的一切非附加价值活动

]1.浪费是？活动活动附加价值动作只创造附加价值的动作能够收到资金的动作（大）活低效率的附加价值动作效率低的非附加价值动作能够收到资金的动作（小）动单纯动作附属动作与作业无关的动作花费资金的动作（成本上升）

附加价值所必要的动作不能获得资金的动作浪费=

移动

+

低效率的“活”=

单纯动作

+

附属动作+

低效率的附加价值动作活动（作业）浪费费浪费单动纯作附属 浪动作纯粹的附加值动作低效率附加值动作活动-109-2.作业活动的浪费要素-110-只产生附加价值的动作组装焊接喷涂加工

人手工紧固KNOW-HOW作业追加作业

[设计变更]设备性能低下部品磨损有缺陷生产效率低的附加价值动作与作业无关的动作等待作业闲谈转悠浪费活动单纯动作单纯动作纯粹的附加价值动作附加价值动作低效的为附加价值动作而必要的动作

人找（耽误）搬运（材料、部品）移动设备感知（加工品）装载卸载3.浪费的要因-111-[不一致

] [不合理

] [

不均衡

]

产生浪费不一致不一致实际与标准（基准）不同违反规则的作业任意作业SPEC

与作业条件不同不均衡不均衡制造物品的不平衡作业量的不公平材料、在制品过多低效的作业人员不合理不合理不合理的方法难吃力不方便因不一致、不合理、不均衡产生无数浪费，只有能够看透这种

[

浪费的海

]的人才能够找出浪费人、材料、机械、方法4.活与动-112-在制造现场顾问与经理正在交谈顾问：都很认真地动经理：都靠您，都很认真干活-

顾问：什么………???经理对

“动”

与

“干活”

没有理解。因为没有看出在现场发生的浪费顺序作业内

容活移动1搬运加工品2放到机床上3启动开关4拉下把柄5钻孔6拉上把柄7关闭开关8拿出加工品9放进箱子里搬运5.现场的

7种浪费-113-7种浪费概 念备 注1.

过量生产的浪费在不必要的时候，生产过多不必要的物品►生产思想上的浪费2.

等待的浪费因等待作业或材料，而产生的空闲时间►因对人的低效运营而产生的浪费3.

搬运的浪费抬，放，搬运，然后重新堆积►供给方式上的浪费4.

加工本身的浪费正在做的作业确实是必要的吗？为什么要这样做？►因技术能力不足而产生的浪费5.

库存的浪费库存是工厂的镇定剂，有了库存就放心►因生产、材料的分工而产生的浪费6.

动作的浪费不必要的移动，没有附加价值的移动►因看不见浪费而产生的浪费7.

生产缺陷的浪费材料缺陷、加工缺陷、检查不力、投诉的出现►因感觉不到浪费而产生的浪费6.浪费的发现✓

那些没有什么帮助✓

确实那样，但我们不同✓

作为意见是很好的……✓

成本不可能降到这以下✓

我们总是那样做✓

不愿意听别人的劝告来做✓

降低成本会降低品质✓

不是做得很好吗，为什么要变？✓

那是不行的，我们20年前做过✓

对那件事我们是最了解的-114-1）浪费的发现从意识的改革开始以目前的思考方式，发现浪费是不可能的使现在的基准、方式、想法

“0”

化对改革的抵抗那些没有什么帮助确实那样，但我们不同作为意见是很好的……成本不可能降到这以下我们总是那样做不愿意听别人的劝告来做降低成本会降低品质不是做得很好吗，为什么要变？那是不行的，我们20年前做过对那件事我们是最了解的2）发现浪费的

5

个要点-115-“3现原则”1现：去现场2现：看现实3现：诊断现物要点

1对作业的反问反问

“那作业是什么？”要点

2追问技能反问

“哪个作业为什么要做？”要点

3除了本质技能以外，全都是浪费明确认识作业的本质，附属于那个作业的都是浪费要点

4对浪费作业的反问（5WHY）对每个浪费作业反复

5

WHY，发现真正的浪费要点

5品质保证活动品质保证活动-116-阶 段内 容第1STEP：现状把握对全部品质特性，经过从加工到完成为止的整个流程，按层别找出缺陷种类和对缺陷种类的影响度、频次、重要度的顺位，目前品质管理方法等。第2STEP：第一次缺陷复原从现状来把握应对明确原因的不良现象或者设备的运转条件的对策；用作业方法来制定脱离基准的条件的对策（复原和对策）。第3STEP：对慢性缺陷的原因分析在这STEP中以PM分析彻底分析原因。第4STEP：完全消除慢性缺陷原因考虑PM分析调查所出现的原因。根据这结果对缺陷程度明显的或者可疑的东西全部制定对策。对策方法首先是复原到原来的模样。第5STEP：消除缺陷的条件设定对全部缺陷现象的对策到此结束，但对品质保证的对策是由此开始。在这STEP中设定不能再发生缺陷而做的管理条件（消除缺陷条件）第6STEP：消除缺陷的条件管理在这里彻底执行要素管理（设备点检项目）与结果管理（有关产品的品质特性），并观察其相关关系而实施倾向管理。第7STEP：消除缺陷的条件改善是品质保证的前提条件，需要以下几点。①不是设备的强热状态的（基本条件的维持状态）情况，可能是自然热化而进行的状态，即能维持自主维护的第五STEP。②操作工有理解自己设备的机能结构、充分点检等相应技能。加工点含义-117-决定位置的要素是？有哪些分散点？连续性的维持是？<产品的变形、变质过程叫做加工，缺陷的发生是由加工过程的分散而引起>用以上的思考方式来解释原因Panel加工点的构成要素是？Frit加工点电装控制系统驱动传达运动系统空压系统油压系统润滑系统加工条件系统插入部件形成加工点的系统维持连续加工点的系统加工点决定加工点的位置的系统加工点与设备6系统-118-PM分析含义-119-PM分析中的P有现象（phenomenon)、物理的（physical)的两种意思，M有机制(mechanism)、机器（machine)、人（man）、材料（material）的意思Phenomena（non） 把现象PPhysical从物理的角度来解释M解释现象的机制而且解释设备的机制MechanismMachine检讨设备、人、材料、方法之间的关联性ManMaterialMethod分析

从而解释原因改善

找出不合理点而改善PM分析阶段-120-组成改善小组，选定课题，把握课题的现状（从现场现现物）现象的明确化，有关5W1H的层别化（改善课题的细分化）3阶段4阶段5阶段6阶段7阶段8阶段现象的明确化物理的解释成立的条件检讨4M的关联性检讨调查方法发掘不合理复原及改善效果把握及维持管理体系对加工原理原则的理解、制订机构图（设备、装置费的机能、结构）对加工条件的理解、对物理量、变换的理解、物理的理解整理出形成物理解释的条件对机能部位的结构与作用的理解，检验设备、标准、全工程的品质条件对4M的1次原因的调查对4M的2次原因的调查（调查有逻辑因果关系的全部原因）设定对各自成立条件、4M项目的基准值（假设基准值）对各项目的调查，实测方法的检讨及调查计划的建立发掘出脱离调查结果基准值的不合理项目制定复原计划改善及复原提案的制定及实施要首先执行需要复原和实施防止复发的对策效果把握（目标达成与否，”0”化目标建立维持管理体系1阶段2阶段革新活动的类型-121-图A 维持型图B 改善型图C维持改善型（衰退型）（锯片型）（提升阶段型）水准水准提升标准年年 年业务中最重要的是维持和改善的平衡。自主维护是培养能维持和改善的人才。自主维护没落实是因为”所维持的”比”所改善的”

改善难度大得多。落实的秘决：“继续实行TPM”③社会及社交的欲望（归属感）②安全及稳定的欲望①生理的欲望③，④，⑤是高层的欲望⑤自己实现的欲望能力（能力发挥）④尊重的欲望①，②是低层的欲望X理 论Y

理 论●人的不信认感●通过强制手段管理●低层（物质）的欲望●赋予满意度的动机●（低开发型）★相互信赖感★目标统一及自我控制★高层（精神）的欲望★赋予满意度的动机（先进型）人的欲望-122-XX理论与YY理论的比较革新活动体系-123-做为达成组织目标的手段，是综合革新体系的运营TP体系●组织单位的目标开展●发掘对策及实施管理●对分组阶段的扩散●周期的F----UP体系共进组，提案●以现场为中心的活动●赋予全员参与的机会●与组织目标联系的改善●统计的管理能力TPM活动●自主维护STEP活动LOSS为了完全消除浪费而做的各别改善活动●维持管理活动SDI式的6б的落实●经营革新的核心MBB,BB,GB活性化●管理体系的数据化●创造成果活动的深化按课题的活动体系-124-组织目标展开及对策发掘制造小组核心课题作业性、制造性、现场课题一般个别改善课题（生产性，作业性，品质，…）组织目标GB课题现场管理者、GB认证者为对象现场核心变化要素配置管理者及事务技术级别员工的核心力量BB课题TFT课题BB课题共进组课题共进组改善形成全公司分组活动、各STEP活动的诊断而全员参与的革新基础自主维护活动提案活动6

б与TPM的联系-125-通过减少工程分布变动要因中最大的要素—设备的分布来减少品质分布的活动，完成预防不良的体系和LOSS（损失）“0”的体系品质加工条件的分布达成“0”不良●设备缺陷的减少（Defect-Free)●加工点的分布减少●运转条件的分布减少●确保部件精密度●预防点检体系设备的分布减少●运转条件的分布减少●关于SQMS的预防管理●完全消除慢性缺陷的活动●周期反复的活动●设备信赖性MTBF的增加●部件寿命的增长●最佳维护周期●最佳管理方法设备的Reliability人的素质变化●