管理学基础背诵版整理笔记

第一章管理及管理学一、管理的意义（重要性）管理是任何组织活动所必需的，组织要实现组织目标，需要调动所有成员的积极性，需要对组织各部门、各成员进行协调等，这就需要管理。劳动分工与协作离不开管理，管理是人类一切有组织的社会劳动所不可缺少的活动过程。现代社会经济、科学技术的发展，组织规模的壮大以及环境的复杂多变，使得管理更加重要。管理越来越成为组织存亡和社会经济发展的关键因素。管理(management)的定义及四层含义在特定环境下，通过计划、组织、领导、控制等行为活动，对组织所拥有的资源进行有效整合，以达到组织目标的过程。含义：管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，是一个有意识有目的进行的活动过程。管理工作要通过计划、组织、领导、控制等一系列活动体现和完成，但它们仅仅是帮助有效整合资源的部分手段和方式。管理的重点在于对组织资源的有效整合。管理活动是在一定环境中进行的。管理的二重性（区别、联系、作用）指管理既具有合理组织生产力的自然属性，又具有为一定生产关系服务的社会属性。（一）区别自然属性：是为了组织共同劳动而产生的，它反映了社会协作劳动过程本身的要求，力求用先进的科学方法合理地组织生产力，以保证社会生产过程的顺利进行。反映了管理的必要性。它不以人的意志为转移，也不因社会制度、意识形态的不同而有所改变，它是一种客观存在。社会属性：由社会生产关系决定的，反映了一定社会形态中统治阶级的要求，受到生产关系或经济基础的影响和制约，按统治阶级一直调整人们之间的相互关系，维护和完善生产关系。联系自然属性离不开社会属性，它总是存在于一定的生产关系和社会制度中，不然，它就成了没有形式的内容；而管理的社会属性也离不开自然属性，不然，它就成了没有内容的形式。二者又是相互制约的，管理的自然属性要求社会具有一定的生产关系和社会制度与其相适应，而管理社会属性的不断变化必然使管理活动具有不同的性质。作用认识管理的二重性，有助于我们正确总结我国管理经验和正确对待外国管理理论和方法，建立具有中国特色的管理体制和管理理论。就自然属性而言，各种不同社会形态的管理，具有继承性和连续性，尤其世界主要卫生问题，有其共同的规律。因而，我们应该积极、大胆地学习和吸收国外管理包括国外卫生管理的技术和方法；明确管理的社会属性，可以防止照抄照搬国外理论和方法，注意从国情出发，结合国内主要卫生问题，加以借鉴和创新。管理的特性（概念、区别、联系）管理活动既要遵循管理过程中客观规律的科学性要求，又要体现随机制宜的艺术性要求，还需要适应时间和环境的变化，最终还得满足经济性的要求。管理的科学性：管理的科学性是指管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本的客观规律。管理是一门科学，它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。管理的艺术性：管理是一种随机的创造性工作，使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，强调管理的实践性和灵活性。管理的动态性：管理者在管理过程中必须以动态的观点把握管理系统运动变化的规律性，及时调节管理的各个环节和各种关系，以保证管理活动不偏离预定目标。在运用中具体体现为相关性原则和弹性原则。管理的创造性：系统及其要素都是随着内部条件和外部环境的变化而变化，所以管理思想、管理方式和管理技术也应随之改变，而每一次改变，都将把管理系统推向新的运行状态。管理创造性就是管理系统从量变到质变的过程，就是管理思想、管理方式和管理技术从低水平到高水平的发展过程。管理的经济性：最小资源投入，最大效益产出（最大最小原则）。联系：相互依赖，相互补充。科学性揭示管理活动规律，反映共性；其他特性揭示特殊规律，反映个性。共性存在于个性中。相互作用。管理职能的联系从理论上讲，按照管理流程，管理的职能是按一定顺序发生的。从管理实践来考察，管理过程又是一个各种职能活动周而复始地循环进行的动态过程。管理的价值确保“有效”实现组织目标，提高系统效率、控制风险，使组织建立持续竞争力和竞争优势。1、效率(efficiency)：意味着实现组织目标所用资源的多少，即“正确的做事”，是一个“投入---产出”概念，使达到目标所需的资源成本最小化，涉及的是活动方式。2、效果(effectiveness)：意味着决定的组织目标是否正确，即“做正确的事”，与活动的完成即目标的实现相联系，涉及的是活动结果。七、管理的基本问题鉴于资源的有限性和组织所处环境的变动性，管理的基本问题是如何在变动的环境中，从不同的管理层次，不同的管理过程中，选取适用的管理方式和方法，激发人的潜力，将组织的有限资源进行有效的配置，以达到组织既定目标。（一）基于宏观——中观——微观管理的问题1、宏观管理(macromanagement)：指国家或政府一级面上的管理，以确定方针、制定决策、进行规划为主。2、中观管理(middlingmanagement)：介于两者之间，承上启下，具有两者共同特点。中介性、两重性、相对独立性。3、微观管理(micromanagement)：具体单位在统一方针的指引下，根据政策的许可范围，从本单位的实际情况出发，在“小系统”上进行管理。联系：三者相互关联，相互依存。前者是后两者的保证，后两者是前者的基础，它们之间缺一不可，相互促进。（二）基于结构——过程——结果的管理问题1、结构层的管理问题：管理的技术配备、资源分布结构和组织结构等2、过程层的管理问题：管理主体如何实行管理、管理客体怎样获得管理3、结果层的管理问题：通过客观状态的指标和主观状态的指标来衡量。（三）基于管理要素的管理问题：人力资源管理问题、财力资源管理问题、物力资源管理问题、信息资源管理问题、技术资源管理问题、时间资源管理问题。管理者的分类和职责1、高层管理者(topmanager)：站在组织的整体立场上，对组织的活动进行综合管理并负全面责任的管理者。对外代表组织，对内执掌重大问题的决策权，主要负责制定组织的总目标、总战略及其方针、政策，并评价整个组织的业绩。2、中层管理者(middlemanager)：指处在组织中间层次的管理者，是直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。主要职责是贯彻高层领导的决策，监督和协调基层组织的活动，在组织中起着承上启下的作用。3、基层管理者（first-levelmanager）：是面向基层作业人员，负责管理基层组织日常活动的人员。主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证上级下达各级任务和计划的完成。联系：统一领导，分级管理，共同保证组织正常运行，实现组织目标。区别：高重点搞好规划和控制，中组织和协调，基搞好领导，即对作业人员的指导，沟通和激励工作。管理者的角色1、人际关系的角色（interpersonalroles）:挂名首脑、领导者、联络者。2、信息传递的角色（informationroles）:信息监听者、信息传播者、发言人。3、决策制定的角色（decisionroles）：企业家（创新者）、混乱处理者（危机处理者）、谈判者、资源分配者一般而言，高更多地扮演挂名首脑、信息传播者、谈判者、联络者和发言人等角色，而基更多扮演领导者角色。管理者的技能1、概念技能（conceptualskill）：管理者应具有的抽象思考、整合组织资源和活动的能力。2、专业技术技能(technicalskill)：管理者完成某一特别技术领域的工作所需要的技能。3、人际关系技能（humanskill）：管理者与各类人员协作、沟通和交流的能力。十一、管理主体与管理客体管理者（manager）：对从事管理活动的人的总称，具体是指那些为实现组织目标而负责对所属资源进行计划、组织、领导和控制的人员。1、管理主体：一是根据组织既定目标将目标任务分解为各类管理活动、工作任务以及负有最终督促完成既定目标承担最终责任的人员（核心人物，高层领导者）另一类是各方面具有执行诸如计划、组织、协调、控制、经营等管理活动的人员（骨干人员）。2、管理客体：进入管理者的实践和认识领域，与管理主体发生相互作用的、成为管理实践和认识活动的管理对象的那部分外部世界。十二、管理者的心智模式由于管理者过去的经历、习惯、知识素养、价值观等形成的基本固定的思维认识方式和行为习惯。远见卓识、健全的心理、优秀的品质十三、管理学的研究方法归纳法、比较研究法、实验研究法（可行性实验、模拟实验）、定性定量结合的方法。十四、管理学的特征综合性、独立性、应用性、定性与定量相结合管理思想的发展中国古代管理实践的典型案例1、田忌赛马（对策论）2、万里长城（计划管理）3、丁谓修皇城（系统管理理论）二、中国古代主要的管理思想社会管理思想主要体现在《论语》和《庄子》等书籍中孔子对人的管理思想是“志于道、据于德、依于仁，游于艺”老子管理思想的最高原则是“无为”“无为”具有下述几个特点：“无为”是一个普遍运用于任何管理过程的原则“无为”作为一个宏观的管理原则，意味着国家对私人生活采取不干预、少干预的态度，也即采取放任的态度“无为”绝不是要人们什么都不干，而是指人的行动及其指导思想必须顺其自然，必须符合自然的要求，而不是主观随意地蛮干、胡为“无为”不是教人们什么事都不干，而是对做事要求非常认真、审慎和严格“无为”对管理者而言，还包含管理方法的要求“无为”还包含政策要有稳定性，不可朝令夕改战略管理思想：《孙子兵法》3、人才管理思想：知人善任，尊贤重士4、系统管理思想：万里长城、丁渭修皇城三、西方古代管理案例与管理思想案例：1、威尼斯兵工厂（最早采用流水线作业）2、罗马帝国（集权与分权、委派与协调）思想：社会管理与国家管理的思想：汉穆拉比法典，金字塔式管理机构，罗马共和时期行政、立法、司法的分离，君主论组织与分工管理的思想：金字塔的建造、罗马帝国的行政组织机构和罗马天主教会的宗教事务组织结构的建立亚当斯密——最早提出生产经济学概念阿克怀特——最早的企业管理思想提出者小博尔顿和小瓦特——生产管理思想罗伯特欧文——人事管理思想亨利普尔——系统管理思想科学管理理论的主要内容1、《科学管理原理》的产生1911年《科学管理原理》泰勒“科学管理之父”提高劳动生产率2、泰勒《科学管理原理》的主要内容（八项原则）（1）工作定额制订合理的工作日制度。（2）“第一流工人制”挑选和培训优秀工人成为标兵。（3）恰当工作定额制工具、机器、材料、环境、操作标准化。（4）刺激性付酬制强调激励，实行计件工资和超额奖励制。（5）“精神革命”围绕提高劳动生产率，工人、雇主都在心理上认识统一。（6）计划职能制在调查研究基础上提出定额，提出标准化方法，将计划与执行职能分离。（7）职能管理，各司其责。（8）例外管理管理人员对重大事项有决定和监督权，并分权控制。3、泰勒《科学管理原理》的评价积极贡献：科学管理理论在历史上第一次使管理从经验上升为科学；积极主张劳资双方的精神革命。（2）局限性：过于重视技术；强调个别作业效率；忽视企业的整体功能；把人看追求金钱的“经济人”，不重视人的社会因素。4、科学管理理论的其他代表人物亨利•甘特：甘特图、计件奖励工资制、重视人的因素；吉尔布雷斯夫妇：动作研究、管理心理学；亨利•福特：福特流水线。五、法约尔一般管理理论的主要内容企业活动分类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动；管理的五要素：计划、组织、指挥、协调、控制；管理的十四条原则：劳动分工原则、权利与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个体服从整体利益原则、人员的报酬原则、集中的原则、等级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神、团队精神对一般管理理论的评价积极作用：同科学管理理论相比系统性和理论性更强，对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架；法约尔是以大企业最高管理者的身份自上而下地研究管理，虽然他是以企业为研究对象，但由于他强调管理的一般性，使得它的理论适用于许多领域；法约尔提出的管理原则，给管理人员巨大的帮助，现在任然为许多人所推崇。缺陷：管理原则过于僵硬，以至于在实际管理工作中无法遵守；忽视对“人性”的研究，仍将人视为“经济人”、“机器人”；过分强调企业内部的管理，忽视组织外部环境对管理的影响。七、韦伯的行政组织理论内容及评价行政组织理论的内容：德国人韦伯著《社会组织与经济组织理论》等。他主张为了实现一个组织目标，要把组织中的全部活动划分为各种基本任务分配给各个成员，使他们有职位、职权并且承担义务，形成指挥（阶层）体系。评价：精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面由于其他组织，为分析实际生活中各组织形态提供了一种模式。八、对古典管理理论的评价古典管理理论的意义:古典管理理论确立了管理是一门科学;古典管理理论建立了一套有关管理理论的原理、原则和方法；古典管理学家同时也建立了有关的组织理论；古典管理理论为后来的行为科学和现代管理学派的产生奠定了管理学理论的基础，当代许多管理技术和管理方法皆来源于古典管理理论。局限性：没有对人性进行深入研究，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内；对组织的理解是静态的，没有认识到组织的本质；都没有看到组织与外部的联系，关注的只是组织内部的问题，因此是处于一种“封闭系统”中的管理。厄威克《管理的要素》提出管理的八个原则目标原则：围绕一个目标相符原则：权利与组织相符职责原则：上下级职责为绝对的组织阶层原则5、控制幅度原则：每人管5-6人专业化原则：每人单一职能协调原则明确性原则：明确规定职务十、人际关系学说1、梅奥与霍桑实验：工厂照明实验、继电器装配室实验（福利实验）、大规模访谈计划、电话线圈装配工实验（团体实验）。2、霍桑试验（人际关系学说）的主要观点（1）员工是“社会人”而不是“经济人”，具有心理方面的需要，而不是单纯地追求金钱收入和物质条件的满足；（2）企业中除了正式组织外，还存在着非正式组织；（3）新的领导能力在于提高员工的满意度。十一、人际关系学说的贡献1、提出的“社会人”、“士气”、“非正式组织”的概念2、开创了管理学中的一个新的领域3、强调人际关系的整合对生产效率的影响4、促进了行为科学的研究发展十二、行为科学理论人际关系学说只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律（一）个体行为理论1、激励理论：马斯洛需求层次理论、双因素理论（保健因素、激励因素）2、人性假设理论：X—Y理论“X理论”——传统管理观点主要观点：大多数人在工作中都很懒惰，尽可能逃避工作；缺乏进取心，不愿负责任，而宁可让别人领导；以自我为中心，漠视组织的要求；缺乏理智，容易受他人煽动评价：该理论是典型的经济人假设，一定程度上揭示了人的本性，但建立在错误观念之上，人们的行为动机实际上是追求更高级的需要而不是生理、安全等基本需要。“Y理论”主要观点：一般人并不是天生就不喜欢工作的；人们愿意通过自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性；大多数人都具有一定的创造力；在现代社会中，人的智慧和潜能都未得到充分发挥。评价：基于这种对人性的乐观认识，持有Y理论观点的管理者会主张在行为管理上实行以人为中心，宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标与组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利条件。团体行为理论（卢因）寻找和揭示团体行为以及团体中个体行为的动力源问题；认得行为动向取决于内部力场和情景力场（环境因素）的相互作用，但主要的决定因素是内部力场的张力。组织行为理论支持关系理论：对人的领导是管理工作的核心；组织领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式、参与式。（2）管理方格理论：研究组织的领导方式及其有效性的理论；领导方式有一种是对任务的关心一种是对人的关心，以两者为横纵轴各九等分。十三、西方现代管理理论（“管理理论丛林”孔茨）（一）管理科学理论学派(ManagementScienceTheorySystem)：1、管理科学理论：指以现代化科技成果为手段，运用数量模型对管理领域中的人、财、物、信息资源做系统定量的分析，进行优化规划和决策的理论。2、理论观点力求减少决策的个人艺术成分，重视定量分析在管理过程的应用，依靠一套决策程序和数学模型来提高决策的科学性；各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据；组织、决策的人均是理性人，即不仅有明确的目标，还有理性的方法追求最优目标的实现；广泛地使用计算机。3、局限性：现实中并不是所有管理问题都能够定量分析，管理科学不是万能的，决定作用的还是人。（二）社会系统学派(SocialSystemSchool巴纳德)：1、观点：社会的各级组织都是一个协作的系统，进而把企业组织中人们的相互关系看成是一种协作系统2、组织作为社会系统存在的决定因素：协作效果、协作效率、组织目标应和环境相适应。3、协作关系的三要素：共同目标、协作意愿、信息联系。4、管理者的职能：设计组织目标；筹集所需资源，使组织成员能为实现组织目标做出贡献。（三）决策理论学派(DecisionTheorySchool西蒙)：主要观点：1、决策时一个复杂的过程：四个阶段：提出制定决策的理由；尽可能找出所有可能的行动方案；在诸行动方案中记性抉择，选出最满意的方案；对方案进行评价。2、程序化决策和非程序化决策；3、有限理性和满意化行为准则；4、组织设计的任务是建立一种指定决策的人机系统。（四）经验主义学派(EmpiricalManagementSchool戴尔和德鲁克)：1、主要观点：管理学就是研究管理经验，认为通过对管理人员在个别情况下成功的和失败的经验教训的研究，会使人们懂得在将来相应的情况下如何运用有效的方法解决管理问题。2、研究内容：管理应侧重于以知识和责任为依据的实际应用，而不是纯粹理论的研究；管理者的任务是了解本组织的特殊目的和使命，使工作富有活力并使成员有成就，；承担相应的社会责任；实行目标管理的管理方法。（五）系统管理理论学派(SystemManagementTheorySchool卡斯特)：1、系统：由相互联系和相互依存的一组事物构成，各部分像一个整体一样运作，来达成特定的目标，按计划与设计发挥其功能。2、观点：组织作为一个转换系统，是由相互依存的众多要素组成的，一个组织的管理人员必须理解构成整个系统的每一个子系统是如何发挥作用的，以及每一个子系统对整个系统的贡献；组织是一个人造的开放系统同外部环境之间存在着动态的相互作用能够不断自行调节适应环境和本身的需要；组织的结构是一个完整的系统，同时也是一个管理信息系统。（六）权变理论学派(ContingencyTheorySchool伍德沃德、卢森斯、菲德勒)：主张管理实务取决于环境，在管理中要根据内外条件随机应变，并强调管理组织模式的变动性。内容：1、以何为变：即说明可用以相机而变的管理方式或手段有哪些；2、因何而变：即明确影响方案选择的权变因素；3、如何匹配：权变理论主张没有最优的管理方式，只有最适合的管理方式。（七）管理过程学派（ManagementProcessSchool创始人法约尔，代表人物孔茨）：1、观点：认为无论组织的性质多么不同，组织所处的环境有多么不同，管理人员所从事的管理职能却是相同的，管理活动的过程就是管理的职能逐步开展和实现的过程。2、管理过程学派所确定的管理职能和管理原则为训练管理人员提供了基础，相比而言是最为系统的学派，其首先从确定管理人员的管理职能入手，并将此作为他们理论的核心结构。第三章管理原理及方法一、管理原理指对具体的管理思想、管理方法、管理经验的共性的抽象，是对管理活动中带有普遍性的规律的总结。二、系统的含义与特征1、系统的概念：系统是指由相互作用、相互依赖的要素结合而成的具有特定功能的有机整体。2、系统的特征：目的性、全局性（整体性）、层次性、适应性三、系统原理的概念及主要观点含义：指人们在从事管理工作时要从组织整体的系统性出发，按照系统特征的要求从整体上把握系统运行的规律，运用系统的观点、理论和方法对管理活动进行充分的系统分析和系统的优化，并根据组织活动的效果和社会环境的变化，及时调整和控制组织系统的运行，最终实现目标。主要观点：整体性观点：要从系统的整体出发，达到整体效果的最优化，这是系统原理最基本的观点；动态性观点：任何一个系统都不是静止不变的，而是处于不断运动、不断变化的状态；开放性观点：对外开放是系统的生命；环境适应性观点：环境对系统有一定的制约，系统对环境有一定的能动性；综合性观点：系统由内部诸要素按一定方式构成的综合体，系统产生和形成于综合，并由此而使自己具有整体性质和功能。由系统原理衍生的管理原则：整分合原则、开放原则、环境适应性原则、反馈原则管理原理的基本特征客观性、普遍性、相对稳定性、指导性、系统性五、整分合原理(whole-divide-compoundprincipal)1、整分合原理的含义：指为实现高效的管理，必须在整体规划条件下进行明确分工，在分工基础上作好有效的综合。2、整分合原理的作用：1）整分合原理是系统管理中必须经历的活动过程；2）每项管理职能在执行过程中都有整分合。3、整分合原理的三个环节：把握整体、科学分解、组织综合。4、应用注意：1）整体优化：必须保证整体功能和目标的最优化；2）分工严谨；3）综合有序。六、封闭原理(closedprincipal)1、含义：指在任何一个系统内部，管理手段、管理过程必须相对构成一个连续封闭的回路，只有这样才能形成有效的管理运动。2、管理活动封闭流程：决策中心、执行机构、监督机构、反馈机构3、落实封闭原则的条件：1）管理机构健全、分工明确；2）管理机构工作有效、协调一致4、相对封闭管理的基本方法：1）从后果分析管理过程中各个环节的原因加以封闭；2）不论原因，只对后果采取措施，也就是根据执行的结果进行相应的处理，包括经济上、精神上的赏罚，促使管理人员提高责任心，减少问题的出现。对结果的评价通常采用专家顾问管理法。5、管理工作封闭不严的表现：管理系统封闭是相对的；机构封闭不严；法规封闭不严；人的封闭不严。七、人本原理(principalofhumanism）1、人本原理的含义：即以人为本的管理原理。要求人们在管理活动中坚持以人为核心某一人的权利为根本，以调动人的主观能动性、积极性、创造性为根本，力求实现人的全面、自由发展。2、人本原理的主要观点：人是组织的主体；员工参与是有效管理的关键；管理是为人服务的。3、注意问题：关心员工个人需要；让员工感到受重视；采取积极主动的管理4、运用人本原理的原则：能级原则、参与管理原则（决策民主、加强监督、参与上层管理、自我控制）、控制适度原则八、能级原理(principalofgradingenergy)1、含义：管理过程中应根据不同的能级建立层次分明的组织机构，赋予不同的权力和利益，安排与职位能级要求相适应的人去担负管理任务。2、能级原理的表现形式：机构能级（经营层、管理层、执行层、操作层）、岗位能级（权、责、利相对应）、人员能级（指挥人员、执行人员、反馈人员、监督人员）3、应用要求：1）能级的确定必须保证管理结构具有最大的稳定性（正三角形结构从上至下分为经营层、管理层、执行层和操作层）；2）管理能级与权力、利益相对应；3）按层次需要选人用人，使各种人才处于对应的管理能级。九、动力原理(dynamicprincipal)1、含义：研究驱使被管理者工作的动力，正确地掌握和运用动力，使管理运动持续而有效地进行。2、基本形态；1）物质动力：根本动力，包括物质刺激和物质处罚；2）精神动力：客观存在，一定时期和条件下可以起到补偿物质动力的缺陷；3）信息动力：指信息的传递所构成的反馈对组织活动发展的推动作用，起着直接的、整体的、全面的促进作用3、注意问题：三种动力要综合、协调运用；要正确认识和处理个体动力与集体动力的辩证关系；恰当、合理地掌握“刺激量”。十、动态原理(dynamicprincipal)1、含义：是指必须注意现代科学管理的动态特性，遵循在动态中做好管理工作的规律。2、观点：管理环境处于动态变化之中；管理对象处于动态变化之中。3、体现的原则：动态适应原则、弹性原则、反馈原则。4、基本要求：从实际出发，实事求是；严格按客观规律办事，从客观规律出发。十一、反馈原理(feedbackprincipal)1、反馈：控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生印象，起到控制的作用，以达到预定的目的。2、反馈分类：正反馈、负反馈3、有效反馈具备的条件：感受器要灵敏、分析系统要高效、指挥中心要有力4、反馈不良产生的原因：信息来源少、感受器少而又不灵敏、信息传递失真、无高效的信息分析系统、决断无力权利过于集中。5、高效反馈的要求：选择灵敏的信息感受器，有效地收集信息；加强对初始信息的分析综合工作；实行适时有效的控制。十二、弹性原理(elasticprincipal)1、含义：指管理者对组织的内外环境进行全面了解后，在制定目标、计划、策略时，留有余地，以增加组织系统的应变能力，适应客观事物各种可能的变化。2、必要性的原因：1）管理问题所涉及的往往是多因素，且各因素相互影响相互制约，管理决策总是一个合力的结果；2）自然科学的研究方式，总是设法排除次要因素，抓住主要矛盾；3）世界上一切事物都是在运动变化的，管理的环境也在不断变化；4）管理是行动科学，它有后果问题。3、弹性原理的应用：增强组织的弹性；增强计划、目标、战略的弹性；增强管理者随机应变、灵活管理的能力。十三、效益原理(principalofbenefit)1、含义：指组织的各项管理活动都要以实现有效性追求最高效益作为目标。它表明现代社会中任何一种有目的的活动，都存在着效益问题，它是组织活动的一个综合体现。2、效益原理的应用：提高管理工作的有效性；确立可持续发展的效益观；处理好局部效益和全局效益的关系；追求组织长期稳定的高效益。3、应用原则：管理效益的综合性原则，经济、社会效益，局部、全局效益，当前、长远效益兼顾；管理的价值原则，提高经济和社会效益。4、效果、效益、效率的区别与联系：1）效果：指人们或组织通过某种行为、力量、手段、方式而产生的结果，这种结果有的是由效益的有的是无效益的，只有那些为社会所接收的效果才是有效益的。2）效率：效率是指特定系统在三维时间内的投入与所取得的效果之间的比率，这个比率是经常用来衡量管理睡前的标准。3）效益：是某种活懂所要产生的有益效果及其所达到的程度，是效果和利益的总称分为经济效益、社会效益和生态效益，经济效益是讲求社会效益、生态效益的基础，而讲求社会效益、生态效益又是促进经济效益提高的重要条件。4）效益、效率与效果的关系：效益=正确的目标*效率，效益体现了效果和效率的统一。运用效益原理的原则：整体结构优化原则、要素优化原则十四、管理方法(methodologyofmanagement)1、含义：管理方法是指运用管理原理，能够实现管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施的总和。管理方法是执行管理职能的手段管理方法是协调分工、协作劳动来实现目标任务的各种措施的总和管理方法是连接管理主体与客体的纽带和桥梁管理方法始终存在于整个管理过程中，其正确性、系统性以及合理性直接影响和制约管理行为的有效性。分类：按使用程度分：①专门管理方法②通用管理方法两者关系：两者是相互影响，相互制约的；通用管理方法是专门管理方法的前提和基础；专门管理方法则是通用管理方法的具体表现按管理方法的层次：①哲学方法②一般方法③指解决各种问题的具体方法，处于管理系统的最低层次是直接作用于管理对象上的作业方法和措施。按管理者的决策方式：专制方法、民主方法、民主集中制方法。按管理方法的精确程度：定性方法、定量方法。综合运用：1、管理方法多种多样，各种方法既相互区别又相互联系，构成一个统一的完整体系2、必须将各种管理方法有机结合起来产生最大的合力3、综合应用时，应注意各种管理方法的特殊性，使各种方法协调一致。十五、管理的通用方法1、任务管理法：1）要求：职责明确、任务落实到人、检查和监督、奖惩要分明公正而及时。2）其实质是通过对组织工作进行研究，科学地设计工作任务，使组织成员高效工作，以达到提高组织生产效率目的。但是忽略了组织成员在工作的主动性、能动性、取消了组织成员对其工作任务的计划、组织和控制的自主权。2、人本管理法：有效途径：加强与组织成员的沟通、关心组织成员个人需要、强化培训使组织成员自身具有持续发展的能力、让组织成员感受到重视增强他们的荣誉感、以人为本服务于人、树立组织文化增强组织凝聚力。目标管理法：通过诱导启发员工自觉地区感，其最大特征是通过激发组织成员的生产潜能、提高组织成员的效率来促进组织目标的实现。优点：改善管理工作、组织明晰化、注重自我控制、强调职工参与、鼓励员工勇于承诺和自我实现、组织层面形成有效的控制、目标管理表现出良好的整体性、注重结果缺点：目标难以制定、强调短期目标、目标的商定很费时间3）要求：首先管理者必须知道什么是目标管理、为什么要实行目标管理，其次管理者必须知道组织的目标是什么，以及他们自己的活怎样适应这些目标，再次目标管理所设置的目标必须是正确的、合理的，最后所设目标无论数量或质量都应具备可考核性，是目标管理的关键。4、系统管理方法：一般步骤为：确定问题，收集资料；系统的模型化；分析；方案决策；实施计划。其最大问题在于最优方案难以确定。十六、按管理方法的内容和对管理对象施加影响的性质、方式分类：1、经济方法1）内容；遵循经济学的规律，把行为人或组织看做单个的经济主体，运用价格、税收、信贷、工资、奖金、利润、罚款以及经济合同等经济手段调节不同经济主体之间的关系，刺激经济主体之间的组织行为以谋取交工啊的经济效益和社会效益的方法。2）实质：是为促进社会经济发展、提高生产力，以物质利益为中心，运用各种经济手段正确的处理国家、集体与劳动者个人之间的经济关系，协调三者经济冲突平衡经济利益，最大限度地调动各经济主体的积极性、主动性、创造性和责任感，履行相应的经济职责和义务。3）特点：利益性、间接性、公开性、平等性、多样性。4）作用：①有利于国家对经济活动进行宏观调控②有利于组织和管理者更好更快发展③有利于调动广大职工的工作积极性和创造性。5）合理应用：①不仅要本着公开公正、奖惩分明的原则，更要注意将经济方法和法律方法、教育方法等有机结合②要注意经济方法的综合运用和恰当运用③遵循客观经济规律。2、行政方法1）内容：指依靠行政组织的权威，使用命令、规定、指示、条例等行政手段，按行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥和影响下属工作的方法。2）实质：通过行之组织中的职务和职位来进行管理，特别强调职责、职权、职位，而非个人的能力或特权。3）特点：强制性、权威性、垂直性、无偿性、时效性。4）作用：①行政方法使管理系统集中统一②行政方法是实施其他管理方法的必要手段③可以强化管理作用④便于处理特殊问题。5）局限性：①管理效果为领导者水平所制约②对子系统主观能动性的发挥有一定影响③信息传递迟缓、易失真。6）合理应用：①行政方法的管理效果受领导者水平所致②管理者必须充分认识行政方法的本质是服务③重视信息的重要作用④重视和其他方法的综合运用⑤尊重客观规律、实事求是。3、法律方法1）内容：包括立法和司法仲裁两个相辅相成的环节，首先需要建立健全各种法规做到“有法可依”，之后司法仲裁做到“有法必依、执法必严、违法必究”。2）实质：维护全体人民的根本利益，实现人民的意志，代表人民对社会经济、政治、文化活动进行强制性的、统一的管理。3）作用：让管理活动有章可循，行之有效，符合客观规律的管理制度和方法以法律的形式固定下来；管理系统内外的社会经济管理才能够被公平合理并有效的规范、调整；为管理活动提供良好的外部环境；各管理因素之间的关系，只有在法律的调解下才能根据自身的特点和任务，明晰各自应尽的义务和应起的作用。3）特点：严肃性、规范性、强制性。4、教育方法1）内容：人生观和道德观教育；爱国主义和集体主义教育；民主、法制、纪律教育；科学文化教育；组织文化建设。2）特点：启发性、灵活性、长期性。3）应用：专业式教育、情景式教育、启发式教育、互动式教育5、技术方法1）分类：信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。2）特点：客观性、规律性、精确性、动态性。3）作用：①信息技术的采用可以提高信息获取的速度与信息的质量②决策技术的采用可以提高决策的速度和质量③计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环④只有致力于技术创新才能长久不衰。4）正确运用：技术并不是万能的，并不能解决一切问题；既然技术不是万能的，解决管理问题时应管理方法“多管齐下”；管理者使用技术方法是有一定的前提的，应或多或少掌握一些技术。第四章管理与社会一、管理理论与实践的新发展（20世纪80年代）1.组织的所有权与经营权分离2.政府规模的扩大和政府角色的膨胀3.对社会问题的关注4.全球经济一体化、文化多元化的冲击5.新的管理概念与管理方法的出现与应用二、管理的社会环境指存在于组织内部和外部的，影响管理实施和管理功效的各种力量、条件和因素的总和。组织所处的外部社会环境的两个变动性：1）不确定性；2）复杂性。组织在对付复杂性方面的能力要比对付不确定性方面的能力强。社会环境的种种变化可以为组织的生存和发展提供新的机会，也可以为组织生存造成某种不利的威胁。要设法主动选择环境，研究规律趋势，更好适应并利用环境避开威胁，改变甚至创造适合组织发展所需要的新环境。社会环境的分类：政治环境社会制度、政治结构、党派关系、政治形势、方针政策等法律环境法律、法令、条例、规章制度以及执法机构、力度和公民法律意识等经济环境经济制度、经济结构、经济发展水平、物质资源情况、消费结构以及消费水平等文化环境信念态度、宗教信仰、风俗习惯、道德规范、行为准则、处事方式、审美与价值观念等科技环境科技人才、科技水平、科研能力及潜力、科技政策、科技发展动向等教育环境教育思想、教育文化程度、社会对教育和人才的重视程度等因素。具体行业环境（特殊环境）现有竞争者、潜在竞争者、替代品、服务对象、资源供应者管理的国际化：1）定义：是指组织的管理具有国际视角，符合国际惯例和发展趋势，能在世界范围内通过优化和配置资源来实现组织的经营目标。2）跨文化管理(transculturalmanagement)：是指在跨国界、跨地区、跨行业公司经营中，对不同种族、不同文化类型及发展阶段的子公司所在东道国或地区的文化采取包容的管理方法，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在经营管理方式及过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以满足不同文化背景下顾客的需求及维系员工共同的行为准则。3）跨文化管理产生的根源：随着科学技术的进步，世界经济迅速发展，出现国际化趋势，生产的社会化已超越了国界，分工协作从组织内部、国内各地区之间发展到各国之间，组织要从事跨国经营，这正是跨文化管理产生的根源。三、管理道德1、道德（ethics）：是一定社会依靠人们的社会舆论、传统习惯、价值体系、教育和人的信念的力量去调整人与人、个与社会之间关系的一种特殊的行为规范，是维护公众利益而约定成俗的明辨人们意识和行为是非的准则或原则。2、管理道德（managementethics）：是人们有目的、有意识地从事经营活动的组织及其管理者的经营理念、工作作风、为人处事、做管理的原则等行为是非准则与规范的总和，也反映组织、管理者及其员工对社会所负的道德责任和义务要求。3、道德对管理的作用（1）管理道德具有教化及自组织功能，能唤起和激励员工的热情，达到提高组织绩效的最佳目的。（2）管理道德能够阻止和抑制组织的负面效应，保证组织的正确发展方向。4、管理道德的两方面：管理者的道德、管理组织的道德5、管理道德的四种观点：功利主义的道德观、权力至上的道德观、公正主义的道德观、社会契约整合的道德观。6、管理道德的改善途径①甄选高道德素质的员工②建立道德准则和决策规则③发挥高层管理者的道德引领作用④设定科学的工作目标和综合绩效评价标准⑤加强对员工职业道德的教育与培训⑥开展独立的社会审计与监察⑦建立正式的道德保护机制四、管理的社会责任使组织的经营行为符合人们的价值观念和道德准则，组织的目标是合法的、能够实现的，并且履行组织对社会发展和文明进步应尽的义务。管理的社会责任以管理道德为基础。包括：经济责任、持续发展责任、法律责任、道德责任、环保责任、慈善责任、公益责任等多方面。社会义务(socialduty)与社会响应(socialresponsiveness)：社会责任倾向于组织的主观性，是组织应该承担但没有法律指令强制规定，社会义务则是受法律法规要求必须去做的。社会响应是指一个组织为满足某种普遍的社会需要或解决特定问题而从事的社会活动，它强调的是一个组织对社会呼吁的反应及应对能力。社会反应与社会责任的主要区别在于前者包含着组织的反应措施和怎样做出反应。社会责任的履行：1、满足社会和人民的需要是组织管理首要的社会责任；2、要自觉地为社会、为人民多作贡献；3、积极参加各种社会有益活动第五章预测与决策一、预测（forecast）的定义指根据客观事物的发展趋势和变化规律，运用科学的方法与手段，对特定对象未来发展的趋势或状态作出科学的推测与判断。科学预测的五要素：人（预测者）、知识（预测依据）、手段（预测方法）、事物未来或未知情况（预测对象）、预先推知和判断（预测结果）。科学预测是建立在环境分析基础上。预测的作用（1）帮助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，使对未来的预知减少到最低程度；使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件相互协调；事先估计计划实施可能产生的后果；促使各级管理人员向前看，面向未来，做到有备无患；发现当前存在的问题，从而集中力量加以解决。预测的分类（1）按预测范围或层次：宏观预测和微观预测——相辅相成，前者以后者为参考，后者以前者的指导；（2）按预测时间长短：长期预测（>5年）、中期预测（1-5年）、短期预测（3个月-1年）和近期预测（<3个月）；（3）按预测方法或性质：定性预测和定量预测——相互补充；预测的基本原则1、连贯性原则，研究事物的过去和现在状态，依据其联系性预测其未来状态；2、类推原则，根据已知事物的发展变化特征，推断未来变化趋势；3、相关性原则，研究预测对象与相关事物间的相关性，并建立相应的数学模型推断预测对象的未来情况；4、概率推断原则，采用概率统计方法求出随机事件出现各种状态的概率，较大概率出现时，则认为结果可能成立。预测的程序预测一般包括归纳和演绎两个阶段。1、确定预测目标：就是从决策与管理的需要出发，紧密联系实际需要与可能，确定预测要解决的问题；2、拟订预测计划；3、收集和整理有关资料，资料包括：关于预测对象本身的历史和现实资料；影响预测对象发展过程的各种因素的历史和现实资料；形成上述资料的历史背景、影响因素等在预测期间内可能表现的状况；4、选择预测方法；5、建立预测模型，预测的核心是建立科学的符合客观规律的模型；6、估计预测误差；7、修正预测模型六、预测的方法及选择影响因素1）定性预测方法（头脑风暴法、德尔菲法、市场调查预测法、类推法）；2）定量预测方法（①时间序列预测方法：移动平均法（一次移动平均法、二次移动平均法、加权移动平均法）、指数平滑法（最常用，包括一次指数平滑法、二次指数平滑法、三次指数平滑法）、趋势外推法；②因果分析预测方法：回归分析预测法（一元回归预测法、二元回归预测法）、经济计量模型预测法。影响因素：预测的期限、预测的精度、预测的费用、预测的资料。预测的准确度1）影响预测准确度的主要因素：预测资料、预测人员、预测方法；2）提高预测准确度的措施：提高资料的可靠程度、提高预测人员的素质、选用适宜的预测方法。预测需要与环境分析结合在一起，常用SWOT分析法进行环境分析，分析组织内外环境，其中外部环境包括组织的一般环境和任务环境分析其提供的机会或造成的威胁，内部环境分析包括组织的营运因素、组织结构和组织文化认清组织的优势和劣势。八、决策的概念1、广义的决策，是一个管理过程，是人们为了实现某一特定的目标，运用科学的理论与方法，系统地分析主客观条件，提出各种预选方案，从中选出最佳方案，并对最佳方案进行实施、监控的过程。2、狭义的决策，是为解决某种问题，从多种替代方案中选择一种最优行动方案的过程。(张版决策就是为了实现某一特定的目标,通过一定的科学手段和方法从两个或两个以上方案中选择合理方案的过程。)九、决策的构成要素1、决策者，即决策主体。决策者既可以是孤立的个人，也可以是一个人以上的集团；2、决策目标，是指决策所要达到的目的。决策目的是否明确，直接关系到决策效果的好坏；3、决策备选方案；4、决策环境，指决策面临的时空状态；5、决策信息和决策后果，决策必须是客观的、切实可行的。十、决策的作用1、决策是决定组织管理工作成败的关键。正确的管理行为取决于正确的决策，正确的决策使组织趋利避害，错误的决策会造成不必要的浪费和损失；2、科学决策是现代管理的核心。决策是管理工作的准则，是实施管理职能的保证，贯彻于组织管理所有职能中。十一、决策的类型按决策问题重要性：战略决策（长远性、方向性、属高层决策）、战术决策和业务决策；按决策问题的结构：程序化决策和非程序化决策；按决策主体：个体决策和群体决策；按决策自然状态：确定型决策（完全确定、只有一种）、风险型决策（两种或两种以上、可能性已知）和不确定型决策（多种、可能性未知）群体决策的优缺点优点：信息完整、决策科学；产生更过的方案；便于决策的顺利实施；提高合法性缺点：耗时、效率低；少数人统治；屈从压力；责任不清十三、决策的模式1）理性决策模式；2）有限理性决策模式从有限理性出发，满意是决策的重要准则。十四、决策的原则1、信息准全原则。科学的决策以准确、全面的信息为基础；2、优选原则。从几种可行方案中择优选取一种能实现决策目标的满意的方案；3、系统原则。任何决策的制定、实施都存在于某一决策环境中；4、可行性原则。切实考虑技术、经济、社会效益上的可行性；5、团队决策原则。团队决策是决策科学化的重要保证。（张版：①差距原则、紧迫原则和“力及”原则②瞄准原则和差异原则③“两最”原则、预后原则和时机原则④跟踪原则和反馈原则⑤外脑原则和经济原则）决策的特点目标性。决策要求有明确而具体的目标；可行性。决策要求以了解和掌握信息为基础；选择性。决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择；满意性；过程性；动态性十六、决策的程序1）辨识及确认问题；2）确定决策目标：目标必须是客观且可行的；目标必须是具体的；当有多个目标时，应做到主次恰当、统筹兼顾；3）拟定备选方案；4）评估方案；5）选择方案；6）实施方案；7）追踪及评价十七、决策的方法1）定性方法：头脑风暴法、德尔菲法、列名小组法、方案前提分析法、综摄法、创造工程法（确定问题阶段、孕育创新思想阶段（核心）、提出设想和付诸实施阶段）。2）定量方法：线性规划（既定资源效益最大、既定效益资源最少；应用单纯形法）、决策树法、盈亏平衡分析法（产品成本、业务量、利润）十八、预测与决策的区别与联系联系：预测和决策都是面向未来，并对未来进行分析和研究的学科；预测是为决策服务的；预测贯穿于决策的全过程。区别：预测侧重于对客观事物的科学分析，决策侧重于对有利时机和目标的科学选择。预测强调客观分析，决策突出领导艺术。预测是决策科学化的前提，决策是预测的服务对象和实现机会。判断决策有效的标准质量或合理性、可接受性、时效性、经济性第六章计划一、计划概念和内容管理的计划职能是指组织通过对未来的工作及资源进行设计和谋划，最终达到组织的目标。计划是指计划工作的结果和产物，包括目标、策略、政策、程序、规划及预算方案等，反映了组织在未来一段时间内实现目标的安排与策划，是组织对未来工作的设计蓝图，也是组织对所拥有的人力、物力和财力资源进行合理配置的结果。计划工作是指制定组织目标并预先制定未来工作方案的活动过程，包括分解组织总目标、制定全面的分层次计划体系以实现最终目标的特定行为或活动过程。计划工作的内容：为什么做、做什么、何时做、何地做、何人做、如何做。计划工作的层次：组织层次、职能层次、业务层次二、计划与决策的关系①计划与决策既相互区别又相互联系，两项工作解决不同的问题。②决策是关于组织活动方向、内容和方式的选择，而计划是对组织内部不同部门和成员在未来时期内工作任务的具体安排和要求。③决策是计划的前提，计划是决策的延续，计划与决策相互渗透、相互交织在一起。④计划的编制过程既是决策的组织落实过程，也是决策的检查和修订过程。计划的性质（特点）1、目的性。计划工作是为实现组织目标而服务的；2、首位性。计划是开展其他管理职能的基础和前提条件；3、普遍性。计划工作包含三层次，每个层次又包含多个方面、部门和人员；4、效率性。管理工作要考虑成本和效率，计划工作必须提高组织整体的管理效率；5、创造性。管理者需要用创造性的思维制定组织计划，促进组织快速发展甚至质的飞跃。计划的作用指明工作方向、预测未来的机遇和风险、提高组织工作效率、提供考核和控制的依据。五、计划的类型：分类标准计划的类型时间长短长期计划（>5年）、中期计划、短期计划(<1年)职能空间业务计划、财务计划、人事计划综合性程度战略性计划（strategicplans）、战术性计划(operationalplans)明确性具体性计划、指导性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划表现形式使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算计划工作的原则1、目标导向原则。计划工作围绕组织目标开展，坚持以正确的目标为导向，确保组织目标实现；2、关键因素原则。准确识别妨碍组织目标实现的关键因素，制定计划考虑全局，分清主次和轻重缓急，抓住关键点，解决影响全局的问题；3、统筹性原则。系统整体的最优化，关键在于组织内部结构和运行机制的有序合理，通过统筹安排协调矛盾，实现对组织目标的整体推进；灵活性原则。计划工作中尽可能多预见可能出现的问题，制定应对措施；前瞻性原则。制定计划时具有超前意识，预测组织未来的发展方向，提高组织员工工作能力，合理评价组织目标和发展水平，调动积极性，达到预期效果。七、计划的编制过程1）评估现状（市场变化的需求趋势、竞争对手动向、我们的优势和不足）；2）确定目标（我们要向哪里发展、打算实现什么目标、什么时候实现）；3)明确计划前提（实施计划的内外部条件）；4）提出可行性方案（为了实现目标有哪些最有希望的方案）；5）评估可供选择的方案（成本最低、收益最大）；6）选择最佳方案（选择行动方案）；7）制定派生计划（投资计划、培训计划、生产计划、销售计划、采购计划、成本计划）；8）编制预算（项目预算、工资预算、采购预算、销售预算）八、计划的编制方法运筹学方法、滚动计划法、计划一规划一预算方法、网络计划法、投入产出分析方法、PDCA循环法、甘特图法1）滚动计划法:又称“滑动计划”，是一种动态编制计划的方法，它与静态计划不同，静态计划是一项计划全部执行完毕后再重新编制下一时期的计划，滚动计划是在每次编制或调整计划时，均将计划按时间顺序向前推进一个计划周期，即向前滚动一次。滚动计划法主要应用于长期计划的制定和调整，也可用于中、短期计划的编制，如年季度和月度生产计划。滚动计划法能够把短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来，是一种具有灵活性和动态性的编制方法。滚动计划法的特点：①把计划期内各阶段及下一计划期的预先安排有机地衔接起来，定期进行调整补充，在方法上解决了各阶段计划的衔接问题，而且使组织的长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，保证了当环境变化时能够及时调整和修正计划，确保各计划的一致性。②滚动计划法制定的工作计划更加符合实际，较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，通过计划调整和修正，提高了工作计划的准确性，确保了计划的指导作用。③滚动计划法提高了工作计划的弹性，提高了组织的应变能力，使组织能够灵活地适应市场需求，有利于组织实现预期目标。（张版①计划分为若干个执行期，其中近期行动计划编制得详细具体，而远期计划则相对粗略。②计划执行一定时期，就根据执行情况和环境变化对以后各期计划内容进行修改、调整。③3.因此滚动方式计划避免了计划的凝固化，提高了计划的适应性、和对实际工作的指导性。）2）网络计划技术(programevaluationandreviewtechnology)PERT：是把一项工作或项目分成各种作业，再根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，用最少的人力、物力、财力资源高速完成工作。这种方法以网络图的形式来组织生产活动和进行计划管理的一种科学方法，它的基本原理是利用网络图表示计划任务的进度安排，并反映出组织计划任务的各项活动之间的相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线，利用时差不断改善网络计划，获得最优的综合方案。包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法（CPM）、计划评审技术、组合网络法等网络计划技术的步骤：确定目标；分解工程项目，列出作业明细表；绘制网络图进行结点编号；计算网络时间，确定关键线路；网络计划方案的优化。3）投入产出法：通过计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数，进一步根据部门对最终产品的要求，计算出各部应达到的状况，最后编制综合计划。投入产出分析的基础是投入产出表，投入产出表可以根据不同的标准进行分类。投入产出法的特点：①投入产出分析法是进行综合平衡的一种有效工具，能够反映各部门的技术经济结构，合理安排各种比例。②投入产出表是一个比较全面反映经济过程的数据库，能够充分利用现有统计资料进行经济分析和经济预测，建立各种统计指标之间的内在关系。③该方法适用范围较广，不仅可用于国家或地区等宏观层次计划制定，也可用于组织的计划。计划的权变因素组织的层次：基层管理者计划活动时制定作业计划；高层管理者的计划活动是战略决策组织的生命周期：形成时期——指导型计划；成长时期——倾向于指导型计划；成熟时期——指令型计划；衰退时期——指导型计划环境的不确定性程度4）未来许诺的期限第七章目标与目标管理一、目标(0bjective)的概念目标是个人、部门或整个组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果，它体现了组织的目的，是组织中一切科学管理活动的起点和终点。组织目标是组织在一定时期内通过努力争取达到的理想状态或期望获得的成果。二、目标和目的、任务、计划的区别目标不同于目的。目的是组织最终要实现的结果或理想状况，而目标是目的的具体化，明确化和定量化，是目的的中间状态或体现。实现目标是为了达到最终目的，目标有助于将各种组织活动导向最终目的。目标不同于任务。目标是自行制定并且想要获得的结果，而任务一般是上级安排的事项并且要求必须完成。一项任务可能同时有几个目标，一个目标的实现也可能需要实施几项任务。目标的实现必须经由任务来完成，而任务的完成必须通过目标来指引和衡量。目标不同于计划。计划涉及在一定的时间期限内安排什么人或什么部门去做什么事，而目标则指做完这些事想要达到的状态或效果。通常目标先于计划，并且在目标的引导下来制定实现目标的计划。目标的属性（特点）目标的多样性（任何个人的目标都不会仅有一个，目标多样并非越多越好）目标的层次性（从组织纵向结构的角度看，组织目标是分层次、分等级的。越是上层部门目标数量越少，其重要程度越大。上层目标对下层目标具有导向作用，下层目标是上层目标的分解、落实）目标的网络性（目标除了纵向联系之外，还存在横向的联系。既包括时间上的协调，也包括空间上的协调。包括数量，也包括质量）目标的时间性（目标的时间性既是制定目标的基本要求，也是衡量目标实现程度的准则和尺度）目标的可实现性（讲求适度性）目标的可考核性（使目标具有可考核性的最简单方法就是使之定量化，定性目标通过详细说明规划或其他目标的特征和完成目标的方法来考核）目标的作用导向作用：目标的首要作用是为组织指明前进的方向，因为目标决定着组织发展的方向，决定着各项管理活动的内容；激励作用：表现为一是个人只有明确了目标以后才能调动起潜在能力，尽力而为，创造出最佳成绩，二是个人只有在达到了目标后，才会产生成就感和满意感。为此目标必须能符合组织成员的根本利益和需要必须具有挑战性；凝聚作用：组织作为一个社会协作系统，必须对其成员有一种凝聚力和协调作用，组织凝聚力的大小受到多种因素的影响，其中一个就是组织目标；考评作用：目标是考核一个组织所有成员工作成绩的客观标准，科学的方法应当根据明确的目标进行考核，因为目标是衡量、比较和评价管理工作绩效的标准。目标的类型按时间划分为长期目标（>5年、战略性、灵活性较大）、中期目标（1-5年、战役性、详细具体、灵活性较差）和短期目标（<1年、战术性、很详细具体、操作性强）按目标范围划分为总体目标、部门目标与岗位目标按目标性质分为战略目标与战术目标按目标形式划分为定量目标与定性目标目标管理的定义及三层含义目标管理是通过员工参与制定和实施总体目标和具体目标，以提高管理人员的责任感，激发员工的积极性，从而提高工作效率和效果的一种民主、科学的系统管理方法。含义：共同商定目标（参与）；目标分解(目标体系)；自我控制(授权管理和自我评价)目标管理的理论基础是科学管理理论和行为科学理论（人际关系）、麦格雷戈的X-Y理论。实施目标管理的必要条件：高层管理者的参与和承诺；环境变化相对比较稳定；目标是可行的；不能流于形式目标管理的实质：重视人的因素（行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合）、建立目标层次体系和目标网络（通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理）目标管理的特征：强调“目标”的管理方式（自我挑战的目标）、“工作和人统一”的管理方式（统一的管理、个人工作和整体目标的紧密连接）目标管理的特点参与式管理：上下级共同协商制定目标。强调自我控制：下级在目标设定之后能够积极主动、自觉自愿地完成所制定的目标。注重成果：注重目标的实现，重视目标的评定。系统整体的管理目标管理的过程目标的确定①确定目标的依据：国家方针政策、指导思想科学理论、未来预测、主客观条件；②确定目标的原则：目标应具体、目标应可衡量、目标应有时间限定、目标应强调结果、目标的难度应适当。（符合SMART原则：明确的（Specific）、可衡量的（Measurable）、能达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、有期限的（Time-bound））③目标制定过程：自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法。目标分解：协商分解、定责授权。目标实施①实施的基本模式：贯彻型、放任型、专制型、官僚型。②推行范围和推行方式：推行范围又称推行深度，目标管理的推行方式分为渐进式和急进式。目标控制：①反馈控制②纠正偏差③目标修正目标考评：绩效评估、激励、总结经验。目标管理的优缺点优点：提高管理效率；弄清组织结构；明确任务；自我管理；激发员工不断进取；形成有效的控制局限性：过分强调短期目标；目标制定较为困难；缺乏灵活性；过分强调定量目标十、目标管理在我国的运用1）目标管理已经在我国政府管理中形成了岗位目标责任制、领导目标责任制和各种各样的功能性目标责任。2）目标管理之所以在中国成功，主要原因是：中国传统文化具有强烈的人本主义色彩；几千年积攒的人民责任感和使命感，有力地推动了目标管理在我国组织中的实施；目标管理与我国企业所崇尚的全面管理有着天然的联系。十一、目标管理与传统过程管理的区别1、计划管理指标层层下达，而目标管理强调协商。2、计划管理一般强调计划的执行和组织实施，即强调“要我干”，而目标管理则把目标的完成看成是一种承诺的责任，实行自我控制，把“要我干”变成“我要干”。3、计划管理的结果只可能是任务的完成和指标的实现，而目标管理则能达到任务的完成同职工自我价值实现相结合，因而它不仅有利于提高工作效率，还有利于心理上的满足，并由此增强组织的内聚力。十二、目标管理的价值对个人而言：1、给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的2、使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间3、迫使自己未雨绸缪，把握今天4、使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率5、使人在没有得到结果之前，就能“看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：1、目标管理能促进“向前进的管理”2、目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果3、目标管理使“解决问题”成为可能4、目标管理能培养能干的人5、目标管理能把人与人间之关系，以“连带感”连结十三、成果考评的主要内容评价目标实现程度；评价目标进展的情况；目标难度的比较；评价实施手段的优劣；对工作态度的考评第八章组织一、组织(organization)的概念管理上的组织是指为实现一定的目标，按一定规则和程序所形成的权责角色机构。特征：特定的共同目标；实现特定目标的工具；不同层次的分工合作；有机整体。组织的构成要素：有形要素（人员、职务、职位、关系、生存条件）、无形要素（共同的目标、协作意愿、信息沟通）二、组织的作用和功能作用：组织是向社会提供服务的基本单位；组织是管理的载体；组织与社会大系统的联系紧密；组织确保了管理目标的实现。功能：组织力量的凝聚功能；组织力量的放大功能；组织的交换功能。二、组织的类型1、按组织人数：小型组织（几人到几十人）；中型组织（几十人到几百人）；大型组织（千人以上）2、按组织对成员的控制方式：强制组织；规范组织；实用组织3、按组织产生的依据（1）正式组织：为了实现某一共同目标，进行明文规定所形成的权责分配体系。特点是：明确的目的；正式的权力分配；稳定的工作程序；相对固定的人员数量。非正式组织：它是在共同劳动中，为满足心理上的需要，部分人在一起所形成的一种默契关系。特点：无法定的组织结构；共同的兴趣为纽带；感性左右成员行为。三、组织工作的概念和作用组织工作是指设计合理的组织结构，并使组织结构有效地运转起来，为实现既定目标而采取的全过程。内容：设计合理的组织结构和职位系统；规定职权关系，确定协调原则和方法；确保组织结构有效运转；及时调整组织结构。作用：协调组织关系；发挥组织功能；促进组织变革。组织工作的原则目标统一性原则：每个部门都必须有助于组织目标的实现。授权原则：管理人员必须把职权授予能够胜任的下属。分工协作原则：把组织的目标分成各级部门和人员的目标和任务，使各部门和人员都明确应承担的职责和职权，并明确各部门和人员间的关系和配合方法。权责对等原则：是指职权和职责必须保持动态对等。管理宽度适宜原则：在设计组织结构时，应考虑到管理人员有效指挥，管辖其直接下属人数的适用性。最少层次原则：是指组织结构要想尽可能有效运转，其管理层次就要尽可能的少。统一指挥原则：指一个人只应听从一个上级的命令和指挥。8）弹性结构原则：有能力适应变化的环境，也就是组织必须具有弹性。五、组织变革1）概念：指根据组织内外环境和条件的变化，对组织结构进行调整的过程。包括组织内各要素和相互关系的调整也包括建立新的组织结构。2）过程：组织分析（机构重置、权责分离、决策迟缓、多头领导、沟通障碍）；执行变革；变革的评估（对组织改革目标的贡献程度、组织或成员的满意程度）。3）动因：外部环境因素：1.经济环境的变化；2.技术进步的影响；3.价值观念的改变。内部环境的因素：1.决策失灵；2.沟通阻塞；3.机能失效；4.缺乏创新。4）动力目的和内容目的：提高决策的目的；有效协调各部门工作；提高组织的活力。内容：组织机构的变革；技术方面的变革；人事方面的变革；文化变革。5）步骤：认识变革的必要性；确定变革目标；确定变革的主要主体；制定变革计划；执行变革计划；评价变革效果。六、组织结构的概念及类型概念：是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间的相互关系的一种模式。类型：直线型；职能型；直线—参谋型；直线—职能参谋型；矩阵型；事业部；委员会组织（各自具体特点优缺点看书和课件理解）组织结构设计建立组织结构和明确组织内部的相互关系。1、组织结构设计的内容：管理层次；部门划分；职权划分。2、组织结构设计的原则：精简原则、统一原则、效能原则。3、组织结构设计的步骤：确定组织目标；分解总目标拟定分目标；确认和分类各项业务活动；根据资源来划分业务工作；授予职权和职责；将组织联成一体4、组织结构设计的影响因素：规模、战略、环境、技术、权力5、组织结构设计的成果的表现形式：1）组织图2）职位说明书3）组织手册八、组织的纵向结构设计1、管理宽度（managementwidth）：指管理人员有效地监督、管辖直接下属的人数。2、管理宽度的确定：需要各级管理者根据本单位的具体情况，因地制宜地考虑各种影响因素，运用各种方法，来确定自己理想的管理宽度。3、影响管理宽度的因素：管理人员与其下属的工作能力；计划完善程度；面对问题种类；工作任务的协调性；授权的程度；下属人员的分散度4、管理宽度不适缺点：宽度过宽：监督不严；下级等上级,浪费时间；下级感到不被重视；上级劳累过度宽度过窄：层次增加,费用增加；信息流通慢,效率低；管理太严,下属不满；参与事太少,荒废时间确定管理宽度的方法：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。管理层次：当管理宽度超过一定限度时，管理效率随之下降，此时必须增加一个管理层次，这样形成的组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。确定依据：组织任务量、组织规模原则：最少层次原则7、管理宽度与管理层次的关系（1）在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织的规模大小成正比（2）在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比按照管理宽度与管理层次的不同情况，形成两种结构：扁平结构和直式结构8、扁平结构和直式结构的优缺点（1）扁平结构优点：缩短上下级距离，加快纵向沟通速度，降低成本。由于宽度大，被管理者具有较大自主性、满意感。缺点：协调性差，平行部门沟通少，上级对下级监督控制相对薄弱。直式结构优点：分工明确，上下级易于协调。缺点：管理费用增加、不利于信息的交流和传递、相互推诿，影响下级主动性和创造性。9、管理层次的确定与分工：组织的管理层次一般可分为三层，即上层（战略规划层）、中层（经营管理层）和下层（操作层）。各个层次都应有明确的分工。九、组织的横向结构设计（1）部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配，以及责任的归属，从而使分工合理，职责分明，有效地达到组织的目标。（2）部门划分的方法：按人数划分、按时间划分、按职能划分（职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：可以带来专业化分工的好处；有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。缺点：不利于高级管理人才的培养）、按服务对象划分、按产品划分（产品部门化的优点：有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；有利于及时调整生产方向；容易区分和摊派各种产品的收益与成本；有利于促进组织的内部竞争。缺点：对产品部门经理的能力要求高；过分强调本单位利益；机构重叠；管理费用增加．、按地区划分（区域部门化优缺点类似于产品部门化）、按设备划分（3）部门划分的原则：目标原则；弹性原则；精简原则；协调性原则；执行和监督分离。十、组织的职权体系设计1）职权概念：是指管理职位本身所固有的发布命令和希望命令得到执行的一种权力。2）职权的种类：在组织中，存在着三种类型的职权，即直线职权、参谋职权和职能职权。（1）直线职权（linearpowers）：直线职权是指直线人员所拥有的作决策、发布命令等的权力。正确设计和行使直线职权，应遵守两条基本原则：分级管理原则；职权等级原则。（2）参谋职权（staffpowers）：参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权。主要是为直线人员提供咨询、建议等的权力。参谋与直线的关系：参谋和直线的地位并不是绝对的、固定的。作为管理人员，既可以是直线人员，也可以是参谋人员，取决于