企业绩效考核存在的问题及对策

企业绩效考核存在的问题及对策

人力资源的绩效评估是中国人力资源管理体系中最复杂的问题之一。建立和完善员工绩效评估体系是中国企业人力资源管理体系和开发的一项紧迫任务。我国企业的绩效考核改革,应该既是一个将西方现代企业制度吸收的实践,又是一个适应“以人为本”的现代企业管理革命,它不是一蹴而就的神话,而是艰难的比较、学习、吸收和应用的过程。美国是“科学管理的故乡”,在人力资源管理领域中,美国已形成了一套相对成熟的体系,而我国目前仍处于引进模仿与摸索实践阶段。对于中国企业来说,美国的绩效考核情况究竟如何?中美绩效考核在哪些方面存在差异?我国究竟该如何辩证地认识美国的绩效考核理论和实践经验来完善我国的绩效考核,首先就应该分析中美两国在绩效考核中异同,以更好地发挥他山之石、洋为中用的作用。1评估中美绩效评估的限制因素1.1唇齿的用量,容易导致绩效考核的出现,将产生以下功能绩效考核,历来与分配结合在一起,无论对于中国企业还是美国企业的管理,它都是一把名副其实的双刃剑。它与员工的切身利益紧密相连,唇齿相关,如果操作得当,它可以成为调动员工工作积极性的最有效手段之一;如果企业在实施绩效考核时稍有不慎,就会导致不公与不满,降低企业士气和绩效。但是,完全客观和精确的绩效考核几乎是不可能的,绩效考核自身的局限性就是原因之一。1.1.1绩效考核的范围无论企业对员工的哪一个方面进行考核,其形成与表现都充满了主体活动的全部空间和时间,布满在与其交往的所有人群的行为和工作活动之中。因此,绩效考核的范围越全面越好,越充分越好。然而,人们处理信息的能力是有限的,要求任何一个考核者去把握被考核者的全部特征和形成过程都是不可能的。作为主管或考核者,能直接与被考核者接触在一起的时间非常有限,尤其是那些流动性较大的企业或部门,每个人工作和生活的时空总是相互错开的。在这种情况下,考核者想根据有限的观察作出全面准确的评判,显然是十分困难的。1.1.2量化考核的必要性现代绩效考核正在尽量借助量化手段,采用现代统计分析和计算机技术提高考核的效率和效果,以控制主观性,增加可观性、可比性和综合性。如果只是把考核停留于个人的主观印象中或表述于语言文字中,这种音像或语言文字的信息载体形式既限制了考核者对它们的把握和分析的容量,又增大了综合的难度与比较的难度。因此把量化作为提高考核现代化和科学化的手段,是必不可少的。然而,人的活动是高度复杂的,有的指标可以直接量化,有的则不能,在实际管理工作中要对全部信息一一量化是不可能的。1.1.3考核的主观性考核是一项人对人的活动,其误差主要是主观误差。所以考核的误差控制,实际上是力求客观化的过程,但由于考核的基本环节要由人去操作,去判断,考核者所持有的价值观念、分析、判断能力和心情等都具有主观性,从而使得这一过程无法完全消除主观因素的影响。1.2人为因素的制约绩效考核涉及面广,需要考虑多方面的因素。作为一项复杂的综合性管理活动,中美两国的绩效考核必然都会受到如社会制度、主流政治意识形态、经济运行体制、科学技术水平、法律法规和社会文化伦理等方面的制约。但综合而言,我国的绩效考核在政治约束和社会伦理制约上表现得更加明显,而美国的绩效考核在法律上的制约相对表现得更突出。人是社会活动中的人,对人的评判离不开社会伦理,考核的标准、方法和考核结果的处理都必须符合社会伦理。在我国,绩效考核尤其重视考核结果要服众,避免造成负面影响;而美国则特别重视法律的判决,作为一个“法律丛林”国家,考核不公正必然带来报酬的不公,报酬的不公就会触及有关法律的问题。在美国,民权法案中规定对人员进行考核时,不得因当事人的年龄、性别、种族、国籍等因素不同而有歧视性行为,企业在实施人员考核时,必须保证其客观性和公正性,避免卷入法律纠纷中。企业中人为因素的制约表现在:1.2.1企业领导者。企业领导者的重视和支持是员工绩效考核的关键。领导的重视将带来人财物的支持和他们的亲自参与。大多数美国企业领导者十分重视对员工的绩效考核,考核者在经过培训后,依靠科学的测评方法对员工的工作行为作严格的分析与评价。这不仅是强化积极工作行为、纠正消极工作行为的手段,更是决定员工奖惩、去留和晋升的主要依据。它充分体现了美国企业所奉行的能力主义。虽然我国很多企业的管理者重视并且认真对待考核,但也有相当一部分领导对绩效考核的强大管理作用认识不足,比较单方面强调员工的工作努力。在不少企业中,对员工的考核评语,上级领导层层有权修改结果,高层领导容易从个人情感出发,直接插手基层事务,考核者也会感到没有实权而丧失责任感;员工则会认为直接上级没有权威而产生不服从倾向,走上层路线,导致企业正常秩序的破坏。1.2.2员工的理解与合作态度。根据研究,工会是美国企业内抵制考核的第一力量。工会中大多数人认为资历在人员考核中应占最大权重,而企业实际上的考核活动选用的指标和分配的权重往往不是这样,所以导致工会对考核工作不予合作。美国的员工有时也不愿意接受考核,他们害怕得不到有力的评判,怕暴露自己的缺点和弱点,他们因此对考核怀有敌意。而我国有一些企业员工误解考核目的,认为考核是领导的事而不关心考核工作,而且他们对考核往往怀有一种敌意和偏见,容易产生被整和被报复的感觉,因此不能很好配合考核工作的开展。2设计出科学的绩效管理体系外部环境和企业因素不仅是对绩效管理的制约,实质上它们还是现行绩效考核的指导,是它们促成了一些绩效考核的观念、手段和方法。中美两国企业的外部环境存在绝对的差异,必然形成不同的绩效考核体系。美国的绩效考核体系相对来说比较成熟和完善。美国的企业界和HR学者认为绩效考核仅仅是含义更广泛的绩效管理的一个组成部分。绩效管理系统首先规定工作标准,即对每一项工作确定其数量和质量指标,然后根据不同的考核对象选择不同的考核者、考核时机、频率以及考核项目和方法,力求做到全面、客观、及时。在美国颇为流行的绩效管理系统一般包括如下要项:2.1绩效计划这是企业绩效管理的起点。为了制定绩效计划,企业的管理者会与员工一起讨论员工的工作内容、绩效标准、工作原因、工作时限、员工决策权力等。这些内容以书面形式确定下来,成为年度员工计划。2.2绩效考核企业按照绩效计划中通过讨论确定的绩效标准,收集所需的信息和数据,并对员工的绩效进展进行监控。依据收集的数据来检验绩效计划的执行,发现问题,并提出改进的建议。在绩效考核结束后,企业还要进行绩效诊断,以识别个人、部门或整个企业绩效问题的真实原因并辅助员工进行开发自身潜能、提高绩效的辅导。2.3流行的360度评价法即运用主管考核、自我考核、同行考核、下级考核、客户考核等包含外部和内部的各种来源,收集有关员工工作的各种反馈,然后全面客观地得出对员工的综合评价。但该方法占用的时间多,费用也比较高。2.4平衡记分卡平衡记分卡是美国哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和美国复兴战略集团总裁戴维·P·诺顿在对美国绩效考核方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的项目研究后提出的绩效考核指标设定的思想和方法。其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核—绩效改进以及战略实施—战略修正的目标。平衡记分卡的绩效考核评价指标既包含财务指标,同时又通过客户满意度、内部经营程序及组织的学习与成长等非财务指标来补充非财务指标,并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略,是对他们自上而下进行分解的结果,这样,在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进循环。平衡记分卡为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架,同时也为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法,使绩效考核体系成为企业战略管理的组成部分。总之,美国目前的企业一般运作较为成熟,大多数美国企业都建立了科学的绩效管理系统,当系统中的环节出现问题时,借助绩效管理系统可及时加以改进并呈现出以下四个突出的特点:一是重视绩效考核的系统性;二是重视绩效考核过程的员工参与;三是重视绩效考核对员工发展的作用;四是重视主管的考核培训。3我国的绩效评估体系及其存在的问题和误解综合来讲,目前我国企业中常见的绩效考核系统有三种:岗位规范,目标管理和内部承包。3.1以岗位规范的遵守情况为主规章、制度、纪律等行为规范是一个组织得以生存、发展的基本条件,似乎不是仅仅隶属于绩效考核的内容,但是由于在一些企业中,由于行为结果无法测量,或由于群体的行为成果无法在成员间分配,使得个人行为结果的测量发生困难,组织就用岗位规范的遵守情况来作为绩效考核的主要方法。3.2绩效管理体系的设置与编制。在确定目标阶段与第一阶即将美国管理学院彼得·德鲁克所提出的目标管理理论引入到企业的内部绩效管理中来,有针对性地设置公司中长期目标和短期目标,长至三五年,短至一周一日,并将目标层层落实,使每项指标都有明确的责任人、目标值和完成时间进度并以此作为绩效管理的主要指标体系。3.3存在的主要误区在我国国有企业体制改革的过程中,承包制曾一度成为普遍使用的方法。尽管现在承包制的弊端已显现出来,但它还不能被完全取代。承包制有两方面含义:一是企业对国家的承包,二是企业内部承包。执行承包制的国营大中型企业的任务在很大程度上将“上包”引向“下包”,通过内部承包制确保企业经营目标的全面实现和承包指标的完成。内部承包制主要包括四方面内容:指标体系的建立、承包指标基数的核定,工效挂钩办法的选择及承包结果的考核兑现。这四方面内容决定了内部承包制既是一种全面管理方法,又是一种绩效考核方法。以上三种绩效考核方法在我国的企业中得到了普遍运用,曾在特定的历史阶段取得了一定的经济效益。但是随着经济的发展和企业改革的深化,这些方法的问题日益暴露,已不能适应新形势的需要。它们过多关注员工现在是否遵守行为规范,是否实现既定目标,而忽略了未来的发展和变化。这些方法是判断型的,而非发展型的。其考核结果不足以与员工晋升、提薪、奖励、调动、培训等挂钩,也无法实现企业人力资源管理的人员信息反馈机制和人员行为约束与激励机制。绩效考核作为HR管理的一个核心内容,我国很多企业已经认识到了其重要性,并在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业的绩效考核工作仍存在很大误区,暴露了严重问题。据中国社会调查事务所统计,1993—1998年,国企人才流失占全部人才流失的63.9%,而绩效考核的不合理,是人才流失的重要原因之一。通过对上海等多家企业绩效考核方案的考察及比较分析,我们认为我国绩效考核之所以存在诸多问题主要是因为存在以下误区:误区之一:对考核定位的模糊与偏差。考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。定位的不同必然带来实施方法上的差异,进而直接影响到考核的实施。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果却不了了之。除此之外,由于对绩效管理的精神与认知了解不同,企业的绩效考核都是以过去的表现为基准,而忽略了前瞻性的发展。误区二:企业文化不健康。每个企业都声称非常重视人才,但是在观察企业实际上的运作后就会发现,很多企业中有发言权的都是那些职位比较高的人,底下的员工基本上没有表达意见的机会,这不是好的企业文化。一个企业没有好的文化,也就不可能有一个良好的绩效考核。任何一位有思想、有抱负的真正的人才,都不愿意在这样的一个环境中工作。误区三:绩效制度不良。有很多公司业绩不错,可是绩效管理制度很糟糕。员工对企业的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、企业没有让员工充分参与绩效考核或绩效的结果和加薪、奖金没有直接的关联。这种黑箱作业,欠缺沟通,是非常大的一个问题。还有的企业公司不是在成立之初就先建立良好的绩效管理制度,而是随便应用一个绩效考核方法而不重视是否适用就套用所知的现用资料,或者是因为在企业自己设计绩效考核方法时,没有深入研究企业的特性与需要,更忽略了内部沟通。当这个方法不适应已经成长起来的企业时,企业仍然沿用旧方法,或者头痛医头,脚痛医脚,使绩效考核漏洞百出,难以实行。误区四:绩效指标的确定缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。一般来说,员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的评价,美国有的管理学家将这部分为任务绩效;另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素,但并不是以结果的形式表现出来的,一般为工作过程中的一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价,对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系,同时也可以操作化地评价。而在我国很多企业现行的绩效指标中,在任务绩效方面往往仅从经营指标去衡量,过于单一化,很多指标没有囊括进去。而在周边绩效中,所采用的评价指标多为评价性的描述,而不是行为性的描述,评价时多依赖评价者的主观感觉,缺乏客观性。误区五:考核周期的设置不尽合理。目前我国企业的绩效考核往往是一年一次或半年一次,而事实上,从所考核的绩效指标来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标,可能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象,如果都等到年底再进行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行评价和反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标,则适合于在相对较长的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。4注重中美绩效考核的差异管理是一种文化现象,任何管理的形成都必须以其特定的文化背景为基础,如行为科学管理以人文文化为基础,科学管理以科学文化为基础。更为重要的是,一个完整的管理理论的提出,必须有特定的管理哲理为指导,否则便难以形成自己独特的理论体系