适用于中小企业及有限责任公司的绩效评估体系

一、总则绩效考核(如下简称“考核”)是指用系统的措施、原理，评估、测量员工1、一致性：在一段持续时间之内，考核的内容和原少应保持1年之内考核的措施具有一致性；1、月度考核：月度考核的重要内容是本月的工作业绩和工作态度。月2、季度考核：季度考核的重要内容是本季度的工作业绩、工作能力和工作态度。季度考核的成果与下一季度的月浮动工资直接挂钩。第四季度直接进行年度考核。事务人员、营销人员、研发人员，管理人员(高层管理除外)进行季度考核。进行全面综合考核。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终三三、考核机构、考核时间与考核程序考核委员会构成：总经理、副总经理、总工程师、总经理助理、考核成果进行汇总，并报考核委员会审批，由被考核者的直接上级将考核成果反馈给被考核者，并就绩效和进步状况进行讨论和指导。最终人力资源部将考核成果归档，用于计算效益工资及奖2)、直接上级对被考核人工作业绩、工作能力和工作3)、有同级、下级的考核人员，人力资源部组织4)、直接上级对被考核人的得分进行汇总，确定被考核人的综合评估等5)、被考核人隔级上级结合所管部门人员状况综合考虑等次分第七条考核打分：考核打分表均分为A、B、C、D四级打分对应关系如下等级ABCD定义远超过目的到达目的靠近目的远低于目的0第八条成果分级：各类人员平常考核及年终考核打分成果换算为得分。直基本合格、不合格(见下表)。隔级上级根据所管部门人员综合考虑，确定考核10%,优和良不得超过度管总人数的30%。优良中不合格超越岗位常完全超过预期和到达了工作目的完全符合岗定，全面到达了工作目的，并有所符合岗位常规规定，保质保量准时到达工作目基本符合岗定，但有局限性。基本到达工作目的，但有所不符合岗位常规规定，不能到达工作目的。80-90分60分如下四四、考核措施及主体，考核维度，考核权重设计第一条考核措施及主体设计：考核措施是指针对考核对象所采用的考核总经理董事会、直接下级考核中、高层管理人员多角度考核直接上级、同级人员、下级研发技术人员核直接上级、同级人员工人、职能人员直接上级考核直接上级第二条考核维度的设计：考核的维度有绩效维度：指被考核人员通过努力2)、影响力5)、判断决策能力能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团体合作处理矛盾建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作影响力团体发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力反馈和训练鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思索创新能力处理问题推断评估能力决策能力创新能力处理问题推断评估能力决策能力创新能力处理问题推断评估能力决策能力创新能力处理问题推断评估能力创新能力处理问题计划和执行能力效率计划和组织效率计划和组织效率计划和组织效率计划和组织效率理解客户规定理解客户规定务能力(总经谈判能力谈判能力理营市场开拓能力市场开拓能力销人员指标)第三条考核维度的重的作用在于：1、突出重点目的：在各多目的(多准则)评价中，突出重点目的和指标作用，使多目的，多指标的构造优化，实现融化最优的满意。2、确定单项指标的评分值：权重作用于实现，决定评价指标的评分值。每项指标的评价成果是它的权数和评分值的乘积。权重可以作为资源分派的导向根据。不一样的考核主体对不一样的考核对象评分的权重不一样，态度、能力指标须在一种较长的时间段中帮能精确评价，因此在年度考核中，态度、权重高于季度考核。总经理考核维度、权重分派表考核维度绩效董事会管理绩效董事会能力能力素质董事会直接下级高层管理人员(总经理除外)考核维度、权重分布表考核维度年度考核权重绩效直接上级管理绩效直接上级直接上级有关部门能力能力素质直接上级直接下级中管理人员考核维度、权重分布表中管理人员考核维度、权重分布表考核维度年度考核权重绩效直接上级管理绩效直接上级直接上级有关部门能力能力素质考核维度直接上级态度直接上级能力考核维度态度能力同级人员生产人员考核维度、权重分布表生产人员考核维度、权重分布表考核维度月季度考核权重年度考核权重直接上级态度直接上级能力直接上级考核维度月季度考核权重年度考核权重直接上级态度直接上级能力直接上级考核成果优良中不合格12101、职务晋升：年度考核为优或者持续两年考核为良的员2、职务降级：年度考核一次不合格或持续两年基本合格的员工予以行3、工资晋升：年度考核为优或者年度持续两次为中等以上的员工，在对新入职工工，调动新岗位的员工，在企业整年工件时间局限性6个月其他指标及权重参照被考核职位阐明书填写。完毕状度末)同其直接上级共同讨论完毕状况后由其直接上级评分。第二条考核人在对被考核人评分时，必须参照对应的职位阐明书中考核指标描1)、质量指标(例如开箱合格率、采购合格率、全能有无安全事故等),打考核指标定义及各类人员素质能力指标能力指标中高管理层一般管理人员研发人员营销人员生产事务人员人际交往能力建立关系团体合作处理矛盾建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作建立关系团体合作影响力团体发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力说服力影响能力说服力影响能力领导能力反馈和训练鼓励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听判断和决策能力战略思索创新能力处理问题推断评估能力决策能力创新能力处理问题推断评估能力决策能力创新能力处理问题推断评估能力决策能力创新能力处理问题推断评估能力创新能力处理问题计划和执行能力效率计划和组织效率计划和组织效率计划和组织效率计划和组织效率理解客户规定理解客户规定务能力(总经谈判能力谈判能力理营市场开拓能力市场开拓能力销人员指标)高低关系建立ABCD易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系可以与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用，不轻易与他人相处，自我封闭团体合作ABCD善于与他人合作共事，互相支持，充足发势，保持良好的团体工作气氛可以与他人合作共事，互相支持，保证团体任务的完毕团体合作精神不强，对工作有影响不能与他人很专行处理矛盾ABCD巧妙地和建设性的处理不一样矛盾可以处理已经发生的矛盾，不至于对工作产生较大的负面影响处理矛盾手法生硬，影响工作顺利进行碰到矛盾不懂ABCD怀，轻易感知他人的想法，体谅他人，善于领会他人的于合适的言行可以关怀他人，体谅他人，领会他人的祈求，有时协助想措施处理有时可以关怀他人，体会他人的苦衷不太关怀他人，对他人的规定毫无感觉高低团体发展ABCD易与他人沟团体协作，在团体中是自然的关键人物，并引导团体到达组织目的规定努力增进团体协作和沟通使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与他人协调说服力ACD可以表述自己的主张、论点及理由，比较人接受某一见解与意见可以说服上级、同事、下级接受某一见解与意见说服他人比较困难无法说服他人，或咄咄逼人，或逃避退让应变能力ACD待人处世很灵活，善于审时度势，很轻易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并顺应其变化很快适应环境，获得积极待人处世较灵活，能根据企业的变化所带来的冲击，顺利的完毕转变或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力ABCD可以积极影响式和发展方向可以以积极的言行带领大家努力工作有时可以影响响力，或完全低ABCD可以合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向价他人的技能和绩效，指出局限性可以按企业规定对他人作出无法对的评估反馈和培训ABCD善于理解下属需要，通过一对一的反馈和人成长和发展可以根据实际状况，通过反馈和培训以协助他人成长和发展不能很好运用反馈和培训的对下属的工作无反馈和培训ABCD善于分派工作和权力，并能积极传授工作知识，引导部属完毕任务工作和权力，有效传授工作知识，完毕任务欠缺分派工作和权力，及指导部属之措不善于分派工作和权力，欠缺指导部属之措施，内部时有不服牢骚鼓励ABCD理解他人的需求，善于引导下级积极积极工作，用奖励和表扬等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作有制度，可以用奖励和表扬等方式提高积极性有一定的制度，但不能充足发挥作用，无改善措施，员工积极性不高工作重要靠命建立期望ABCD善于与下属沟通，给下属签订明确合理的工作目的和原则并建立合理的期望可以与员工沟通，给下属签订明确的工作目的和原则可以给下属签订工作原则和分派任务无法给员工建立期望责任管理ABCD可以充足与下属沟通，督导员工的工作进展，及时反馈和培训，让下属对自己的工作肩负责任可以与员工沟通，重视过程管理，指导和协助员工完毕虽然可以与员工沟通，但缺乏对员工的指导和协助高低口头沟通ABCD简要扼要，具有杰出的谈话技巧，易于理解现意图，陈说意见，不太需要反复阐明语言欠清晰，但尚能体现意图，有时需要反复解释模糊其辞，意图不明倾听ABCD可以很好的倾听他人的倾诉，很快明白倾诉人的想法和规定可以注意倾听，并力争明白可以倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通ABCD体现清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需要修改补充，比较精确的体现意见文章不够通顺，但尚能体现清晰重要的意图文理不通，意图不明，需要作大修改高低战略思索ABCD能透过现象看织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目的能透根据现实状况，理解组织面临的挑战和机会重要忙于事务性工作，有时也会注意企业的前景和对策等问题不太关怀，也不注意工作上出现的挑战和创新能力ACD工作中不停提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作有工作中可以努力学习，提出新想法、新措施与新工作措意识工作中按部就班，很少提出新想法、新措施与新工作措施因循守旧，墨守成规处理问题能力ABCD复杂的事物，发现明确关键的问题，找到处理措施问题发生后，可以辨别关键问题，找到处理措施，并设问题发生后，可以去想处理措施，但有时抓不住关键无策推断评估能力ACD对所做决策有良好的权衡和判断评估大体可以做出对的的判断和的判断和评估，缺乏措施和手段，成果不能十分可信对平常工作常常判断失误，耽误工作进程ABCD决策能力善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，忧化选择，对困难的事情处理坚决得当善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡选择时偶有不妥，大多数平常事情处理坚决得当可以确定决策时机，但很少案，常求援于遇事优柔寡断，缺乏主见高低ABCD可以按照计划严格执行，并保证在每个细可以按照计划执行，比较注意细节，有差错发生，但能迅速改正可以大体按照计划执行，不太注意细节，偶有差错发生工作无计划、随意，常出差错效率ABCD时间和资源的运用到达最佳，工作效率高，完毕任务高，效益好工作效率尚可，可以分清主次，准时完毕工作，基本工作效率低，需要他人的协助才能完毕任务工作不可以分清主次，常常完不成工作计划和组织ACD具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调动下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的成果为目的能根据企业的规定，制定对划，在权限范围内配置资源，明确目的织实行有难的协助才能完毕任务做事无计划，缺乏组织能力高低理解客户需求ACD善于与客户沟的把握客户的真实需求，有系，商品不卖人情在可以与客户沟通，把握客户的需求，为推销商品而保持良的关系可以与客户沟通，为推销商品而努力，但不能精确敏锐的把握客户的真实需求与客户沟通有困难，不能很好把握客户的需求ACD户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率有很好的客户管理，可以引导客户期望，注意客户信用有简朴的客户管理，可以与客户建立关系，未能分析客户资信状况无客户管理，不理解客户资谈判能力ABCD具有很好的谈判技巧，可以把握对方的风格，控制情绪，导谈判的进掌握一定的谈促成谈判成功力，但不够灵活，有时由于谈判技巧不谈判成功无谈判技巧，致使谈判失败市场开拓能力ABCD系统的分析市场状况，研究潜在的客户，善于发现业务机会，不停总结市场开拓经验，积极联络老客户，发展新客户有市场开拓能力，可以搜集市场信息、竞争对手状况，维持老客户，发展新客户有市场开拓意识，可以发展新客户，但不注意总结市场开拓经验，市场开拓措施的研究和掌握局限性无市场开拓精市场开拓措老客户，发展新客户中高管理层周围绩效指标定义表与否积极与有关部门沟通，配合有关部门工作响应时间其他部门提出合理工作协助规定期，与否安排本部门人员积极配合处理问题时间与否调动本部门资源，尽快协助处理问题协助工作完毕后，与否能及时将完毕状况反馈到规定协助部门其他部门对协助工作成果的满意度中高管理层周围绩效内高低ABCD总是积极承担本部门义务，常常积极与有关部门协调关