企业流程管理体系建设的关键

企业流程管理体系建设的关键要想使企业流程管理体系真正行之有效，促进企业向流程管理的成功转型，需要领导者转变观念，建立以流程为中心的考评体系。企业流程管理体系建设的关键：01领导者转变观念实施流程管理，如果没有管理观念的转变，那么再优秀的管理模式也无法在企业成功推行。以BPR和ERP为代表的企业流程管理实施始终难以达到预期的效果，还有一个重要的原因就是忽视了管理观念的转变。领导者的观念是整个组织管理观念的基础。因此，企业流程管理观念的形成首先要从领导者观念的转变入手。企业领导必须认识到：流程管理不单是一种管理变革的技术和工具，它的作用不仅在于变革企业的管理模式，促进组织结构的扁平化，实现流程的优化和重组，更重要的是它将市场的观念引入到组织内部，通过强化流程的核心地位让组织能以一个整体来快速响应市场和客户的需求，这是以职能为中心的传统组织无法做到的。另外，领导者要主动融入流程管理项目，这种融入不仅是在项目实施前的动员大会上对流程管理的功效进行宣传，更重要的是通过对项目关键环节的参与，将自己的观念和行为模式传播到整个组织中。02建立以流程为中心的考评体系在以职能为中心的管理模式下，企业业绩管理是基于部门职责建立的，即部门承担什么职责，就相应考核什么内容。如产品开发部门主要负责新产品开发，就考核其新产品开发成功率;销售部负责销售产品，就考核其销售量。这种考评方式虽然有助于部门效率的提高，但却没有体现出职能部门在企业整体中的作用，其结果必然导致本位主义的观念和各自为政的工作作风，最终受影响的是企业的整体效益。企业要想成功实现流程管理的转型，则必须要建立以流程为中心的考评体系，这是保证流程管理观念得以落实的重要支撑手段。03流程管理强调以流程的结果来衡量工作业绩这种考评方式将员工的业绩同整个流程的产出挂钩，可以促进员工对整个流程的关心，而不是像以前一样只注意自己的工作。以流程为中心的考评体系的设计要坚持两个基本原则：以流程的结果来衡量工作业绩和鼓励以顾客为中心。以流程的结果来衡量工作业绩的具体操作中，要明确流程各个环节的任务和责任，制定流程的输出标准，最后将流程的实际执行结果与规定的标准相比较，确定员工的工作业绩。此外，流程管理的最终目的是提升顾客满意度，流程管理的考评体系应该鼓励成员以顾客为中心。对于那些不直接面对顾客的“幕后”工作者来说，则强调以“内部顾客”为中心的观念，所谓“内部顾客”就是指流程下一环节是上一环节的顾客，企业各流程环节的工作都要以满足下一环节的需要为标准。这实际上是在企业内部引入了市场观念和机制，它不仅有助于提高内部协作的效率，更强化了流程管理以客户和市场为导向的核心观念。任何管理的改善都不是一朝一夕能实现的，尤其是对中国企业而言，原有的职能管理模式根深蒂固。因此，流程管理的实施任重道远。尽管如此，在目前的市场竞争环境下，流程管理经过实践验证，是企业的一种行之有效的战略管理工具，中国企业应尽快掌握正确的流程建设方法，除了构建流程型组织机构、运用信息技术进行流程管理之外，还要注重管理观念的转变。企业可通过改变领导者的行为模式、变革传统的企业文化，建立以流程为中心的考评体系等手段，促进流程管理思想的形成。企业流程管理体系的构建与优化要点企业如何实现向管理要效益？如何打破部门壁垒，减少岗位、部门之间的相互推诿，优化使用各种资源，协调好各种组织角色，建立以客户为中心的流程型组织。一、什么是流程管理在以往咨询中发现在企业中，流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题。流程是跨部门、跨岗位地流转，很多经理人抱怨说：“每天要花80%的时间进行部门间协调。”“流程就是业务的接力赛跑。”也就是说，业务流程按一个一个环节流转下来，就好像岗位之间进行接力赛跑：做好跨部门、跨岗位的协同工作，就会使流程顺畅，业务运转加快，市场冲刺更有劲头。对于流程（Process），也译为过程，比较官方的一种说法是“工作流转的过程”的简称。这些工作需要多个部门、多个岗位的参与和配合，这些部门、岗位之间会有工作的承接、流转，因此流程也可以说是“跨部门、跨岗位工作流转的过程”。公司已经做过一次流程制度梳理，各部门也发布了很多的管理文件，这些文件看似都很工整完美，但由于各部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权力交叉或责任盲区，造成可操作性差，最终形成流程和业务“两张皮”。流程管理的目标是通过提高流程运营的整体水平，规范流程的优化和修订过程

，建立科学、高效、规范的流程管理体系

，明确流程管理的职能与职责。来实现公司战略、组织转型的有效、正确执行；执行力、执行效率提升以及从管理要效益、降低运营成本。流程管理的办法：前期进行流程规划与梳理、再流程的设计与审批，劲儿进行流程的实施与推广，流程反馈与评估，流程的执行与监控。再进行流程优化与更新。再到流程的规划这样一个循环的过程。流程管理的支撑有管理流程、流程的管理制度、以及相关表单和IT的支撑。流程管理最朴素的原理就是“让具体干活的人知道怎么干活。”我们要的是“现场实录”版本的流程描述，而不是几个管理参谋人员在办公室里想象出来的，抽象美化过的简洁流程。二、为什么要进行流程管理我们可以从外部环境以及内部环境两个维度去考虑。外部环境，实现公司管理的转型，需以流程管理为抓手，来实现“从市场要效益向管理要效益”的转变。建立以客户为导向的流程型组织从客户角度来看，可提升客户的满意度以及从竞争角度提升公司的精细化运营。流程导向明确各环节分工与协作，打破部门界限与区分公司界限，在组织设计中，更多的是面向客户的部门与岗位设置，组织管控中管理职能更集中化，执行职能向一线倾斜。流程设计使事件驱动的标准化流程。流程管控会按流程进行分工，协同运作。从流程入手，是寻找和确定执行力提升的“抓手”——最有效、最可行的切入点。首先，流程是企业运转的关键催化剂，高效的流程能给企业带来持久且难以模仿的竞争优势；其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现企业各层面典型的问题和矛盾；第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运作状况能折射出企业当前其他各管理领域运营状态。企业管理是一个系统工程，必须建立从战略目标到战略执行的保障体系，其中，战略目标是企业运作的方向和指导思想，企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡，设计出一种能够使双方都感到满意的方案来，从而形成清晰的战略导向。在战略明确的基础上企业还需要构建战略执行保障体系，从流程入手是最有效，最可行的切入点。刚刚从外部环境这个维度出发，那对于内部环境，公司流程管理中需重点提升的三个能力。流程标准化能力，流程一体化能力以及流程执行能力。流程标准化能力通过流程的显性化、体系化、规范化，使得流程执行标准、结果标准、管理标准。流程一体化能力通过总、分公司一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，推进一个统一实体的建立，提升内外部客户满意度。流程执行能力是通过流程与制度、考核、岗位和IT等基础管理的有效衔接，实现流程有效落地；通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理。三、如何进行流程管理体系构建与优化其总体框架思路分流程诊断、流程构建与优化、流程固化三个阶段。1、以四大领域为视角，全方位审视现有的流程体系。企业必需在明确战略目标基础上，对组织架构、业务流程、以及运营管理三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。其中组织架构包括部门职能、岗位职责、绩效管理、人员匹配等；运营管理包括制度支撑、资源保障、基础管理等。在第一阶段流程诊断阶段中，关键流程诊断分为短板流程识别和关键短板流程筛选两步。我们的目标是要系统调研流程现状，明确关键流程优化方向。2、综合第一阶段识别出的关键短板流程、从流程管理本身，以及流程运营的保证、支撑两个层面，确定流程优化的方向。经优化的流程，应通过编纂标准化的流程手册使之得以显现，并成为新流程的执行标准。3、通过与岗位、绩效、IT等手段衔接，保障流程落地，建立相应的长效一体化管理机制，提升组织执行力。从以下三个角度进行流程固化。（1）通过体系衔接，推进流程落地。具体从岗位、绩效、制度、IT等维度提出落地建议。（2）建立长效机制。具体建立流程的制定、监控、优化等相关管理办法。（3）建立一体化管理机制，完善公司一体化流程管理体系。明确岗位