格力企业战略分析报告

格力公司战略分析:水元素1299班级：会计13-4学号：0804XXXX公司介绍：格力电器股份成立于 1991年，是现在全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调公司。,格力进入世界500强。总部地点中国香洲区前山金鸡西路6号成立时间1989年经营围电器公司性质控股公司公司标语格力一掌握核心科技年营业额1000亿元人民币（）员工数8万人（）证券代码000651宏观环境分析一一 PEST分析法政治与法律因素（P）关贸总协定的订立所带来好处：关贸总协定各项规定的重要作用是为了实现总协定的宗旨，即削减关税和限制其它贸易壁垒，实现国际贸易自由化：1、 形成了一套指导缔约方贸易行为的国际贸易准则；2、 减少了关税与贸易方面的差别待遇，有助于削减其它贸易障碍；3、 在一定程度上维护了发展中国家在国际贸易中的利益；4、 为各国在经济贸易上提供了谈判和对话的场合，为格力对外贸易以及走向国际奠定基石。格力电器股份成立于1991年这便有了格力集团的前身。 ，格力在中国空调市场的整体份额达成70%以上，仍然保持份额第一；特别在高端产品领域，格力市场份额高达30%以上，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处在世界领先水平。“创新驱动”型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现公司与顾客之间的双赢。而现在，格力集团旗下拥有 240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超出五万人。格力集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超出1000亿元规模的跨国公司集团。在格力发展的将近30年来，始终根据国家的有关法律法规，秉持着遵纪遵法的理念，进行公司管理、公司发展。在国，也是遵法公司的代表。加入WTO后，进口产品整体关税下降，将有助于公司减少采购原辅料和零部件的成本，从而使公司能够把资金更多地投入到技术进步和拳头产品的技术升级中。 世界经济一体化和中国加入WTC会增进我国家电业技术升级。中国加入 WTC后，先进技术的引入也将加速，特别是在生产线柔性化加工技术方面。 由于中国生产线大多是批量加工方式， 对市场应变能力有限。另外，在使用新型材料、智能化技术和理念化设计生产高档产品方面尚有较大差距。面对日益严重资源紧的现实， 中国政府迫切地感到了走循环经济发展道路， 实现经济可持续发展的重要性。家用电器是资源消耗品， 社会保有量巨大，中国作为世界家电最大的消费市场，节能和废旧物解决问题显得非常突出。政府在家用电器行业推出了一系列涉及环保、资源运用方面的管理规定和技术法规，其必将影响到家用电器行业将来的发展方向。 由于全国性的能源紧，中国政府通过制订能效原则、能效标记等政策方法来推动家用电器的节能工作， 以达成节省能源，保护环境的目的。、中国以前所未有的高速度对已有的电空调、 空调器、洗衣机能源效率原则进行了重新修订。 新的空调、空调器、洗衣机能效原则分别于年11月和3月、5月开始实施。新的中国能效原则首先大幅度地提高了产品最低能效规定，如空调器旧的原则对4500W下列空调器的能耗限定值为 2.2,新的原则提高到了2.6。另外新修订的能效原则对产品的能效实施了分级管理，电空调、洗衣机、 空调器的能效等级分为5级，5级是最低原则，为强制限制指标， 1级为最高等级，目的是鼓励公司生产高能效水平的产品，同时方便消费者对产品能效的识别。经济因素（E）1、 在家电发展的这些年来，随着经济的高速增加，国民生产总值，国民收入的增加，市场扩大，需求增加，家电公司的发展机会也随之变多，产业集中度也一路增高。其中，格力空调的产业集中度达成9%空调的产业集中度达成25.4%。1993年，格力品牌成为首批中国驰名商标； ，格力品牌价值高达749亿元，自以来，格力品牌价值持续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。 ，格力空调入选中国世界纪录协会世界空调销量第一，发明了新的世界之最。2、这些年来，家电产业呈现产量增幅不不大于销售增幅的趋势， 阐明家电市场供不应求的矛盾已经化解，市场趋于饱和，行业较高的利润使得多个资本趋之若鹜，造成集成度减少，规模效益不明显。再加之不可阻挡的通货膨胀的影响， 使得家电的价格一路走低。 然而格力从不打价格战，而是以质量取胜。格力认为，在市场不完善、不规的状况下，价格竞争本是正常行为，但中国市场的价格竞争成果却极不正常，即优不胜劣不汰，现有市场秩序不仅没有趋于规， 而是更加混乱无序。现在国彩电等家电产品严重供不不大于求的局面， 并不阐明消费者的有效需求局限性， 而恰恰反映家电公司的有效供应局限性，即最大程度地满足客户的个性化需求的产品局限性。 格力坚持不打价格战，要打就打价值战，在为消费者发明价值方面下做足功夫。 诸多家电公司现在体会到了价格战的恶果，大伤元气，而格力自始至终不参加价格战，整体效益并没有受大的影响，1999年格力集团的销售收入是 268亿元，今上六个月达成196亿元，预计全年将达成400亿丿元。3、近年来随着人们生活水平的提高， 可支配收入也一路增加， 再加之家电之间的价格竞争，家电价格的走低，使得家电销量还是上升趋势。1993年，格力集团引进国际领先水平生产线， 90年代中期的中国，改革开放的进一步发展使中国人的腰包渐渐鼓起来， 收入的快速增加使电视、 空调、洗衣机等家电开始进入寻常百姓家。其中，小平同志激励“一部分人先富起来的”的思路，使一批人首先成为含有高档消费能力的“富人”。这一背景下。此后的几年直至现在，随着中国经济规模的快速增加，中国人的可支配收入水平亦呈快速增加势头。 不难预见，富裕起来的中国家庭会越来越追求高品质的生活，高档的家电产品势必成为他们的首选。 含有远见之明格力集团一开始就选择切入高端空调市场，并把格力打造成亚洲最大的空调生产基地。 这一高起点适时顺势，为以后格力空调的“火爆”埋下了伏笔。事实上正是如此， ，格力空调入选中国世界纪录协会世界空调销量第一，发明了新的世界之最。4、 出口在将来若干年将保持快速增加势头近几年我国家电产品出口呈现稳定增加的局面。随着世界经济一体化，中国家电工业将面对的是全球大市场，中国家电产品出口将保持快速增加的态势。家电产品中空调器将在世界市场上占有大的份额。 固然需增加仍然是中国家电发展的动力。格力的出口量逐年翻番，以格力产品的高质量树立了国际市场的信誉， 并坚持在发展中对国际市场布局进行多元化战略调节， 有利地开拓了国际市场的大好局面。 现在产品已出口到涉及欧美、日中东、东南亚、非洲等 87个国家和地区。通过数年的努力，格力产品出口海外市场的布局日益合理，欧美地区占 60%，东亚地区占16%，体现出市场多元化的特点，有效地规避了东南亚金融危机带来的风险。 在美国销售的184升下列的空调中，有20%

来自中国格力；格力在菲律宾的 LKG公合作生产的格力牌空调打破了菲律宾空调市场被日、美等产品垄断的局面，在菲律宾大的连锁店超市 SM里，格力空调随到随销，受到本地消费者的欢迎。5、随着经济发展和生活观念的变化，中国家庭的构造开始变小，婚育年纪不停推迟，更多的年轻人将提前离开家许，使家庭数量增多，产品需求增多并影响到产品需求的变化，小型化、简朴化、个性化的空调，洗衣机将会有更大需求。格力认为市场是全部公司一切工作的起点和归宿，因而技术创新的课题要从市场中来，又要服务于市场。格力在拟定课题时，紧紧把握住从市场出发，从消费者的不满意点、 遗憾点、但愿点出发的原则，形成“课题来自于难题”的局面。社会环境因素（S）公司创立于1991年，1994年成立了美国分部。公司现在上海证券交易所上市交易， 也是道•琼斯中国88指数之一。前旗下拥有240多家法人单位和上市公司， 在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总 数超出八万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，，格力集团全球营业额实现 1180亿元人民币。截至，格力集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超出6万人。，格力集团全球营业额实现 1243亿元（182亿美元）品牌价值812亿元，自年以来持续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。格力主动推行社会责任，援建了 129所但愿小学。社会文化环境价格的下滑己难以吸引更多消费者的青睐。不少消费者已对降价销售失去爱好， “买涨不买落”是市场经济永恒不变的规律，某些消费者认为反映，商家打折重点是某些库存积压商 品或过季的商品。如服装，有些商家打折是为了增加销售额， 完毕销售目的和任务。但这样的打折是以牺牲经营收益为代价的，经常不能获得较好的经营效益。事实证明， “买涨不买落”是大多数消费者的明智选择，其消费行为正在成为需求扩的重要“瓶颈” 。按需选购成为购物主流，使降价销售逐步失去吸引力,近几年，城乡居民生活水平的不停提高,多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力,不少居民已能较为理智地选购所需商品,居民消费雷同现象已经消失,正向消费多元化发展,昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。从市场现状分析，随着各销售逐步失去吸引力,近几年，城乡居民生活水平的不停提高,多数居民对价格的涨跌变化已有较强的承受能力,不少居民已能较为理智地选购所需商品,居民消费雷同现象已经消失,正向消费多元化发展,昔日的盲目抢购和攀比消费已不可能重现。从市场现状分析，随着各地区，各部门、各行业、各阶层收入水平的差距越来越明显，消费层次的差别也越来越大，市场商品销售出现层次化越来越清晰的趋势， 高、中，低档商品都有不同的消费群体， 消费型和储藏型转化，商品性支加强，居民的家庭资产正消费构造已到了一种新的转型和储藏型转化，商品性支加强，居民的家庭资产正消费构造已到了一种新的转从总体上居民收入差别及城乡差距形成的消费断层在短期,折点。消费档次明显拉开，产销的脱节造成消费的断层。总之，价格的涨与跌受到价格规律和市场供求的影响，但某些人为的靠垄断价格过日子的产品确实应当把高抬的价格降下来，才干稳住市场。对日常生活消费品来说，生产者已微利、保本或亏本经营，无多大降价达不到促销的效空间，况且由于刚性消费的特点，对居民来说，已难以吸引更多的消费者,达不到促销的效果。另首先，当代的国与国的竞争已不是国之间军队、武器的竞争，而是经济之间的竞争，我国长久的计划市场经济体制造成我国公司发展相对较慢， 受到了外企和外资品牌产品较大的冲击，特别是在中国入世后更加严重。 国人教育、文化的提高和各方面的宣传， 国人已经深刻认识到支持民族品牌的必要性，在购置使用多个产品时大部分已优先考虑民族品牌，而这又对含有代表性的民族公司一格力占领、扩大其市场而言，是十分有利的。技术因素（T）1、新技术向微型化含糊化电子化智能化方向发展。 家电产品的智能化成为家电产品一个新的发展方向。如今，物联网已被视为比互联网大 30倍的产业，是下一种万亿级的信息技术产业一一这是时代发展的趋势，更是全球产业发展的一种重要导向。在 IFA亮相的格力物联网空调向人们深刻诠释了物联网的功用价值一一这款空调能够通过与网络连接。2、 推动可持续发展战略，实施节能产品原则，增进产品更新。加紧了公司的创新，给公司带来开发新产品，开拓新市场的机会。无不显示出智能化、艺术化、人性化等趋势，但总的来看最大亮点还是绿色低碳化。业专家分析认为，随着低碳经济成为全球热点， 谁在绿色节能领域先行，抢占技术高点，谁就会引领潮流。绿色节能也最能体现我国“十二五” 规划中有关产业发展的规定，中国家电业正在加紧向家电强国转变，这一过程中需要大公司担当起大责任， 引领产业向绿色高端转型。而这首先需要全球化实力的支撑。 据理解，作为中国家电行业绿色节能领域的先行者， 格力已在全球建立了29个制造基地、8个综合研发中心、19个海外贸易公司，能够整合全球资源进行创新，抢占“绿色节能” 技术制高点。本届展会上格力参展产品所采用的真空发泡技术、复式平衡技术等都是整合全球资源不停创新的结晶。 据格力有关负责人介绍，格力始终以“绿色产品、绿色公司和绿色文化”的绿色战略体系为指导，为全球消费者打造美妙住居解决方案。3、 随着技术的发展，劳动生产率的增加，家电的优品率对应的增加废品率对应的减少，提高了家电产品的产量。工业水平也进一步发展。格力以砸掉质量不合格空调的举动， 全方面掀开了中国家电制造业 “强化质量管理、提高生产工艺”的新序幕。在当年，中国家电制造业还停留于简朴的拼装时代， 由于缺少管理手段和工艺水平，中国制造就是“质量差、不稳定”的代名词。格力率先启动了中国制造业转型大幕，以质量管理为切入点，通过一系列的管理手段、工艺水平、制度创新等方法，全方面推动从拼装到制造、从制造到高品质制造等一系列变革。 业人士指出，当年格力的这一转型，最为核心的是，通过本身的举动，为中国制造揭开了一种实现产业升级的转折点，为此后，甚至更长时间，中国制造体现自我实力与优势，打下了坚实的基石。质量基石最后成为中国制造实现新一轮发展的最强有力动力，以质量管理为基础，中国家电制造又主动展开了以制造工艺、成本控制、降低损耗为代表的一系列转型与升级之路。 而在追求质量管理的道路上，则永无止境。无论是从当年的质量为公司发展生命展开的变革， 到后来荣获中国质量最高奖一一全国质量管理奖以及凭借中国制造的烙印， 全方面实施国际化扩之路，格力一路走来，一路永无止境地坚持着对质量管理的无限挑战与追求。4、技术创新促使公司经营要随技术创新做出对应调节， 只有开发高技术含量、切合消费者需求的产品才干真正受到欢迎，无视消费者需求的产品只能“到处碰壁” 。现在的格力集团既要加强科技基础上的软科学的投人和研究， 还要加大硬科学的投人和建设，才干确保产品管理和发展的科学化。产品是品牌的基础，也是满足顾客需求的载体，顾客对品牌的满意首先体现在产品上。数年以来，格力空调持续地创新赢得了消费者的青睐， 特别是随着生活水平的提高，人们对空调规定也从单一的储存食品发展为更为丰富的需求， 格力空调通过颠覆性的产品创新不停满足消费者的需求。5、 由于电子技术和IT技术的发展，电子商务等新型销售和管理技术得以出现，并对大规模的零售管理提高了技术上的支持，从而变化和拓展了向消费者传送产品的手段和渠道，使得营销方略多元化。 自从格力尔推出B2B网上定制以来，在不到一种月的时间中，格力就获得了100多万台来自全国各地大商场的订制订单， 各订单在款式、功效、色泽上要求各不相似。这一B2B模式能让商家们各自对消费的调查成为真正反映消费者心理的手段,把消费者提高到一种更重要的地位。产业环境分析---五力竞争分析法一、产业新进入者的威胁我国家电产业的发展已有20数年的历史，产业构造日趋完善，而整体市场也趋于成熟阶段，再加上我国家电业受到持续价格战的洗礼， 已基本进入了微利竞争的时代， 因此普通实力不够雄厚的公司是不敢容易涉足的。 但现有厂商互相渗入其它产品领域的多元化经营倾向较为普遍，如东芝、海信、美的、 TCL进入空调业，西门子进入电热水器领域等等，对格力产生了一定的冲击。至于小家电行业由于进入门槛低，原则限制少，投资较少，生产线建设周期短以及较高利润等特点， 因此受到新进入者的威胁更大。因此从现在整个产业业态来看，白色家电产业的潜在竞争者威胁较大。 新加入者进入壁垒高低程度重要受下列因素影响：1、 进入新领域的障碍大小：新进入者的进入障碍对行业的平均利润有很大的影响， 当进入障碍较小时，大量竞争者的参加不仅加剧了竞争的激烈程度， 并且将削弱整个行业的品牌利润。 影响我国家电行业的进入障碍有规模经济、产品差别化、资本需求、转换成本、不受规模支配的成本劣势（如专有技术、供销渠道与网络、有利地理位置和学习与经验曲线效应等）和政府行为与政策。（1） 规模经济规模经济几乎能够体现在一种公司经营的每一职能环节中： 涉及制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的运用以及分销等。对于家电销售业而言，它的规模经济重要体现在采购上。 由于频繁的价格战，使得现在的家电销售价格普遍偏低， 而要想在这低价中获利就必须以更低的价格采购商品。 而对于该产业的新进入者而言， 由于无法一下子达成应有的规模，随之而来的即是无法以含有竞争优势的售价销售产品。 在这里采购的规模经济性造成了进入壁垒的提高。（2） 获得分销渠道和制造商的支持与传统的家电产业链中的多级分销商不同， 专业家电销售商与制造商及消费者的关系更为紧密，甚至能够说获得制造商与消费者的支持是在此行业中生存下去的核心。先从买方来说专业家电销售商直接面临的买方既是消费者， 消费者购置与生产者购置和中间商购置的不同之处在于其购置者人数众多，分布分散， 购置量小，购置频率高，因此要获得大量的消费者必须要依赖强有力的分销渠道，但分销渠道的建立并不是一朝一夕的事，这需要人力，物力，财力的长久投资，同时也需要经营经验积累（既规模经济与学习曲线效应）。再从卖方来说，大多数制造公司喜欢将产品卖给有实力的大销售商，由于规模较大的销售商，往往一次买断某种产品，即使价格比买给较小规模的销售商低， 但是一次买断，减少了公司的库存，减少了风险，加速了资金的回笼，提高了效率并且由于购置量大公司依然有利可图。我国家电公司品牌国集中度较高，国新参加者跨越资金、技术和市场等各方面壁垒的难度较大。与此同时，我国家电公司品牌面临国外品牌的大举攻打。 国外品牌的进入即使面临市场、消费者和政策法规等各方障碍，但其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象，大大减少了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后，我国逐步减少了关税水平，加之零售业的对外开放，国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步减少。2、 预期现有公司对于进入者的反映程度：预期报复，如降价、加大宣传力度、推出新产品的改善服务等。总之，新公司进入一种行业的可能性大小， 取决于进入者主观预计进入所能带来的潜在利益、所需耗费的代价与所要承当的风险三者的相对大小状况。替代品的威胁1、 对替代品威胁的理解：世界上有许多东西都能够替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。 替代品与否产生替代效果，核心是看替代品能否提供比现有产品更大的价值 /价格比。因此，替代产品的实际功效，是对现有产品造成了价格上的限制， 进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能提供比现有产品更高的价值 /价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本， 那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。2、 对现在形势的分析：公司品牌的产品线、替代品的替代关联度、相对价格、消费者偏好转换倾向、转换技术规定、信息传输和转换成本等都将影响替代品对现有品牌产品的冲击。近 的综合调查表明，各家电公司在品种、技术、经营定位、市场细分方略等方面类似，这造成家电公司的产品没有个性化的涵，有广泛的出名度而没有差别化的忠诚度， 品牌与产品没有形成良性的互动关系，品牌对消费者的购置决策的影响力非常有限。 我国家电公司在品牌差别化方面的缺点再加上家电公司产品本身的多样性以及高科技的挑战造成替代品有很大的市场。根据亚当斯密？“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得家电专业化销售市场从综合性市场中分析出来， 并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入WT氏后，国外综合市场提高者的参加将提高替代品对现有专业商业公司的威胁。从现在总体上来讲，替代品的威胁是中档的。3、 对将来形势的分析：随着环保压力加大，我国拟对空调和家用空调推行可再生运用率指标限定值和目的值的国标。国标化管理委员会公布了《产品可再生运用率指标限定值和目的（第一部分）》节能环保家电产品逐步成为市场趋势。将来家电产品装饰化方向发展：一是含有装饰功效的家电产品时期使用成本和有关费用并不因产品含有装饰化功效而增加；二是含有装饰化功效的家电产品其使用办法和使用分险并不因产品含有装饰化功效而增加； 三是含有装饰化功效的家电产品其使用收益不不大于同类产品。随着信息技术的发展，高档家电产品将网络化的升级，是家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。因此，格力应当把握科学技术发展趋势与市场需求， 在适宜的时机引入适宜的替代产品，从二战的先机。三、购置商讨价还价的能力格力建立了全国性自有营销网络，相对于多数需要依靠各地的销售商的家电公司来说更含有竞争力。但即使是厂商自建的销售网络现在只能覆盖到大中都市， 三、四级的都市及农村地区还得重要依赖区域销售商。因此， 厂商一定程度上要受销售商的控制。另外，家电领域同质化现象严重，生产的厂家•买者的议价能力大。购置商还可能会规定减少产品价格， 提高产品质量和获得更多的优质服务， 其成果是使行业竞争更加激烈，造成行业利润下降。从本质上来说，购置商的议价能力与供应商的议价能力是相反的。在下列状况中，购置商处在有利的谈判地位：（1）购置商从卖方购置的产品占了卖方销售量的很大比例。（2） 购置商所购置的产品对其生产经营来说不是很重要，并且该产品缺少唯一性，导致购置商不需要锁定一家供应商。（3） 转换其它供应商购置的成本较低。更有可能进行谈判以获得最佳价格。（4） 购置商所购置的产品或服务占其成本的比例较高，在这种状况下，购置商更有可能进行谈判以获得最佳价格。（5） 购置商所购置的产品或服务容易被替代，在市场上充满供货商的竞争者。（6） 购置商的采购人员含有高超的谈判技巧。（7） 购置商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务。四、 产业现有竞争对手1、 众多或势均力敌的竞争对手：从品牌的搜索重叠度看，格力的最大竞争对手是美的，美的在空调、空调等市场均获得傲人的成绩，对格力在白色家电领域的优势地位构成威胁。另外，格力、三星、海信等也是格力的竞争对手，格力与格力的竞争重要体现在 空调领域，格力与三星的竞争重要是在电视机、空调领域。A美的：美的空调销量实实在在地达成了 1000万台，前十月销量同比增加75%是美的空调历史上发展最快的一年。这一年，美的先后获得 空调行业高端市场体现最佳品牌、最具竞争力品牌和增加速度最快品牌等多项大奖， 技术实力跨越发展、行业地位更加稳固、品牌价值大幅提高，并为下一年的竞争打下良好基础B三星：自3季度三星电子初次占据液晶电视全球占有率首位之后，持续 8个季度占据了DISPLAYSEARCH^计排行榜的榜首，数据表明，三星电子在液晶电视领域的领先优势仍在不停扩大。特别值得关注的是，本次 DISPLAYSEARCH勺统计数据表明，三星电子初次获得了在液晶电视市场数量基准占有率突破 20%勺成绩，这表明，全球每5名消费者选购的液晶电视中，就有一台是三星的产品。2、 政府及社会约束：近年来家电公司普遍掀起了产业升级的风潮，再加上“家电下乡”政策的刺激， 行业增加速度加紧，从而使家电行业的竞争更加激烈。 政府出台刺激消费的政策将拉动国家电需求，增进行业增加。3、 高固定成本：由于人民币汇率上升，劳动力成本大幅上涨以及要素成本全方面上涨等因素，势必 引发家电行业的固定成本的上升，公司为了减少单位产品的固定成本增加产量降 低售价，从而产生引发价格战的风险，加剧行业竞争。4、 产业增加形势：全国每年的家电销售总额为 3000多亿人民币，而苏宁，国美，三联三家公司销售总额仅为100亿元人民币左右，仅占了 3%勺份额，这阐明市场还含有扩展空间。同时家电销售市场总的来说已进入买方市场， 但在具体某一时间，某一地点，某一商品领域仍存在诸多空白。公司的积累都来之不易，成熟的商家应当尽量去发现和弥补这些空白点。五、 供应商讨价还价的能力1、 供应商集中程度和数量的多寡：家电需要的集中程度高，供应商的数量相对较多。 家电生产的供应商可能会通过扩大生产来减少争取市场，如果生产公司无法通过价格构造消化增加的成本， 那么他们在竞争中是很不利的。2、 供方的产品与否含有特色：国际家电市场行业现有的竞争原来就十分激烈， 并且格力要面对的都是世界家电业的巨头，如果格力与这些同行正面交锋， 无疑是鸡蛋碰石头，将会输的很惨烈；这点上格力有着非常苏醒地认识，因此格力一开始就将产品重点放在了窗式空调、 小型空调和酒柜上，应为这些产品是哪些行业巨头不大重视的。3、 供应方的市场地位：4、供方所提供的投入要素其价格构成了买主产品总成本的比例 ：家电行业价值链：研发t采购t制造t物流t营销t服务t客户家电生产的供应商可能会通过提高价格或减少产品的质量来对行业的竞争企 业显示自己的力量。如果生产公司无法通过价格构造消化增加的成本， 采购总成本影响到价值链。它的利润就会由于供应商的行为而减少。 该行业集中程度较高，家电产品的销售被国美，苏宁等少数供应商垄断。但是家电生产商会紧张提价会削弱自己的行业竞争力和失去部分的市场分额，对提价可能会采用审慎的态度， 尽量用其它方式应对在原材料方面的压力。 但总体来说家电价格提高在所难免，供应商供货价格也在这种不抱负的营商环境下迫于加价。 因此中国家电业供应商讨价还价能力还是相称强的。SWO分析部优势条件分析（S）:S1、拳头产品明确：格力是世界四大白色家电生产公司之一， 有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处在世界领先水平。 现在已拥有涉及白色家电、 黑色家电、米色家电在的10000多个规格品种的产品群，产品已远销世界各地。的创业之路，每一步，都获得了令人瞩目的辉煌成就，不仅在国，在国际上也受到了高度赞誉与评价。格力针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。从而使公司形象在提高，销售量在增加，市场份额在扩大。到现在为止格力集团已在国建立营销网点数万个，海外营销网点 38000多个。产品已销往世界上160多个国家和地区。实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增加， 是中国家电业出口创汇最多的公司， 格力超出专业外贸公司成为进出口额第一的公司。格力集团通过的发展，已经形成一种有空调辐射到空调、 乃至手机的庞大家电产业群。 S2、技术优势：格力在许多技术领域处在世界领先水平， 创新驱动型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现公司与顾客之间的双赢。"创新驱动"型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现公司与顾客之间的双赢。 现在，格力累计申请专利6189项（其中发明专利819项），拥有软件著作权589项。在自主知识产权基础上，格力还主持或参加了近百项国标的制修订工作。 在许多技术领域处在世界领先水平，创新驱动型的格力集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案， 实现公司与顾客之间的双赢。53、创新优势：格力热水器防电墙技术、格力洗衣机双动力技术还被纳入 IEC国际标准提案，这证明格力的创新能力已达世界级水平。54、管理优势：数年规化管理逐步形成“ OEC管理模式、“市场链”管理及“休克鱼”理念。格力探索实施的"OEC管理模式、”市场链”管理及”人单合一”发展模式均引发国际管理界高度关注，现在，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士 IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究， 格力”市场链”管理还被纳入欧盟案例库。格力"人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维， 被国际管理界誉为”号准全球商业脉搏”的管理模式。55、 公司文化优势：公司文化的长久熏陶，①是非观一一以顾客为是，以自己为非；②发展观——创业精神和创新精神；③利益观——人单合一双赢。56、员工素质的相对较高：格力抓住员工追求自我实现的核心需求， 把培训工作与升迁、轮岗等激励机制挂起钩来， 不仅是重视培训的体现，并且是提高培训效果的重要手段。 格力大学秉承“奉献典型管理课程，分享格力实战经验”的管理理念， 我们的培训客户已由格力部员工不停延伸到格力的分供方、专卖店并扩展到信息技术、 生产制造、金融保险、石油化工、快速消费品、高等院校以及政府等领域，现在每月到格力大学接受培训的国外各类公司、机关单位的中高级管理人员已达 700余人，实地考察、学术交流及调研编写案例的人员每月也超出400余人，迄今为止，格力大学对外培训学员已超出 10万人次。相继为建设银行、光大银行、农业银行、中国移动、中国联通、中国电信、中石油、中石化等企事业单位提供了上千次个性化培训解决方案， 为清华大学、北京大学的MBAEMBA班学员提供近千人次的培训服务。格力大学开设的公司管理系列培训课程， 是格力管理模式通过成功验证和提炼的精髓。格力大学最明显的教学特点是重视课程的 ”实战性”与“可操作性”，学员能够通过培训后很快将所学容运用到自己的实际工作中去，真正起到了通过培训改善工作办法、提高管理能力和公司竞争力的作用。57、管理层对信息化的重视：格力的高管能够把信息化分析得十分透彻，真正把信息化作为一把手工程。数年规化管理相称好的基础；真正把信息化作为一把手工程。难得有一名老总能够对信息化分析得如此透彻，叙述得头头是道；观念转变在前，流程再造在后，两者相辅相成，交互前行，从瑞敏砸空调开始，首开格力观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的格力。部劣势条件分析（W：W1产权不清晰：格力的产权问题，是格力的一种弱项。与许多人的印象并不一致，格力其实并不是一家国企，在整个格力系公司之中，处在最高端的格力集团是一家集体全部制公司，这与跨国公司相比资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。W2信息化节奏不协调：格力这些年发展得实在是太快了， 以至于让人毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，部的信息化还好说，外部的信息化，特别是与国供应商、分销商的电子数据交换，却始终处在两难境地，采购和分销成本的减少仍然难以彻底实现。 外部环境的不配套、不同时，是造成格力外部信息化不成功的重要因素。W3广告传媒欠缺：格力的广告覆盖面不广， 宣传力度不够。格力早已是世界级的名牌了，因此已经用不着像以前那样广而告之了。 但是格力每年仍旧在研发新的产品， 推出有更多新功效，新用途，新外观的产品，如果但愿每个产品的用处都能为大众所熟悉， 广告宣传仍旧必不可少。W4公关技巧欠缺：聘任机制上存在一定的问题，只重视对技术、知识的考察，无视了对个人能力的考察。以选拔干部为例，像许多强人公司同样，在格力选拔干部首要的原则也是要听话，另首先才轮到才干和发明性。W5将来接班人的困惑：对管理高层的过分依赖，始终以来都以瑞敏为领导核心，近年来才出现绵绵等公司高层管理人员。而第二级的领导者，无论从形象、魅力、出名度等方面距离前两人都有很大的距离。W6泛滥化的品牌延伸：格力涉足领域过广，多而不精，数年以来只在白色家电领域独占鳌头，其它方面始终没有发展壮大。全球经济一体化的形势强迫。加入 WTC之后，从市场的角度来讲，不可能在全世界找到一块不是国际市场的市场，都是国际市场。在加入 WTO之前，外国公司来了之后，让他占领大都市， 本土公司到农村去；而中国市场现在不管是城市还是农村，国市场已成为国际市场的一部分。 孟加拉是全球49个最贫穷国家之一，但是，国际名牌全在他们那儿有竞争。 因此，这不能退缩并且必须迎上去解决的一种问题。 在全球竞争中取胜的标志是品牌，因此必须运作全球围的品牌；但是如果想做成一种国际化的品牌，又取决于你的全球化营销品牌的格力品牌营销战略。W7缺少时代感的品牌运作：要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种状况下，还而应抓住机会，迎接挑战， 创世界名牌。如何才干塑造强势品牌？中国家电界始终在思考。现在的市场竞争已经由单纯追求市场份额的竞争转向多因素综合竞争， 品牌竞争日趋激烈。在这种市场压力之下，家电公司的每一分投入都力求精打细算， 将每次节省的费用使在刀刃上，比对手更快更准做出决策。外部发展机遇（Q）：01、国家政策的支持：家电下乡、 “以旧换新”、“节能惠民”等扩大需政策驱动行业销售创新高。中国市场经济的日趋成熟，中国加入 WT0所带来的机遇。有13亿庞大的人口做后盾在“中国的就是世界的”标语下含有中国品牌优势的消费类概念的格力近年来的走势特别牛。家电行业作为大宗消费品在逐步富裕起来的农村，正在迎来消费