商业银行激励机制研究

商业银行激励机制研究

随着11点。12月加入wto后，中国银行的五个任期为5年的过渡期结束。根据中国加入wto的协议，外资银行愿意受到国民待遇，并与中国的中小商业银行进行全面竞争。中外资银行的竞争说到底是人才的竞争,人才是第一资源,谁拥有了人才谁就掌握了竞争的主动权。能否在人才竞争中获胜靠的是一套科学的选、用、育、留人才的体系,而整套体系的核心则是激励机制,要靠激励机制实现人力资源管理各环节的有效联接,充分激发和调动员工的积极性和潜能。激励过程被动,缺乏有效的激励机制,激励激励机制是指用于激励员工的制度和管理体系,宏观层面涵盖企业文化和工作氛围等,微观层面包括考核评价体系、分配体系、激励资源和手段等。近年来,国内商业银行在激励机制建设方面做了积极探索和改革,但由于历史和体制等多方面因素的影响,目前商业银行激励机制建设并未取得实质性突破,问题仍然存在,主要体现在:尚未真正建立人本导向的企业文化和管理理念。我国商业银行对人才的重视程度不够,“重使用”、“轻培养”的理念长期存在,缺乏理解人才、爱惜人才、尊重人才的思想,缺乏唯才是举、人尽其材、用人所长的理念,员工对银行的认同感和归属感比较弱。缺乏科学的考核和评价体系。科学的考核和评价体系,尤其是多维度的人才考核和评价系统尚未建立,导致优秀人才难以脱颖而出,论资排辈现象仍然存在,人才的自主性、个性化和创新精神得不到鼓励,个人价值得不到充分体现,人才闲置和浪费的现象一定程度上依然存在。激励方式较为单一。国内商业银行的激励方式单一依赖薪酬手段,尚未将薪酬、晋升、职业发展、培训、精神奖励等多种激励资源进行有效的整合。导致激励方面出现了用同样的方法激励所有的人、认为物质手段可激励所有员工、始终用同样方法激励同一人等误区,激励效果大打折扣。缺乏灵活的退出机制。终身制、铁饭碗等计划经济体制的传统观念仍然存在,不少银行虽做了一些尝试和创新,但总体还不系统,操作性不强,退出标准不明确、退出对象不具体、退出渠道比较单一,影响了执行效果,出现了该留的人才留不住,该辞的冗员辞不走,该下的庸才下不来的现象。员工的激励与日常业务管理未能很好地衔接。国内商业银行的各级直线主管未将人力资源管理工作,尤其是对员工的激励和沟通作为自己的职责,导致对员工缺乏有效的管理和激励,业务发展与员工激励割离。激励的激励体系不健全。在绩国际先进商业银行经过多年的完善和改进,建立了一整套成熟和完整的激励机制,具体表现为如下特点:“以人为本”的理念是导向。国际先进商业银行强调“以人为本”的核心价值观和企业文化,如汇丰银行提出“要强化以人为本的人力资源管理和绩效管理,营造最佳工作氛围,建设最好的银行”。人本管理将人视为企业最重要的资源,倡导围绕调动企业中人的积极性、主动性和创造性开展企业的一切管理活动,其核心是理解人、尊重人、激发人的热情,实现企业与员工共同发展的目标。在“人本管理”理念的指导下,国际先进商业银行重视员工满意度的提高,注重为员工提供个人发展空间,关心员工个人价值的实现,为员工创造良好的工作氛围,强调员工与银行共成长,从而保证银行战略目标和远景的实现。科学的绩效考核评价体系是基础。国际先进商业银行中人员的晋升、轮岗、选任等都以科学的考核评价体系为依据,确保激励的公开、透明、公正和及时到位。花旗银行以绩效和能力考核为基础对人才实施规划和激励,他们根据员工三年内的九个关键要素,对员工作出综合绩效评估,评估结果分为三个等级:优秀绩效、完全达标绩效和起贡献作用绩效。在绩效等级的基础上,花旗银行还进行能力测评,能力考核结果也分为三个级别:转变、成长、熟练。绩效和潜能两个维度的考核结果是花旗银行实施激励的基础,下表便是花旗银行著名的九格方图。灵活的进出机制是保障。国际先进商业银行的人员进出完全实现了市场化。他们建立了成熟的内部劳动市场和外部劳动市场,各个层面的人员招聘都实现公开化,招聘候选人完全由内部和外部市场供应,对于绩效表现差的员工被淘汰到内部甚至是外部市场,人员的进出机制是灵活的,渠道是通畅的,灵活有效的进出机制保障激励机制作用的正常发挥。多样化的激励手段是支撑。根据员工的考核结果,国际先进商业银行通过多种激励资源的有效整合,包括奖金、海外旅行计划、期权、职位晋升、培训等对员工进行激励,肯定员工成绩,鞭策员工改善工作中的不足,为优秀员工提供最佳的发展机会和成长环境。国际先进商业银行强调长期激励和个性化激励,培训和职业发展是两项重要的手段。他们认为“培训是员工最大的福利”,普遍建立了以员工的职业生涯规划为基础,全方位、全过程、多形式、多渠道的教育培训体系,明确各个岗位的任职条件和所需要的能力素质,注重员工的岗位培训,帮助员工完成个人的职业发展,促进员工岗位成才,形成人人皆可发展和成才的氛围。关键人才和优秀人才是激励的重点。国际先进商业银行在落实岗位成才、人人成才的理念和做法的同时,对于绩效表现突出和优异的重点人才和核心人才,他们奖励和激励力度更大,形式更多样。如,对绩效卓越的员工提供期权、海外旅行等激励方式,增加核心人才的忠诚度。这方面,汇丰银行的接班人计划和管理培训生计划比较突出。接班人计划和管理培训生计划是汇丰人才管理工作的两项重要内容,两项计划都是汇丰选拔、培养和发展中高级管理人才的专项计划。在计划执行过程中,汇丰对候选人实行严格的选拔和全面的评估,候选人要经过面试和综合素质测试(文字、数理、逻辑推理等)之后,进入汇丰的评估工作坊,经历性格测试、情景模拟、能力要素等一整套的测评后,方可实行专项培养计划,主要包括基层锻炼、境外培训和担任总分行具体岗位等三个阶段。严格的选拔和成熟系统的培养确保了汇丰中高级管理人员的质量和数量。激励机制的运行激励机制的建立和完善要从宏观和微观两个层面着手,前者侧重管理理念、企业文化和工作氛围的培育和完善;后者侧重运行机制的构建,包括考核评价体系和分配体系的建立,激励资源和手段的整合等。因此,我国商业银行激励机制创新的工作重点有如下几点。建立人本导向的企业文化和价值理念。我国商业银行应牢固树立“人才是第一资源”的理念,摒弃“重使用、轻培养”的错误理念和做法,努力创造爱惜人才、尊重人才和珍惜人才的工作氛围,逐步培育和建立人本导向的企业文化和价值理念,增强员工的归属感和认同感,使每一个员工不是处于被管的被动状态,而是处于自动运转的主动状态,激励员工奋发向上、励精图治的精神和创造力。建立科学的绩效考核和评价体系。引入科学的工具和方法,建立以价值创造为核心的绩效考核和评价体系是激励机制创新的基础。绩效考核体系的建立和运作有两个基本目的:一是把银行整体的战略目标,层层分解和传递到每一位员工,通过全体员工的共同努力确保整体战略目标的达成;二是清晰界定每一位员工的贡献度,区分绩效表现优异、一般和落后的员工,对不同群体执行不同形式的激励计划,重奖重用绩效优异者;鼓励绩效一般者进一步改进工作方法、提升能力创造更好的绩效表现;对绩效落后者一方面要加大培训力度,提升他们自身的能力,另一方面,对确实不能胜任岗位要求的,则予以岗位调整或解除劳动合同。探讨有效灵活的进出机制。灵活的进出机制是激励机制运行是否有效的基本保障,我国商业银行,一方面要拓宽人才引进和员工录用的选择渠道,逐步依靠市场机制(包括内部市场和外部市场)进行人才的选拔。对紧缺的高级管理人才和资深专业人士,可委托外部人才猎头公司推荐引进;对专业知识、工作经验和工作技能要求较高的职位,可通过行内公开竞聘和行外人才市场招聘完成,实现多渠道、分层次的引进录用。另一方面,逐步健全淘汰退出机制。根据绩效考核结果,对不符合岗位要求和不能胜任工作的人员进行调整,优胜劣汰,逐步建立有效的竞争机制。激励方式从单一化向多元化和差异化方向发展。实现激励方式从单一化走向多样化和个性化,有三项重点工作:一是建立整体激励的理念,整合薪酬、奖金、晋升、培训、职业发展等不同的激励手段和资源,逐步从单一的短期激励转向长期的持续激励。二是设计和实施员工的职业生涯规划,在保障组织激励的统一性外,根据不同员工的不同职业发展阶段,提供个性化的激励解决方案,帮助员工自身价值的实现。三是运用好薪酬这一激励资源。目前,不少商业银行开始着手进行薪酬变革,变革要在个人目标和组织目标中寻求均衡,员工满意是个人目标,留住核心人才和公司业绩提升是组织目标,薪酬变革要实现个人和组织的双赢。强化直线主管的职责,将员工的管理和激励与日常业务管理有效衔接起来。改变过去重业务管理、轻员工管理的做法,不断强化各级直线主管对员工进行管理、培训、激励、辅导、帮助和沟通的职责,实现业务管理与员工管理的有效结合,通过不断激励员工实现业务发展的目标。先进的技术工具