授权要把握哪些要点

授权要把握哪些要点？1、基于信任：信任是授权最起码的基础，如果缺乏了信任，授权无从谈起。如果你对你将要授权的人缺乏充分的信任，最好不要授权给他。2、核定授权范围：授权程度是授权的一个重要因素。授权过少，会造成管理者工作太多，下属积极性受挫;过度授权，会造成工作杂乱无章，管理者放弃职守，使管理失去控制。3、权责一致：授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任，且避免授权中的重复。授权是什么？授权不是什么？授权是什么？授权，是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权力和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。简而言之，授权是：□委托他人做某件事情。□指派某人为另一人的代表。□分派任务和权力。总之，授权就是让别人做属于自己的事情。【案例：摩西凭什么完成了自己的使命】《圣经》中有一个故事，说当年摩西带领犹太人走出埃及时，拥有一支几十万人的庞大队伍。摩西为了保障族人的安全和号令的统一，不厌其烦，事必躬亲，从队伍的行进路线及日程安排到族人内部鸡毛蒜皮的小争端都由他亲自决定和处理。摩西为此大受族人爱戴和尊敬，可是他自己却终因劳累过度而日渐消瘦，甚至一度觉得自己都支撑不下去了。他的岳父叶忒罗对此很是揪心，因而向摩西建议：部族内部的小争端及一些基本的组织动员与号令发布之类的工作，可交由可靠而精干的族人去处理，摩西自己则只需对事关本族前途命运的重大事项亲自过问，从而减轻负担，提高工作效率和族人的凝聚力。摩西接受了叶忒罗的建议，将犹太族几十万人的队伍按人口和姓氏划分成不同的分支，任命百夫长、千夫长，分层次进行管理，自己则专注于处理有关行进路线、与外族的作战方针以及对上帝的祭祀等族内至关重要的大事。从此之后，整个队伍的指挥更灵活，号令传达更迅速，也更加团结，更加有实力，同时，摩西自己的负担得以大大减轻，从而能专心于领悟自身的使命，主持祭祀及指挥战争。犹太人终于克服种种困难，冲破了敌人的围追堵截，到达了流着奶和蜜的以色列。领导者常犯的毛病在于事必躬亲。合理授权让领导在其位、谋其政，将精力关注于战略本身，才符合其角色与定位。授权也是领导者提高工作效率和效能的重要途径，是对下属信任与支持的体现，也是使个人和团队快速成长的秘诀。一般地说，“权”包括三方面含义：人事权、财务权、业务权。□人事权——人员的任用、考核、奖惩、调薪、晋升等。□财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制等。□业务权——什么时间、在什么地点、以什么方式、做什么事等。授权不是什么？□授权不是放弃或放任不管。□授权不是不要督导。□授权不是朝令夕改的猫捉老鼠游戏。【案例：授权不是放任不管】A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业。由于集团公司业务经营规模的扩大，2005年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及管理层全权负责经营管理。其间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标做任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将对企业的经营管理层进行奖励，至于具体的奖励金额和奖励办法也不明确。而且，企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过两年的经营，到2007年年底，问题出现了。集团公司老板发现：玩具企业的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企业经营管理层对企业是否盈利也各执一词。老板认为这两年公司投入了几千万元而没有得到回报，属于企业经营管理不善；而企业经营管理层则认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己亲自负责该企业的经营管理。于是企业原有的经营管理层觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，经营陷入困境。管理启示上述案例中，集团公司老板的本意是想通过授权使自己能够从企业日常经营管理活动中解脱出来，将员工特别是经营管理层的积极性调动起来，但是，事与愿违，不但没有达到预期的效果，反而使企业经营管理陷入困境。究其原因，主要是该集团公司的老板没有正确运用好授权管理的艺术，走入了两个极端。一个极端是在2005——2007年，把授权当作是放任不管，在不完全具备实施授权管理的前提条件下，对企业经营管理层“授权过度”，导致企业管理混乱，在企业经营管理的一些重要环节出现权力真空；另一个极端是在2007年年底之后，公司老板发现企业经营管理中存在的问题，又将企业的经营管理权全部收回，这时“授权不到位”束缚了企业经营管理层的手脚，挫伤了企业员工的工作积极性。其实，正确的授权不是放任不管，也不是将权力绝对地、无原则地下放，更不是弃权。正确的授权应该是相对的、有原则的，是在有效监控之下的授权。【案例：授权不是不要督导】有一个国王老待在王宫里，感到很无聊，为了解闷，他叫人牵了一只猴子来和自己做伴。因为猴子天性聪明，很快就得到了国王的喜爱。这只猴子到王宫后，国王给了它很多好吃的东西，猴子渐渐地长胖了，国王周围的人都很尊重它。国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。不受督导的猴子在王宫的附近，有一片供人游乐的树林。当春天来临的时候，这片树林简直美极了，成群结队的蜜蜂嗡嗡地咏叹着，争芳斗艳的鲜花用香气把林子弄得芳香扑鼻。国王被那里的美景所吸引，就到林子里去游玩。他把所有的随从都留在树林外边，只留下猴子和自己做伴。国王在树林里好奇地游玩了一阵，感到有点疲倦，就对猴子说：“我想在这座花房里睡一会儿。如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”说完这几句话，国王就睡着了。一只蜜蜂闻到花香飞了过来，落在国王头上。猴子一看就火了，心想：“这个倒霉的家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是，它就开始阻挡。但是这只蜜蜂被赶走了，又来一只飞到国王身上。猴子大怒，抽出宝剑就照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋给砍了下来。管理启示这则寓言对管理的启示是深刻的。“国王”作为管理者的悲剧在于：一是将保护自己的权力授予了无法承担保护责任的“猴子”；二是在对“猴子”授权后没有进行有效的监督与约束，不仅将宝剑交给“猴子”，就连一直尽职尽责保护自己的随从也被支开。正是这种不科学的授权，最终导致了悲剧的发生——国王的脑袋被猴子砍了下来。企业管理者不可能事必躬亲，对下属进行授权是必要的。但是，怎样授权才是科学、有效的？那就是——因能授权，有效督导。【案例：授权不是朝令夕改的猫捉老鼠游戏】B公司为了打造新的利润增长点，上了一个新兴的能源项目，总裁刘洋任命项目经理王健为项目的总负责人。在项目进展过程中，由于需要专业人才，刘洋还从集团公司其他分支机构调来了技术专家吴机速做支持。吴机速到任的当天，刘洋就召集项目全体管理人员开会，强调说：“在这里，王健就代表我，我授予他绝对的权力。”就专业技术来说，吴机速的才能是这个项目所急需的。但是老吴也不是省油的灯，他自认为来之前总裁已经单独对他面授机宜，而且他在以前的分支机构里，也都是自己说了就算的，因此他不服从王健的领导，两人在工作中时常出现矛盾。在一次公开的争吵中，愤怒之下，王健当众对吴机速下了逐客令：“没有你，我们一样可以干下去，别以为就你一个人懂技术！我这里不需要一个不听指挥的人！”并下令以后技术方面的事情自己亲自负责。事情到了这一地步，吴机速无奈之下递交了辞职信……就在大家都认为这件事将以吴机速的退出而结束的时候，日理万机的总裁刘洋突然“从天而降”。他在找双方谈话之后，留下了吴机速。王健感到非常失望，因为他完全没了面子。他和总裁刘洋讲明：“我不管吴机速了，他的工作进展我也不会过问，让他独立出去好了！”于是，管理状态就这样病态地延续下去。吴机速与各部门之间存在很大的沟通问题，经常因此而延误项目进度。但是当出现问题时，哪怕是由于吴机速的原因而导致的问题，刘洋的第一反应仍然还是认为是