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第第页市场规划模板市场规划模板2016年04月

区域销售计划4个为什么2016年04月一、一份好的年度区域销售计划应该是什么样子？首先，一个好的销售计划一定是符合销售组织自身特点。使用于本组织发展现状的计划。脱离实际情况的，过于宏观的销售计划会对实际的销售活动失去指导意义。更为致命的是，如果组织上下以及客户认为这种计划根本不可能实现，那么该销售组织将会在一定时期内失去方向，带来的结果将是惨重的。其次，一个好的销售计划同时也是一个全员参与的计划。所有人员包括客户还有，再好的销售计划在实施过程中也要根据市场的变化不断调整和充实，以保证其指导意义。二、年度区域销售计划应为谁而做？1、老板。他们是公司各种资源的主要拥有者，销售计划是否可以满足他们的要求是决定行动的开始。2、销售组织的员工。员工是计划的执行者，计划的好坏是决定员工是否乐意全力而为的重要因素。3、销售经理自己。销售经理是计划和行动的拥有者，要承担计划实施的结果，计划的好坏是决定事业是否可以成功进行。4、客户：客户是否积极参与取决于他得到地利益，产品在他所经营的所有项目的重要性，要提高客户对产品的重视和依赖程度，进而达到计划销售目标三、谁来做计划？年度区域销售计划的制定一般是在年末准备相应的资料，并在来年的初始作出相应的计划。区域销售计划应是企业营销计划的重要组成部分，所以年度区域销售计划的制定应当在企业年度营销计划制定完以后制定，其内容应与年度营销计划相适应。年度区域销售计划应该由相应区域的销售经理负责，并邀请相关上级领导提供指导，其他相关联部门提供支持，在充分获取基层营销人员的积极反馈和分析相应业务资料的基础上制定出。这样可以使区域销售计划的制定形成一个高效互动的过程，同时也给销售组织提供一个充分学习和再学习的机会。当然，该计划的最后决策人是营销总经理或总监，甚至总经理，这样的计划才会得到充分的支持，高层领导可以帮助销售经理们获取内部和外部资源，从而使销售经理们在工作中拥有很高的主动性。四、怎样做年度区域销售计划？这里将有一个制定销售计划的过程：收集信息→SWOT分析→设定目标→选择策略→制定计划。1、收集信息。可分为两步：一方面要收集客观信息，包括数据、新闻报道、业内分析、实战案例、公司、市场环境和竞争对手状况等；另一方面要对收集到的信息进行主管的思考，展开头脑风暴，与相关人员的讨论座谈，可以进行相关的咨询，并进行总结。2、SWOT分析法。这是常用的信息分析法。·优势分析（Strenth）：明确自己的“矛”，即选择有效的手段强势进攻市场。·劣势分析（Weakness）：明确自己的“盾”，即如何选择防御并加以提高，逐渐变成优势。·机会分析（Opportunity）：选定有的放矢的靶子。市场营销的成功常常取决于对机会的选择和把握。·威胁分析（Threat）：在市场进攻中同时搞清要在何处布防。3、目标设定。组织目标的设定应注意以下几个方面的问题（SMAC）：·具体（Specific）：目标不可以太笼统；·可衡量（Measurabie）：目标应该量化，用数据说话；另外还可以作为激励员工和考评的标准·可达到（Achievable）：目标虽然应有一定高度，但不能可望不可及；·与总体目标一致（Compatible）。区域销售目标要服务和服从于整体营销目标。4、制定策略。一般要集中在如下几个方面：·销售能力建设：销售组织数量和质量，客户的数量和质量；·产品选择：强势规格的选择，新产品的推广；·价格策略：选定合适的价格体系，是否对价格进行严格的控制等等；·促销策略：配合公司的促销策略制定区域内的促销策略；·竞争策略：应对竞争对手的手段等等。5、制定计划。完善的区域销售计划包括以下内容：·计划综述：简要概述销售计划的内容，便于阅读者使用；·组织现状：包括组织目前的情况、所处市场环境，以及竞争对手情况等等信息；·SWOT分析：·组织目标：包括销售目标和财务目标。销售目标包括销量、市场占有率、分销率等；财务目标包括费用比率（包括市场费用、促销费用、人员费用和销售行政等），现金流量等。所有的目标要符合SMAC要求；·实施策略：提供实现目标的战略和战术。·具体行动计划：这里有一个非常重要的模式可以帮助销售经理们，这就是STAR，即策略（Strategy）、具体行动（Action）、时间表（Timetable）和相关资源（Resources）；·计划预算：提供实施该计划所需的财务支持；·跟踪和控制系统：销售经理制订计划最后一个需要考虑的问题是，如何跟踪和控制以上所有内容。这需要建立相应的销售信息系统，并定期回顾以确保该计划的实现。让你的计划书一次性通过年度的营销计划是真正考验一个区域经理是否有发展潜力的证据。如果说年度业绩冲刺是区域经理为目前的生存和眼前利益而奋斗，年度营销计划则是为公司及个人的未来发展而谋划—如果你还有理想发展成为涉及市场工作的品牌经理、市场部经理、营销经理！理论上，一套完整的营销计划包括诸多内容，但事实上，作为区域经理不可能也没必要如此冗长烦琐的营销计划，有这样几个关键点需要把握：一、销售额预估问题预估下年的销售额是每个区域经理的首要任务之一。公司营销总部一般要各区域上报预估销售额，并加以统计汇总，同时根据数理统计分析法（线形回归、平均移动等计算模型）或市场份额预计法来测算销售额，并进行综合判断。如果公司营销政策和竞争环境没有大的变动，区域经理对市场有足够的敏感度，并有一定的分析能力，则明年的销售额预计估偏差不会太大。但事实是，即使在以上理性预测的假设前提下，区域经理也往往会故意低估销售额。为什么？（1）争取更多的销售提成。许多公司以完成任务恶毒比例作为提成依据。（2）害怕鞭打快牛。报低销售额，尚有与总部讨价还价的余地。如果高估或平估，总部还可能层层加码销售额。其实站在总部角度看，区域经理低估销售额根本没有必要。事实上，公司营销部门一般根据人均消费额，会对各个区域做出相对合理的评估，而各地上报的销售额仅仅是参考数据，假设总部及区域经理的预估都是理性的，双方预估销售额应该基本相吻合。通常，营销总部会对销售额预测准确的区域经理充满好感，并留下深刻印象—毫无疑问这意味着此区域经理的未来前景很乐观。因此，准确的市场分析能力是高层营销经理的基本技能之一。所以说，客观、准确、理性地预估下年销售额是区域经理未来成长的基本功之一。二、费用预估问题与低估销售额的心理相反，区域经理往往高估营销费用，以期得到费用节约的经理或者作为与总部讨价还价的筹码。其实这更加没有必要。销售额预估的确有较大难度，但其实营销费用中的人员工资奖金、餐旅、进场、陈列、退货、交际等费用的预估难度则相对较小（至于营销费用中的广告促销费用则一般由公司总部决定），准确性是可以把握的。三、营销计划的完整性问题作为区域经理，没有必要也不可能像公司市场部经理一样做出一份非常完整的营销计划书，但区域经理的营销计划书中的区域市场环境分析（消费者环境、竞争者环境、渠道结构分析等）和产品市场地位分析，则是营销总部非常重视的，如目标消费者购买行为、竞争策略重点、优劣势、产品市场份额分析等）和产品市场地位分析等，因为这是总部所不易掌握的。而要做好这一系列分析工作，必须有详细的市场调查做基础，并同时具有专业素质的营销知识结构。众多区域经理的年度营销计划中有意无意地回避这几点，一方面是因为年末事情繁多无精力；另一方面可能就是知识缺乏。我们不强调区域经理营销计划中的完整性，但强调其中内容的推理逻辑性（即其中市场竞争分析部分），并想真诚地提醒市场一线的区域经理们，要取得事业的发展，特别是在营销方面的发展，请重视市场分析能力的培养。四、信息不对称问题营销总部以专业的市场调查及内部数据和情报系统为后盾，站在全局，整体的角度，考虑下年度产品开发、推广投入等直接涉及销售增长的宏观策略，希望各地区域经理所提供的以上三点（销售目标、费用预估及区域市场及竞争环境分析）越透彻越好，特别是区域市场及竞争环境分析，对营销总部最终的决策至关重要。作为区域经理，一方面应积极配合，另一方面更应及时多与营销总部沟通，多方面了解公司明年产品的发展、新品上市、广告促销计划等等，以便整体与局部、普遍性与地区性差异统筹，这样所撰写的营销计划书成功的把握会较大。总部与区域之间的信息不对称问题在任何公司都存在，公司整体与区域的营销计划往往要经过几个来回。在长达数月的沟通后才能最终定稿。如果区域经理能够理性地认识到信息不对称对营销计划的影响，并有意识、有目的地努力做到一步到位，让营销计划一次性通过，那么你可能受到营销总部的赞扬。如果一切顺利，该营销计划也取得了预期的效果，那么，你差不多就该晋升了！让现实的计划和浪漫的目标衔接往往，公司董事会或总经理室会对新一年度设定两大目标—销售目标及效益目标，然后责成销售部门提供销售计划，责成财务部门提供年度预算。目标往往是感性的、浪漫的，也往往是强制的、不容置疑的；而销售计划与预算编制则是理性的、现实的、具备可操作性。两者是矛盾的，在现实工作中也往往是难以调和的。因为所处的位置不一样—一个是站在公司的立场上，一个是处在部门的立场上；一个是站在公司未来生存与发展上，一个是站在市场背景与产品现实表现上。但可否来一个换位思考？上级应该有更多理性的成分，清醒意识到市场竞争的严酷性；下级也应该更多感性的成分，市场还有诸多潜力，销售人员的潜力还有很多没有激发出来。围绕公司目标，我认为做年度销售计划应该从以下几个方面入手：一、本年度销售实绩与新年度目标比较通常，下一年度的目标高于本年度的销售实绩，高出的部分也就是销售增长的部分，整个销售计划的关键是在做出增长部分的计划，当然，整个销售计划的编制，要细分几个因素：1、本年度销售实绩中，在新一年度可以维持的销量部分；2、本年度销售实绩中，在新一年度可以自然增长的销量部分；3、本年度销售实绩中，在新一年度可以出现下滑或消失的销量部分；4、由于不再适应本公司的产品通路，做出结构调整损失的销量。那么，新一年度目标=1+2-3-4。如果完全按照本年度的销售模式，距离新一年度的目标差距也就是公式后面的余数，要完成新一年度的目标，必须对余数的消化做出新一年的销售计划。二、达成新一年度销售目标因素分析分析本年度的成败得失，经验使我们有信心巩固与发展，教训促使我们改变与调整。可以从以下因数来进行现状分析：1、产品区域覆盖状况；2、每一地区产品铺货率；3、产品在终端的表现状况；4、销售服务：拜访频率，客情关系、生动化陈列状况、超市卖场堆箱门店数量等；5、相对竞争产品，本公司产品的市场占有率；6、产品知名度状况。三、年度销售目标应该是销售部署下各个渠道、各个区域销售计划的总和销售目标应该是由上而下的，而销售计划应该是由下而上的。简而言之，总经理将公司销售目标按月分解属下各区域或渠道主任，各区域或渠道主任围绕下达的目标制定出本部门的销售计划。期间。销售领导直接参与各部门制订的销售计划，而这个计划必须明确和数字化地编制出各系列产品各月度的销售数量，以及为达成各时间段销售的一些具体实施工作计划，以确保这些计划目标的达成，销售部以所有属下部门的计划为依托，整合成销售部门完整的年度销售计划报告，交由总经理。目标是要求必须做到，计划是表明如何做到；目标是老师出的题目，计划是学生做的答案。这个答案必须具备演算的过程才算优秀。经常听到从事销售工作的朋友说老总的目标简直就是天方夜谭，但如果我们清晰地知道各区域各渠道的现状，明白目前公司产品在各环节中的表现，真正认清新一年度里销售机会点，最重要的是知道每一箱的销售到哪里去了，也就懂得了销售量从哪里来的，到了来年年底，也不会再说：“我运气真好！”或者说：“我倒霉透了！”深度认识销量和经销商的关系我想从三个公式对这个话题进行探讨：公式一：厂家销量=经销商库存+经销商销量对于任何一个厂家来说，销量都是考核区域经理的重要指标。年终，区域经理上报年销售量很容易把经销商的库存和经销商的销量打包上报。眼看又到年底，区域经理怕自己完不成任务，很容易把经销商的“肚子”搞大（而且认为自己不搞，别的厂家也会搞。年底谁把经销商的“肚子”搞大，明年经销商就会跟着谁走）。这段时间没有多少厂家会一如既往地把精力放在分销或零售上。建议上级经理在点评下级经理的销售业绩时，称一称这盘菜里有多少萝卜多少肉，看一看你的货是销给了客户还是销给了顾客。在生产日趋过剩、产品价格日益走低的今天，销售商追求的是一袋子钱而不是一屋子货。公式二：厂家销量=经销商数量+经销商质量一个区域的销量做不大，要么是经销商数量少，要么是经销商质量差。某区域经理一直纳闷，自己产品的品牌不错、质量过硬，可辛辛苦苦做了几年，为什么年销量总与对手差3倍？年终对网点逐一盘点，发现自己的客户数尚不足对手的三分之一。所以年终盘点请数一数所辖区域经销同类产品的经销商一共有多少，其中有多少经销商做你的产品，还有多少经销商没做你的产品；你的客户上年度有多少，本年度有多少，是增加了还是减少了；一年下来，你的网点存活的有多少、流失的有多少、潜在的有多少。先列表造册，盘清数字，再实事求是查找原因，争取早日制订好来年的网络开拓计划。同行不同利，经销商的质量存在天壤之别，也许小的夫妻店一年忙到头至多能销你几十万货，但大的商场、连锁潮湿很轻松就销你上千万的货。经销商的数量要做，质量也要高，20%的客户有可能承担你80%的销量。有多少高质量的核心大客户在经销你的产品？他们是否在力推你的产品？还有网络结构的合理性问题。零售商数量太多，就会出现僧多粥少；批发商区域太广，就会出现覆盖漏洞。明年在网络布局方面如何做到疏密有致，区域经理要对每一个小区域逐个盘查，对症下药。公式三：厂家销量=厂家成长+经销商成长客情关系的触动不一定非放在年底庆公会上。找一个比较安静的地方，把经销商的总经理、人事、财务和业务负责人请过来，认真回顾一年来做你的产品经销商投资回报率怎样，取得了哪些成绩，还存在哪些障碍。然后就新年度的目标、目的、战略、执行达成一定的共识，并就共同目标、资金投入、人力保障制订一个具体计划，这比劳民伤财开一个年度庆功会或订货会要有效得多。区域经理应养成关心经销商成长的习惯，通过经销商的忠诚度、满意度调查，摸清多少经销商对你的做法表示赞许，多少表示抱怨。不少厂家年底召开经销商大会，不是站在经销商的角度考虑问题，而是总将厂家销量的提高、利润的增长、市场的占有率的扩大，很少提及经销商，或至多在开头和结尾部分礼节性地“由衷“感谢一下经销商的大力支持。似乎经销商的使命就是支持、服务厂家。结果会议没结束，经销商就暗渡陈仓顺道与竞争对手开始了新年的亲密接触。如果会上宣读的是某商店今年赚了几十万，老板的人力车换上了小轿车；某商场赚了几百万，业务经办人升到了总经理的位置，我想经销商赶也赶不走。我始终认为厂家销量的增长一半来自于厂家的努力，一半来自于经销商的支持。明年的销量增长从哪里来？理念篇统一石化的副总姚旗说：“我们2004年的销售目标是33个亿，大大高于2003年。如何分解是个关键。为此我们公司推行“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖掘市场空白点，然后告诉经销商，让他没理由拒绝。目标不是愿望，工作要能增量每当制定下年度销售目标时，就到了领导“拍脑袋”，部下“拍胸脯”的时候。销售目标怎么来的？全凭感觉。反正只要大家都完不成，总能找到一大堆理由。这样的销售目标，仅仅是一场数字游戏而已，甚至如同儿戏。目标是什么，愿望？“基础+愿望”？逻辑推理？某饲料公司，去年实现销售额4亿元，今年的销售任务竟然高达10亿元，除老板外几乎没有其他人相信这个目标能实现。当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“蒙牛自创业以来每年增长率超过450%，我们的增长率只有150%，为什么不能实现？”对这家企业而言，每年的营销目标充其量只是一个美好的愿望而已，老板急于做大做强，就只能定这样的任务，并没有什么依据，也不知道如何实现。先把任务压下去，让业务员们想办法，这是相当多企业的现状。如果运气好，美好的愿望或许有可能实现。可是，好运并不会年年都降临。这样的企业，销售任务最终会变成儿戏，反正大家都没有完成，法不责众。为什么这么多的中国企业把愿望当目标？因为中国市场不断产生黑马的销量增长是不可以用常理推论的，百分之几百的增长很常见。不少黑马年终总结时直说“想不到”！但每年又有几匹黑马呢？没有成为黑马的条件和策略，仅仅制定黑马的目标并不保证你就能够成为黑马。稍好一点的企业，制定年度目标遵循“基础+愿望”的原则。去年的销售额是3亿元，今年增长30%左右，就定4个亿吧！过程就这么简单。其中，3亿元是“基础”，1亿元是“愿望”。至于这个愿望是如何确定的，不外乎三种方式：第一，随大流，大多数企业都是这样的增长率；第二，凭经验，往年也是这样的增长率；第三，不知道如何定，但总得定个数吧，50%的增长太难了点，10%的增长太低了点，就取个中间数吧！这样定销售目标的企业，所占比例最大。基础工作做得好的企业有一套制定销售目标的程序。第一步是“潜量分析”，即市场增量空间在哪里；第二步是研究资源和政策投入，即增量空间有多少属于本公司；第三步是目标分解，目标分解不是硬压，也不是讨价还价，而是有理有据，没有理由拒绝；第四步是保证措施，即保增量空间能够实现。每年年初的任务分解是一件头痛的事，强势管理者的做法是“硬压”；“任务就是这样了，不想接受也得接受，自己想办法完成吧！”弱势管理者会遭遇部下的“抵抗”，免不了会有一番讨价还价。讨价还价不是坏事，如果确实能够讲出还价的道理，并让管理者无法拒绝，就说明部下对市场状况比较熟悉。按照潜量分析法形成的任务，业务员和经销商没有理由拒绝。潜量分析和任务分解做得好，可以成为年度最好的培训。年度营销计划也就自然而然地制定出来了，没有必要让企划人员关在房里抓头挠耳了。做对销量持续增长有贡献的工作有些业务员辛苦一年，销量不仅没有上升，原有销量也滑保住，只有苦劳，没有功劳。这些业务员工通常陷入了下列三个陷阱：陷阱一：业务员工作围绕促销转，月度工作计划就是促销计划。促销发展到现在，只能提升短期（通常指月度）销量不能提升年度销量。只能维持销量不下降，不能保证销量提升。只有持续不断地提升老产品的铺货率，只有持续不断地铺新产品，才能提升销量。陷阱二：销售工作围绕问题转，通过解决问题维持销量。今天到甲地解决窜货问题，明天到乙地解决催款问题，后天到丙地解决价格问题。如此反复，跑细了腿，磨破了嘴，提升销量的问题没有真正解决。陷阱三：主要时间花在经销商及来往于经销商的路途上，对提升销量没有任何帮助。只要业务员管理的经销商或县级以上市场超过5个，业务员的主要时间和精力一定花在来往于经销商的汽车或火车上，到经销商处也只是走马观花式的“视察”而已。我们建议，业务员每天晚上规划好明天的工作，一定要问自己：我应该做哪些工作才能提升销量？业务员每天晚上反省自己的工作时，一定要问自己：我今天做的工作是否对销量增长有贡献？营销管理人员检查工作或召开销售会议时，不要只听业务员抱怨市场问题，一定要仔细检查每个业务员每天干的每一项工作，看看这些工作是否对销量增长有贡献。只要干的是对销量增长有贡献的工作，抱怨的问题一定越来越少，因为只销量增长，很多问题就迎刃而解了。有些工作可以提升短期销量但无法持续提升销量，如促销。有些工作可以持续提升销量，如新终端的开发、产品的丰富化。如果不做持续提升销量的工作。比如，如果天天给老客户“送货”而不给新客户“铺货”，销量就只能维持而不能提升。又比如如果天天想着通过促销保护老产品的销量而不去做新产品的推广，促销也许可能让老产品“回光返照”，却难以让老产品“返老还童”，真正对销量持续增长有贡献的工作还是新品推广。思路篇行业龙头，区域强势、有量无市……不同企业状态因势利导六种增长来源，不同企业“对号入座”利基性市场、竞争性市场、发展性市场、待开发性市场……策略精准才是增量前提寻找销量增长点行业龙头企业的销售增长点行业龙头企业普遍面临增长空间受限的状态。表现在（1）已经实现了市场高密度覆盖，通过开拓更多的市场面寻求销量增长的方法不再适用：（2）市场重心下移程度已经很高，市场缝隙越来越小，通过市场重心下移实现销量增工的空间也受到挤压；（3）由于整体经济和行业饱和度提高，通过行业自然增工带动龙头企业自然增长也受到限制；（4）行业龙头企业总是其他企业攻击、模仿或骚扰的对象，经常由于对方的攻击而丧失销量。显然，传统的销量增长方式已失效，必须发现新的增长点。建议如下：1、 通过“战斗产品”或“战斗品牌”清理门户，实现销量增长。华润啤酒品牌分为“全国强势品牌”、“区域强势品牌”、“区域战斗品牌”，不同的品牌担负不同的任务。“区域战斗品牌”的任务是通过严酷的确良价格战、促销战，消灭弱势品牌，实现产业集中，有些企业没有“战斗品牌”，但必须有“战斗品种”。“战斗品牌”的任务是以牺牲自己的方式消灭对手。因此，“战斗品牌”的定价必须低于战斗对象的盈亏平衡点，必须让竞争对手支撑不住而退出市场。行业龙头企业有“全国强势品牌”和“区域强势品牌”的支援，能够支持“战斗品牌”清理门户。2、市场重心继续下移。康师傅、娃哈哈的市场重心每下移一个层次，销售可以维持2~3年的增长，市场重心下沉所产生的增和工空间约为50%左右，即市场重心下沉每年能够贡献15%~20的销售增长率。农村市场，市场重心可以一直下移至乡镇一级；城市市场，市场重心可以一直下移至终端（包括传统终端和新型终端）。3、 费者教育。龙头企业中人把行业做大，销量一定会水涨船高。当行业趋于饱和时，龙头企业一定要承担起教育消费者的重任。双汇如果能让南方人像北方人一样“生吃”（剥开即食）火腿肠，而不是仅仅把火腿肠作为烹调的配料，长江以南的销量一定会成倍增长。4、发出新的“分众市场”实现销量增长。行业龙头企业通常是靠大众产品支持规模，由于大众市场逐步趋于饱和，小众市场容量仍然太小，因此，必须善于发现新分众市场，把分众市场做大。如“功能饮料”就是2003年饮料企业重要的分众市场，“维生素糖果”是糖果业最重要的分众市场，“预冷肉”是肉制品行业最重要的分众市场。5、通过产品丰富和结构稳定提升销量。我国行业龙头企业的产品品项普遍较为单薄，营销队伍的“主导产品”意识过于强烈，很容易招致对手攻击。因此，行业龙头企业应该围绕主导产品形成“小批量产品群”，这是一个很容易被龙头企业“遗忘的角落。”6、通过建立区域战略市场或区域事业部，实现销量增长。由于中国幅员辽阔，中央集权式的研发和营销模式的增量空间已经受限，一些具有创新精神的企业正尝试通过建立区域事业部，实现区域市场研发、生产、营销一条龙，更加贴近区域市场，从而实现销量增长。需要特别强调的是，攻击其他行业龙头企业通常不会提升销量（除非对方犯致命的错误），但高度感性的企业经常有这样的念头，而且经常有攻击成功的错觉。当然，行业龙头企业还可以通过品牌延伸和开拓国际市场实现销量增长，而且可能是未来最重要的增长源，但这已经属于企业战略的范畴，本文不予讨论。区域强势企业的销售增长点区域强势企业的销量增长可以分为区域内增长和区域外增长。区域内市场又可分为三种类型，即根据地市场、薄弱市场、空白市场，销量增长形态分别为：1、根据地市场保护。对区域强势企业而言，根据地市场是其命根子，但根据地市场却难以提升销量增长空间，就像考试成绩已经95分的好学生，成绩提升空间很小。根据地市场的主要任务是产品不断更新换代和营销模式转型，从而保持在根据地市场的领先地位，销售增量不是主要工作目标。2、薄弱市场提升。这是区域强势品牌销量增长的主要源泉，而且这种销量增长有比较可靠的保证。区域强势企业做市场的特点是“见苗浇水”，即市场有一定基础后再做大的投入，保证已经发芽的苗能够结出果实，没有希望的市场干脆放弃（详见下文《方法篇》）。3、空白市场开发。空白市场的开发有和平演变（通过一段时间的渗透或有意识的“窜货”，逐步培育市场），强攻（广告、人力等资源的密集投放），渐进式推进围歼（逐个由点到面地开发市场）和自然增长四种方式。区域外增长以复制市场模式为主要手段：1、在复制模式前，最好在周边进行“渗透”式探路。目前，区域强势企业的实力还没有达到通过市场调研就能准确确定复制市场的程度，先通过渗透探路是规避风险的做法。2、注意在相对短的时间内浓缩复制。区域强势企业的成长是一个历史的过程，而在复制时不可能复制这个历史过程，要在较短的时间内将这个历史过程浓缩出来。3、注意资源的合理调配。区域强势企业之所以能够抗衡，通常因为有更区域化的产品，在区域内更高密度的人员投入、领导更多的关心与支持、市场更高程度的精耕细作。在复制模式时必须密切关注。某企业的老总亲自抓优势市场，而让部门经理抓复制市场，资源都集中在优势市场，复制市场肯定难以成功。“有销量无市场”类型企业的销量增长点如果说行业龙头企业是“强龙”，区域强势企业是“地头蛇”，有销量无市场的企业则如同“蚯蚓”，没有任何市场地位。如果一个销量不错的企业在主要区域市场没有进入前三名，这样的企业就是典型的“有销量无市场”类型的企业。在经济快速增长，行业空间没有饱和的情况下，这类企业也许能够活得很自在，但只人遇到市场紧缩，比如2003年~2004年的原材料涨价，就有大量的这类企业出局，而且，在产业集中过程中，这类企业是最早被淘汰的。饮料行业，食品行业、卫生用品行业、农化行业、啤酒行业、白酒行业等目前产业集中度不高的行业有大量的这类企业。“有销量无市场”类型企业的主要任务是通过根据地市场建设，逐步成为区域强势企业。选择根据地市场的标准是：（1）该市场没有绝对强势品牌，或该市场强势品牌处于下滑状态；（2）该市场的经销商品能够理解家厂家意图，并有能力实现对市场覆盖；（3）在该市场有一个初步为消费者接受，并能够实现“单品突破”的产品。根据地市场的规模不要太大，如果有足够的市场容量，我们通常建议以县级市场为单位。通过在县级市场布置足够的人力（初期的人员要远远高于正常密度），并通过局部市场的广告和促销，把自己塑造成一个“矮人国里的巨人”。一旦建立根据地市场，企业可能发现，一个县级根据地市场的销量增长可能比往十多个县的销量还要大，而且这种销量很稳定。销售增长的六种来源凡事预则立，不预则废。企业制定年度销售增长计划必须分析清楚销售增长来源。根据企业特点、市场地位及其所处市场环境等因素，笔者归纳以下六种供同行参考：增长源之一：新产品投放适用对象：所有类型企业，特别是产品处于成熟期、销售增长缓慢、具有一定品牌知名度的大中型企业，品牌快速提升的中小企业，以及遵循快速收割策略的小型企业等。增长源分析：新产品包括原有品牌下的多元化产品，新品牌下的新产品以及新进入本地市场的产品三种类型，它们在操作成功的前提下必然能迅速提升销售量。典型事例：2003年弱势产品维生素糖果雅客V9五天打开全国市场的品牌神话凸显新品牌新产品市场增长空间；伊利、蒙牛等厂家推出的同品牌下的干吃鲜奶片一进市场就大受欢迎也是另一中佐证；陕西某地级代理商从1999年开始每年增加一个新品种，每两年淘汰一个老品种，目前已做到年销售额超百万元，他的成功对于很多小型经销商来说更有借鉴意义：每年增加一个好的产品进行区域市场代理也是提升销售的不错选择。风险收益评价：新产品市场推广一旦成功，回报率一般会超过100%，这在保健品市场上表现尤其突出。但也有统计资料显示，国外消费品类新产品开发失败率在40%以上，工业品在30%以上，而我国新产品开发失败率则高达80%~90%。另外统计表明，新产品已经上市但未达到开发目标的原因中与市场营销相关的因素占到63%以上，如市场分析不当，新产品投放时机不当，企业之间竞争阻碍，企业销售力量、分销与促销组织得不好等。由此看来，将开发新产品作为销售增长点收益很高但风险较大。增长源之二：新市场开发适用对象：在区域市场有圈套发展潜力的企业，如区域强势企业、市场挑战型企业、快速增长型企业等。增长源分析：对于区域强势品牌来说，主要是对强势市场复制，争夺份额；对于市场挑战型企业来说，就是对弱势市场进行扶持；对于快速增长型企业来说，就是对空白市场进行开发。典型事例：国内著名英语培训机构北京新东方10多年前只是当时较有知名度的出国培训学校（区域强势品牌），在创造了巨大声誉之后，开始向上海、广州、南京、深圳、武汉等寺进行快速复制，并获得成功；众所周知的国内奶业市场每年以30%以上的速度递增，与蒙牛等市场挑战者对弱势市场的扶持分不开。风险收益评价：国美、苏宁等由地区品牌发展成为全国性家电连锁企业的发展历程表明，区域强势品牌在本地的复制更容易成功，在外地的复制需要更高的成本。麦德龙在中国开店的局部受挫也说明了这一点。对于弱势市场的扶持和空白市场的开发，更和当地的消费习惯、管理环境有密切的关系，一旦熟悉当地市场，即可立刻产生销量。所以，将新市场开发作为销售增长点收益较高，风险适中。增长源之三：通路结构优化适用对象：市场领导品牌、市场成熟期企业。增长源分析：市场领导品牌和居于市场成熟期的企业，面临的最问题就是业态多、渠道复杂，很大程度影响产品的市场覆盖率及企业的资金周转率。因此通路结构优化的关键是渠道纵向扁平化、横向多元化、渠道成员化等。典型事例：美的微波炉原来在湖北由工贸家电一级经销，该经销商既负责武汉市区的批发零售，又负责市外的二级经销商管理，但由于种种客观原因，存在销售“市内不透、市外不够”的情况，经企业协商调整，工贸只负责武汉市内批发零售，在市外由新的地级经销商负责，经过一段时间运行，武汉市内和市外销售都有较大提升。另外，药店连锁、内衣进美容店、保健保健做直销等也是通路结构优化的例子。风险收益评价：渠道是企业的生命线，也是企业销售增长的直接来源，操作得当就立竿见影，一招不慎则满盘皆输。先决条件是企业对市场业态的把握和主要经销商的控制力。联想对于渠道的盘整带来销售的提升与格力等家电企业同国美等超级终端和经销商的博弈对比，反映出通路结构优化带来的风险与收益均为适中水平。增长源之四：消费者教育适用对象：市场领导者、全新市场开创者。增长源分析：消费者教育主要实现新顾客的尝试购买和老顾客的重复购买，通过这两种手段提升销量。典型事例：从1997年开始，全国茶饮料销售每年以100%以上的速度增长，而最初带动这个市场增长的是康师傅大力推进的消费者教育，到过广州的人都不忘记，步行街两边商店门前一字儿排开、悬挂着数百个冰红茶、绿茶的灯箱广告。强生公司针对糖尿病患者推出的血糖检测仪，很多消费者最初认为它是看病不治病的东西，对自己没有太大用处而不购买。西安某高校研制的治疗近视专用眼镜，本来在视力提升需要更换新的升级产品，但很多消费者视力得到提高后却不再重复购买，影响产品后续销售。风险收益评价：企业进行消费者教育的收益是一旦成功名利双收，但潜在的风险是如果成名，模仿者众多，或者消费者拒绝接受，造成预期收益缩水或落空。目前在大江南北风靡传唱的刀郎唱片便是一例，随着2003年新疆德威龙音像公司推出歌手罗林刀郎开始，目前市场上又克隆出了西域刀郎、艾尔肯刀郎等人的唱片，人们憧憬西部渴望回归的需求即将在消费者教育的泛滥中迷失。因此，这各销售增长模式风险较大收益适中。增长源之五：促销手段创新适用对象：营销网络健全、终端控制有力的成熟企业。增长源分析：促销创新是从战术层面上提升销售量的重要手段，其形式多样，不一而足。大体分为卖点创新、价格冲击、赠品诱惑、金融支持等类型。此方面内容相关媒体宣传甚多，在此不详细展开。典型事例：微波炉市场格兰仕独霸江湖的局面在重庆市场得到了改写，美的、LG基本能和它三分天下，而美的成功的原因除了渠道精耕细作以外，促销品的五彩缤纷也让消费者眼花缭乱，它的部分赠品甚至还获得专利；而《三湘都市报》同一天刊登的全国连锁国美电器与当地连锁通程电器的9月份促销广告上，价格再次成为吸引消费者眼球的利器；甚至卖点创新，更多地表现在食品当保健品卖上，雅客V9的补充人体每日所需18种维生素的宣传本身就是一创刊新。风险收益评价：促销是取得季节性快速增长的有力武器，操作得当，则风险较小，收益适中。如果设计不当，则会发生偏差。以百事立顿冰红茶在惠州的促销为例，厂家提出2004年8月份促销推广期间可以持“免费兑换立顿冰红茶”的报纸广告到终端兑换产品一瓶，结果产生了经销商钻空子、目标群体错位、告知力不强等问题，使促销活动效果大打折扣。增长源之六：销售队伍强化适用对象：销售队伍不力引起市场销售增长停滞或缓慢的企业。增长源分析：销售队伍强化有利于提升销售执行力和开拓力，最终促进销售增长。而对于销售队伍的强化无非包括引入新人、调整团队、加强培训等方法，此问题不再多谈。典型事例：2003年国产手机全面崛起，同比销售增长48.3%，其中很重要一个原因就是销售队伍强化。例如TCL把一个地级城市都划分了不同区域，交给不同的代理商；有的县里还会设若干个业务，仅在陕西正式编制的市场人员就有160~180人，其促销员则超过了400人。而2002年顶峰时TCL直接下到全国各零售店的编制内和编制外促销人员曾达上万人，相比之下，诺基亚等厂商几百人的兼职促销人员往各地一撒，简直不值一提；而波导首创的“保姆式销售”模式，在全国建立了28家销售公司，300多个办事处，组建了5000多人的“子弟兵”，形成了洋手机无法比拟的优势。风险收益评价：从提高销售队伍素质入手来提升销量，速度慢但效用持久，因此风险小短期收益适中。但如果涉及到换将，则风险与收益不一定成正比。正所谓千军易得，一将难求。成也萧何，败也萧何。策略精准才是市场增量的前提市场增量的实现，要如何科学地规划市场和创造性地选择竞争策略入手，在此基础上的三军用命，才能建立市场优势，在保证效益的前提下实现增量。由此看来，作为营销经理，首要的任务是进行市场策略规划，并做出正确的选择，而精准的策略是建立在科学的市场分析基础上的。笔者结合多年国内营销管理咨询的实践经验和市场认识，对一般消费品市场进行了下面的划分和分析：左图所示的市场分析框架，按照“市场吸引力的高低”和“相对的竞争优势的强弱”这两个维度，我们将市场划分为四种类型的市场：利基性市场、竞争性市场、发展性市场和待开发性市场。所谓利基性市场是指该区域的市场容量和发展潜力巨大，而我们经营多年，有明显的竞争优势和坚实的顾客基础，因而我方销量和份额都比竞争对手大许多，相当于农民的基本粮田，地力肥沃，产量持续上升，且收成稳定。所谓竞争性市场是指区域的市场容量和发展潜力很大，是有高吸引力的好市场，但竞争对手盘踞多年，建立了明显的竞争优势和市场基础，而我方处于较弱的竞争地位，实际的销量和份额较小，应有较大的增量空间。相对前两类市场而言，发展性市场发育还在成熟，现实的容量有限，消费者还需进一步教育和培养，所以市场吸引力有限，但相对竞争对手，我们的优势明显，处于领先者的市场地位，拥有大部分的份额和顾客。这类市场有点类似“食无味，弃之可惜”的鸡肋。待开发性市场与发展性市场一样，市场的吸引力不高，我方却处于明显的竞争劣势，现实的销量也较小，相反竞争对手却占据优势，在总量不大的市场上拥有大部分份额。这样的市场就像待开发的山野荒地。一般情况正点，营销经理们所面对的市场无外乎这四种类型，显然在这些不同竞争态势的市场上实现销售增量的机会点和着力点也是不同的，这需要我们制定针对性的市场策略，合理进行营销资源的配置，才能实现有效益的增量。下面我们就不同类型的增量策略进行一些探讨：一、利基性市场的增量途径利基性市场的增量方式必须是以提高“单产”为主的集约型增长方式，因为这种类型的市场不但地力肥活，而且我们占有竞争优势，属于企业发展的根据地，理应精耕细作，保证市场基础和竞争优势的不断巩固，实现可持续增量的良性发展局面，切忌竭泽而渔，为一时的增量而破坏市场基础。所以，基增量策略要点如下：1、进一步细分渠道，利有某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，如许多酒类和功能饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商超和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买、吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。2、进一步提高终端覆盖密度，并强化终端运作，在陈列、展示和促销等方面加大力度，有点像在肥田上追肥，往往会增产更多。3、加强消费者的深入沟通与服务，提升品牌忠诚度和美誉度，表面上此策略不能“短平快”地带来增量，但却是长期持续增量的保证，而且是回报最大的一种投入。我们最近服务的某著名保健酒企业在其利基市场上就非常重视这方面的投入，近10年来，一直将此项策略作为增量的重点，结果畅销不衰，并为其他新产品的导入铺平了道路。4、配合新渠道的进入和终商的密集化，产品要进行有机组合，一是向上、向下的延伸，扩大目标消费人群的覆盖；二是围绕主力产品，进行横向的多元化，充分利用坚实的消费者基础和品牌号召力，引导相关购买，达到增量的目的。5、利基市场增量的另一个来源就是抢夺竞争对手的份额，但值得注意的是，不是不惜成本地消灭主要对手，只要保持相对的优势即可（我方份额要领先第二位1.7倍），而且是要进一步挤压中小竞争对手的空间，清理和规范市场，确保可持续发展和合理利润回报。二、竞争性市场的增量方式竞争性市场的增量方式应该是“耕耘”和“掠夺”相结合的复合增长方式，因为在竞争市场上，尽管对手优势明显，但毕竟地力肥沃，只要定位精准，必能生存和进一步发展。另外，贴近对手，抢夺其一部分份额外负担，也是低风险和高回报的方法。所以其增量策略要点如下。1、与竞争对手区隔定位，建立敌后根据地。由于竞争对手具有较好市场基础，其产品定位已经明确，并为大多数消费者所接受，我方则区别定位，使其无法冒失去既得市场的风险去改变原来的定位来打压我方，这样我们就能建立局部利基市场，生存下来，逐步发展壮大，犹如当年刘邓大军挺进大别山一样2、正面进攻对手的细分市场，推出较低价位的类似产品，以渠道渗透和终端拦截等为主要手段，切割其份额。如针对其渠道的二批商激励较弱，直接发展成为我方经销商，加大激励力度，瓦解其分销网络，同时加大终端的促销力度，如进店费用、陈列和返利等，引导其主推我方产品，这样的渠道形成组合的拦截力量。如果对手跟进，则因为其份额较大，需要资源投入多，从而破坏其核心市场的赢利性，减少其对我方核心市场的冲击力度（所谓“围魏救赵”）；如果对手不跟进，则我方利用其肥沃地力，逐步建立优势，发展壮大。三、发展性市场的增长方式发展性市场的增长方式应该是渐进型的增长方式。在这类消费需求有待教育和启蒙的市场，其增量的来源必然是消费者的教育和传播。这需要圈套的资源投入，类似博奕论中“智猪博奕”模式。由于我方市场份额较大，必然充当其中“大猪”的角色，去打开饲料的按钮。所以其增量策略要点如下：1、对区域市场要进行系统的规划，采用“集中与滚动”的方式逐步开发，先在市场条件相对成熟的区域，集中力量，进行战略性投入，以教育与开拓市场。对于其他还不成熟的市场，应尊重市场渗透规律，逐步开发，切忌全面启动，高举高打，不但资源投入过大，而且欲速则不达。2、即便重点运作的市场，也要注意利用区域市场的辐射效应，采用“中心造势，周边取量”的模式，以提高资源的投入效率，即在地区经济、文化中心区域，进行重点运作和造势，形成热销局面，拉动周边受其辐射影响的地区市场，达到“四两拔千斤”的作用。3、应当注意的是，在开拓市场的同时，要不断有意识地设立竞争壁垒，如渠道排他性条款设立、终端主推要求与激励和产品（品牌）区隔的传播等方面，确保市场的优势地位和份额的绝对领先，这样就能建立消费者对我方的品牌的识别和忠诚，决不能我们种树，对手乘凉。如我们曾经服务过的某国内著名照明企业，在开发中部区域市场时，一方面通过节能灯与一般白灯泡的对比实验来教育消费者，启发节能灯的需求；同时积极教育和传播“如何识别好的节能灯”等引导理性购买的内容，从而屏蔽那些质量差、价格低的跟随者。四、待开发性市场的增量方式五、 在竞争对手占优势，而消费需求有待教育的待开发性市场上，我们实现销售增量的方式应该是“跑马圈地式的外延扩张。作为“智猪博奕”模式中的“小猪”，最明智的策略是跟随领先者，所以其增量策略要点如下：1、贴近竞争对手，对手在哪里进行投入，我们就跟随到哪里。采用性能相似、相对低价位的产品组合，并在终端陈列与促销上贴近对手，将营销资源集中在经销商和终端激励上，加大渠道推力，实现终端拦截。2、最大限度地嫁接渠道资源，制定高张力的渠道政策，在保证不向我们精耕细作的确良核心市场进行窜货的前提下，提高经销商返利和折扣力度，或采用底价操作的总经销制（注意如产品与其他市场一样的情况下，最好高于其他市场的经销商结算价，以免窜货）等短期手段，激发经销商的积极性。3、要提醒大家的是保持资源投入的盈亏平衡，作为地力贫瘠市场上的跟随者，进行战略性能的前期投入是不值得的，必须坚持见利见效的原则。空间型空白市场的搜索与开发在企业进行产品初始化运作时，企业所面临的几乎全是崭新而陌生的市场，像这种类型的新市场，我们可以将它称为产品“地域型空白市场”。但随着企业市场推广工作的不断深化，销量指标的不断提高，开拓地域性的新市场便会在地域版图极限到来时戛然而止。这时，为谋求宽广的渠道、稳固的网络、最大的销量、最小的消耗，企业和企业的营销精英们便会将目光在现有的市场上开始新的搜索，他们在搜索什么？显然他们是在寻找“空白”，这种因市场间隙或市场盲点而形成的“空间”，也属于空白市场范畴，我们称之为“空间型空白市场”。一般来说，寻找空白，要在市场要素分析的基础上进行。市场要素可包括产品渠道、销售终端、促销活动、销售人员管理、消费者沟通等方面。市场要素就像构成整个产品市场的各个层面，搜集、整理、解剖后就可能有发现和创新。1、从渠道上找。市场经营往往上有一定的惯性，在选择产品经营渠道时，也常如此。一家企业如果通过代理商推广某一产品获得成功，他们潜意识里始终会认为代理商才是他们最可靠的合作伙伴。实际上，任何一种渠道模式都有其利弊，代理商运作市场的优势在于渠道网络的充分利用和网内迅速分销，其劣势在于市场难以为企业管理掌控，终端空白点过多，品牌经营意识较差等。因此，从渠道上寻找市场空白点，可以看到渠道之外的“另类”渠道模式。比如，在几年以前，可能没有哪家药商医药公司打交道，但如今，你到任何一落千丈药的店看看后就知道，现在不知有多少化妆品厂家借药商之手，行“质量信誉”之风，将化妆品摆进了药店，提高了销量。2、 从终端上找。终端是产品出货的场所，历来是商家必争之地。在某个市场上，某一个产品可能遍布该城市的任何一个角落，难道这就可以作为终端建设工作扎实的标志？显然不能。终端过度密集也许还将给小范围市场带来疲惫症。如果市场人员能深入市场一线，或许会茅塞顿开：县城还有那么终端我怎么都没做！乡镇还有那么多网点我怎么都没占领！再到卖货的柜台或化架上看看，哦，原来我除可心与其他跟我配套的产品进行陈列搭售。如此种种，用心的市场人员就会发现，终端可能是发现市场空白点最多的地方。3、 从促销上找。销售促进实现区域销量提升的重要工具，促销活动一般分为常规促销（如如日常店头促销、）非常规促销（也叫主题促销），促销花样可心不拘形式，日日创新，但做了促销，效果不好，问题到底出在哪儿？活动吸引力不够，信息发布存在障碍或竞品拦截？促销是不是也存在空白点呢？某品牌日化用品以民间杂艺巡回演出的新型促销方式，演绎“出动式促销”的别样风情。4、从人员管理上找。别以为管理销售人员就是提高八小时内的工作绩效，其实追究工作细节后，管理人员就会发现，因销售人员管理中的空白，不仅让销售终端错失销售良机，也会让竞品趁虚而入。有一家专做大型商超的区域经理周末晚上在商超购物后顺便去自己的产品终端走走，结果大吃一惊：他看见竞品的促销员正卖力地向顾客展示自己的产品优势，而自己的促销员和业务员却了无踪迹，这当然也不能怪这些业务员和促销员，白天工作一整天，也需要休息，但越来越多的商超利用周末开放通宵营业的夜场，却让许多常规管理的企业错失销售和宣传良机。5、从消费者人群上找。每一产品都有自己的消费者定位，市场营销定律也强调将特定的产品卖给特定的消费者。但如果因此而将产品的购买对象死守某一特定人群，无疑流失许多其他购买人群，并且对销售增量造成较大的制约。我们知道跟顾客进行深入沟通十分必要，其实这也是发现“空白人群”的重要手段。比如南方某一补钙产品，通过消费者需求调查及消费者面对面沟通，瞄准家庭主妇掌管全家饮食的便利让“钙走进厨房”，另外还通过与快餐公司合作将“加钙米饭”成功地卖给写字楼里的工薪一族，由此可见，消费人群留存的“空白”同样也让市场增量大有可为。薄弱市场如何知时内提升销售薄弱市场尽管存在一些问题，但相对于好市场而言，有着更多销售提升的空间和机会。那么，如何才能克服问题，在最短的时间内抓住机会，并将机会转变为销售提升的现实呢？一、抓好渠道质量销售提升如盖楼，渠道质量是地基。比如，在某个薄弱市场只有一家经销商，而这家经销商又营销资源的限，市场覆盖及服务、维护能力不足，或者是该经销商对自己没有价值认同感，不重视自己的产品，在能路推力及消费拉力上存在严重缺陷。这个时候，有三个途径能较好地帮助你解决问题：1、强化自有销售力量或壮大能够更好控制和运用的销售力量。例如，派出所骨干和招聘销售尖后，在薄弱市场查漏补缺、存优去劣地开展一段时间的铺货等工作，以打下上量的营销基础；再或者是与经销商共同成立自己可以控制的、专门负责自己产品运作的销售部门将影响销售提升的铺货率、上架质量、及时性的补理货等短板迅速提升起来。2、调整渠道。具体措施包括：提高渠道监管和激励的力度；打破各种产品放在一家经销商自上的总经销制，通过不同产品交给不则经销商运作，不同经销商负责自己专长而又不互相重叠的渠道，将大片区划小各管一片等方式，设置多家经销商，以用多家经销商的竞争性力量来快速弥补不足、提升销售。3、找到有效终端，从最能卖货的终端做起，而不是单纯地只将眼睛盯在大中型卖场、连锁超市上，而不是不论终端质量优劣都在重视程度、资源分配等方面同等对待。这可能需要你结合自己的产品类型、产品档次、所适应的主力消费群及其消费习惯等要素，来进行终端摸底及定级。一旦你确定了什么样的终端是自己有效及最能卖货的终端后，就要对这些售点进行优先铺货、重点维护，甚至是终端拦截等资源的侧重偏向。二、确保执行力执行力是对能够实现销售提升的关键性因素的确保。其间又有三个重点：1、要审视自己的通路促销、人员奖惩和消费拉动等措施，在动态及竞争环境中的可执行性，如果存在不贴近市场、不具备竞争力和无法得到能路成员及自有销售力量的认同等情况，就要进行针对性调整。2、必须注重过程管理。这要求我们改变以前只重视市场结果，对达成销售指标的过程轻描淡写地关注和过问等做法，而转向关注每个阶段中的铺货、专卖、陈列、网点维持，市场支持费用的具体使用等等影响销售绩效的过程。3、必须强化过程指导，并通过建立和督导执行相应规范化的作业标准等措施，来提高渠道商和自有销售势力的执行技能，夯实自己的营销基础系统。三、市场费用有效利用用到正道上的市场支持费用是销售提升的发酵剂。如果确保自己的有限市场支持费用不被鲸吞、不被瓜分，你在面对“天高皇帝远”的区域市场时，就要通过在中下游渠道成员及自有销售势力中培育眼线等措施，来建立清楚掌握市场支持费用动向的“遥感器”，就要通过媒体、广告公司等第三方提供的费用使用明细及证明、销售变动反馈表等来完善自己的费用冲抵及报销措施；在遇到一些比较重大的消费拉动活动时，你甚至还需要派遣专门的人员奔赴薄弱高超督导执行。薄弱市场如何实现销量倍增薄弱市场不是差市场或有重大缺陷的市场。如果一个市场差到无可救药，需要考虑的是市场整顿而不是提升销量。这里所指的薄弱市场是指已经具备一定基础，但市场份额已经处于弱势地位的区域市场。不管投入多大，市场的发育都是一个渐进的过程。区域市场的开拓与发育成熟通常要经历“三部曲”：第一步：单品突破，市场地位上升到第5~6位，品牌知名度初显；第二步：产品丰富化，市场地位上升3~4位，成为区域市场主流品牌；第三步：开成稳定的产品结构，市场地位上升到1~2位，成为区域市场强势品牌。薄弱市场的提升，实际上是在完成第一步的基础上如何做好第二步、第三步。一般来说，薄弱市场的提升可以实现“销量倍增”。根据大多数企业做通路市场的实践，只要做好下列四项工作，就可以实现区域市场的单品突破，奠定市场基础。第一，选定一个可以上量的主导产品；第二；经销商实现对终端的全面“铺货”；第三，在一年左右的时间内通过季节推动、人员推动、政策推动三股营销力量的强力推动；第四，在一年之间给予主导产品三波以上的促销推支。这四项工作做得好，足以在一个新市场立住脚，为以后的销量倍增提供基础。市场开发的第二阶段就是提升阶段，提升阶段是销量增长最快的时期。当市场基础工作已经基本奠定时，企业在区域市场应该做好以下工作：第一，通过区域广告或终端拉动快速建立品牌地位，快速上量；第二，通过终端促销快速推动销量上升，并通过销量巩固品牌地位；第三，通过产品丰富化，围绕主导产品延伸出“小批量产品群”，从而加强市场地位。一般来说，第二阶段至少需要一年时间。但一年时间对销量增长的贡献极为可观。我们可以发现，市场奠基工作主要以人为主，以市场推动为主，经销商铺货、人员推销、政策促销都是市场推动力量。市场销量的快速提升阶段主要以消费者或终端拉动为主，通过资源投入快速扩大销量。这两个阶段的资源投入顺序不能颠倒。市场开发的第三步是市场地位的巩固，只有做到区域市场第一位，市场地位才难以撼动。一个区域市场的领袖中人高中低端“通吃”，市场地位才稳固，因为中有通吃的企业才有战略因旋空间。如地方啤酒厂只有同时做中低端啤酒才有稳固的市场地位，单做中端啤酒不易上量，单做低端易受攻击。从市场开发的第三阶段可以看出，销量提升速度最快的是第二阶段，也就是薄弱市场提升阶段。因此，提升薄弱市场将是最稳定、贡献最大的销量增长源泉。推广新产品是增量的有效方法明年销售任务如何完成？增量从哪里来？具体方法要视企业的实际情况而定，最有共性的增量方法就是推广“新产品”。新产品开发怎样界定？“新产品”有三类：第一类是针对区域市场的“新产品”，即老产品进新市场。第二类是“象征性新产品”，其实它并不是“新产品”，只是对现有产品在包装、规格、诉求、价格、分销渠道上稍加调整，使它看起来像新产品而已。比如，可口可乐的饮料产没有改变，但是它不断推出新包装，给消费者新感觉，这就是象征性新产品。第三类就是真正意义上的全新产品。其实，营销中遇到的大多数新产品都是第一类、第二类新产品，第三类新产品很少。开发新产品阻力大怎么办？开发新产品是否成功关键阻力来自于公司营销组织内部的层层否决。通过对众多案例的深入研究，我们发现：新产品上市推广失败的根本原因往往不是来自外部的诸多因素，而是来自企业销售组织内部的层层否决——从销售公司总部到各级区域经理再到业务员、经销商、二批商直至零售商。因为对新产品上市缺乏信心，因为与成熟产品相比，新产品的投入大产出少，因为销售任务重，为确保完成基本销售指标，无精力顾及新品的市场开发，所以来自公司销售组织内部的下意识的层层否决成为新产品上市推广的最大障碍。解决的方法就是“否定之否定法则”：1、否定企业内部人员缺乏自信，树立全员销售信心；2、否定企业内部错误经营思想，提供切实可行的方案；3、否定可能会出现的层层“否定”，确保“肯定”的成功。业务员和经销商爱保老产品而不爱推广新产品怎么办？对业务员和经销商而言，通过促销等方式保老产品的销量似乎是最省心省力的事。管理层不断感受到这种压力。而新产品推广初期，既费力销量又不大，很多经销商和业务员不愿做。本人在某著名企业任职时，安排销售计划，不少省主管觉得任务太高难以完成，因为主导产品市场占有率已经很难有发展空间，我们要求重点在新产品的开发上挖潜力，公司的许多产品在各区域市场的发展是不平衡的。半年后不同认识的区域所表现的结果是截然不同的。部分区域经理认真贯彻公司精神，在公司现有的众多产品中分析、选择合适的产品进行重点市场开发，根据产品特征和市场特点寻找最佳切入点，进行推广，通过半年的努力，虽然辛苦一些，一面维护好原有产品的市场，一面集中精力和资源重点开发新产品、新客户，市场很快就起来了，较好地完成或超额完成了销售任务。而另外一些区域经理，死抱着老产品不放，他们认为，将开发新产品的精力和资源投放到老产品上可以省力、不冒风险。虽然前三个月从销售报表上看，二者对比，前者显得吃力不讨好，但是半年后，后者就明显表现为后劲不足。怎样提高新产品推广的成功率？我认为要做好下列三项工作：第一，选择新品推广上市时机。如果能在旺季到来之前上市，季节推动、人员推动、政策推动三股力量同时使劲，新品推广将快速得多。第二，爆发式铺货。爆发式铺货既能够打手一个措手不及，在对手还未出台应对措施前快速占领市场，又能够通过高密度的市场覆盖增强各级经销商和消费者的信心。同时，把产品铺得到处都是还是最好的终端广告。第三，通过三波能上能下的政策推动保证成功。不管政策力度多大，新品被接受总有一个过程，因此，不要寄希望于“一鼓作气”，把政策资源一次用完，应该通过三波以上的持续政策推动，一波一个小高潮，最终把新品推向成功。怎样保证源源不断地推出新产品？只有营销人员参与新产品的研发，新产品的推出速度才会快。由于大多数新产品属于第一类、第二类新产品，新产品的创意通常由营销人员首先提出，再由技术人员去实现。因此，企业要建立保证营销人员参与新品研发的工作流程。如何保证新产品上量？寄希望于每个新产品都上销量是错误的思维模式。主导产品当然要上量，非主导产品不一定要上量。因此，既要推广能够上量的主导产品，也要大力推广不能上量的“小批量产品群”。如何向对手抢夺销量我认为，企业要想提高销量，首先要考虑的，是如何从竞争对手中抢占市场份额。这里，我们并不去分析企业在市场中所处的地位，无论是市场领先者、市场挑战者、市场追随者还是市场补缺者，我们只要求在竞争中取胜，进化论是局部的还是整体的，无论是战略上的还是战术上的。以下介绍如何从对手手中抢夺销量的基本方法。1、釜底抽薪。由于竞争对手推出了有吸引力的促销措施，诱使经销商和批发商大量进货，在该批货物还未到达零售商店铺之前，立即制定对零售商有吸引力的促销方案，并在第一时间通过召开零售商会议或直接铺市的方式，将产品塞满零售商的店铺，使竞争对手的产品无法及时通过零售店消化，导致产品在通路堵塞。经销商和批发商由于资金积压，急于出货，会把优惠政策全部让出来，这样，就会导致产品价格体系全线崩溃，经销商无利或亏本销售，品牌形象严重受损，产品销量将会持续几个月或半年低迷。在接下来的时间内，竞争对手的销售额将会被你尽收囊中。2、针锋相对。如果竞争对手出台了有一定力度的促销计划，你要针锋相对，出台比他更有力度的促销计划，从而使他的促销计划失去吸引力。当然，为了减少你的损失，你最好限量供应。如某香皂企业推出20送1的渠道促销销政策，你要针锋相对，推出15送1的促销政策，每位经销商限供100件。这样，既可以达到削弱竞争对手促销计划吸引力的目的，又可减少竞争的成本。3、抢占制高点。在零售终端的贴身肉搏战中，此招最适用。由于零售终端有利地形有限，谁占据有利地形，销量就会自然上升。所以，销售人员应和卖场管理人员进行良好的沟通，通过各种方式，取得管理人的支持，以便牢牢占领有利地形。4、提前召开季节性经销商会议。对于季节性较强的产品，公司每年都有新的销售政策出台，在销售季节到来之前，往往都会组织召开一次经销商会议。提前召开经销商会议，将新的吸引力的销售政策提前通知给经销商，如比去年竞争对手更高的返利，更好的销售支持政策，并吸引经销商提前打款进货，吸收经销商有限的资金，塞满经销商有限的仓库面积，让竞争对手措手不及，即使推出更好的销售政策，经销商一没资金，二没仓库，想进也无能为力。5、鹬蚌相争，渔翁得利。做促销计划时，一定要以保护好经销商利益为前提，稳定产品市场价格，当市场风云变幻莫测时，应该做到“隔岸观火，静观其变”，以达到“鹬蚌相争，渔翁得利”的目的。6、降价。由于产品的同质化越来越高，降价将是抢夺市场份额的常用武器，而且杀伤力非常强。例如，2002年，随着宝洁公司所属的飘柔洗发露一年之中连续三次降价，每瓶400ml的洗发露从40元降到了28元，使丝宝集团“舒蕾”洗发露的价格失去了“终端拦截”所需费用的支撑，原来在各大卖场活跃的舒蕾促销小姐一夜之间销声匿迹。7、增加经销商返利。由于经销商基本上都是私人性质，企业与经销商之间没有行政管理关系，只有经济利益关系，经销商不会对他所经营的产品品牌负责，也不会对企业产生忠诚度，获利是经销商经营产品的惟一目的。往往一个经销商会同时经营几个竞争性品眚，谁的利润多就主推谁的产品。例如，立白洗衣粉的经销商返利就比较高，立白经销商的积极性很高，这了是立白抢夺其他洗衣粉份额的主要措施之一。8、开发新的经销商。在没有经销商的销售薄弱地区，为了抢占竞争对手份额，有必要在那里设置一个新的经销商，以便提供良好的服务，增加新的销售网点，提高在该地区的销售额。9、制定更好的销售支持措施。配备更多的销售人员支持，如促销小姐、业务员支持。提供更有吸引力的终端销售支持，如进场费、条码费、陈列费、端架费、堆头费、快讯费等费用支持。对竞争激烈的区域，采用个性化促销，以削弱竞争对手促销支持的吸引力。哪些营销思想不能遗忘生活实际上是一个不变的轨迹，到了年底人们开始盘点资产、规划方向。其中值得关注和进一步发扬光大的观点有下列10个：观点1：得战略区域者得天下中国的国土面积与欧洲相当，中国每个省之间的消费差异，可能比欧洲国与国之间的差异还要大。地区差异，是中国企业必须正视的最重要的环境要素之一。由于受企业综合实力的制约，并不是所有区域都值得进入，或者说企业都有能力进入。面对这种状况，能够或必须全力关注的只能是战略性区域市场。战略性区域市场是从竞争的角度定义的，是指与企业资源相匹配的，可以进入的，能获得竞争优势并对企业未来发展起到支撑作用的区域市场。主要指标包括：规模、利润、制造、管理、信息、资本、原料、成本等。这个概念的提出，为那些仅仅专注于更多更大的区域建设的中国企业指明了努力的方向。这同时是中国企业逐步导入营销战略最合适的突破口。占领战略区域需要多方面的能力，主要包括区域市场的定位、顾客的细分、组织结构的保障以及系统资源的匹配。这里面还有一个更为关键的问题是：营销考核体系的设计，企业是关心销售规模还是关心市场结构？这方面内容在该专题没有涉及，也没有探讨。如果营销考核导向的问题没有解决，战略区域的开发只能是流于形式，不可能得到根本的解决。战略区域市场构建的原因和目的之一是为了与区域顾客有着更为直接和有效的沟通，是为了能够更深入地理解顾客需求、更清晰地定位，以及为区域顾客创造独特的价值体验。因此，对战略区域本身的理解是营销体系建设的出发点，不要站在营销的角度理解战略区域，而要站在战略区域角度来理解营销。所以，不能够简单地归结为营销组织、营销资源、营销策略，而要归结为市场组织、顾客资源、顾客的价值营销策略。观点2：从大众市场走向细分市场尽管营销人对市场细分的概念并不陌生，尽管不少营销人早已开始市场细分的实践，却始终缺乏群体性的细分行为。问题的真正症结在于大多数营销人对细分市场缺少理解和经验，而只习惯这样一套营销模式：设计一个满足大众需求的好产品，然后通过大众渠道销售，通过大众媒体推广，以大众能够的价格销售，尽可能把销量做大。同时，作为一个现实，在中国的大众消费市场空间还没有真正饱和之前，开始细分市场是费力不讨好的事。这也在很大程度上影响了企业进入细分市场的积极性和动力。我们力主进入细分市场是因为：首先，大众消费市场已趋一起饱和，企业必须寻找细分市场以创造增长空间；大众市场日真切微利或无利，企业必须转向厚利的细分市场。其次，收入分配的贫富差异以及由此造成的需求差异已经足够大，中产阶级和高收群体已经作为一个社会阶层出现，基尼系数已经超过很多发达国家，这些都是细分市场规模化的前提条件。再次，细分传媒、小众传媒不断出现，为细分化产品的确良推广创造了条件。现实的问题是：一方面，做细分市场意味着满足特定人群或特定区域的差异性需求，因此不但要求企业必须对这种特定需求进行到位和准确的把握，而且要求企业具有较强的产品研发能力。另一方面，做细市场也对企业传统的销售渠道提出挑战：不同渠道覆盖不同的消费人群，你可能用覆盖传统市场的大众销售渠道去分销针对细分市场的产品，而当前企业在运用和开发新型销售渠道上仍有很大障碍。一些企业在做细分市场的过程中已经发现，做大市场的营销队伍由于观念、习惯和经验使然，经常以做大众市场模式做细分市场，结果导致细分产品营销失败。这些要求我们必须学会做细分市场所要的能力和习惯，必须接受经办分市场是一种趋势这样一个现实并为之做好准备。观点3：以供应链管理为基础渠道再造企业的营销通路终端成本太高已成为突出的问题，推进现代物流和供应链将成为重要的解决之道。但这还不是重要的。最重要的是沃尔玛效应所显示的模式才是市场游戏规则的根本模式。这是我们必须正视的现实。我们把沃尔玛模式称之为沃尔玛效应，简单地讲涵盖四个方面：第一，物流领域信息系统的高效率引发更低廉价格；第二，由需求驱动零售，形成一种与供应商的新型关系；第三，信息系统驱动分销；第四，促使生产厂家更加努力，形成高效消费者回应。过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先，要基于信息技术建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次，要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。如果我们回到供应链管理的特性上理解，你会更加同意我们所坚持的观点，供应链特性表现为以下几个方面：承认依存性和领导地位；基于反馈的战略；全面的解决方法；核心竞争力专门化；共享的文化。供应链管理结果是采购方式从竞标转向紧密合作关系，所以我们需要认真地理解供应链管理，把供应链管理作为渠道再造的基础。观点4：营销创新回到务实的层面创新并不神秘，也并不仅仅局限于技术上的突破：对儿童而言，吃什么样的汉堡其实并不重要，价格也不那么重要，关键是要“吃的开心”、“好玩”。于是，麦当劳推陈出新速度最快的是不断变化的儿童套餐玩具。对于“七个小矮人”这样的成套玩具，有些儿童生怕凑不齐，无形增加了消费频率。麦当劳还不断推出新光碟，让儿童吃汉堡时看得更开心。每到节假日，麦当劳总不忘推出逗儿童的游戏。对于定位于快餐业巨头的麦当劳，必须推出新的食品品种；对于定位于娱乐业巨头的麦当劳，则必须不断推出把孩子们逗尔的娱乐项目。让我们再看一看经典的可口可乐。尽管可口可乐在不同国家的配方稍有差异，包装也不尽相同，但配方一旦定型，不会轻易改变。可口可乐是如何开发新产品的？20世纪80年代，可口可乐推出新可乐的努力在消费者的强烈抵制下失败后，基本上就放弃了开发新可乐的尝试。但我们却从来没有厌倦可口可乐的感觉。可口可乐是用来解渴的吗？当然是，但却不完全是。可口可尔公司赋予可乐清新、愉悦的感觉，这就是可口可乐公司对产品的定位。这种感觉一方面来自于可口可乐里溶解的二氧化碳浓度之高，让你在喝可乐时总要打几个饱嗝，这种感觉确实很棒。另一方面来自于它不断更新的包装，可口可乐公司恰当地把握了消费者喜新厌旧的周期，总是在消费者还没有厌倦时及时更新包装。因此，可口可尔公司的产品创新，主要在于包装。这种常常为人不屑一顾的创新恰恰是它的主流方向。这两个例子正好能够说明我们的观点，营销的创新一定要务实的层面上进行，不要为创新而创新。观点5：不确定性环境是营销面临的一种常态不确定性环境是企业面临的一种常态。事实揭示的是市场背后隐藏着的基本逻辑——正如自由竞争了企业微利时代必将来临，开放的市场环境也使得企业随时都必须接受不确定性环境的挑战。我们进一步缩小范围可以直接改为：不确定性环境是营销至少做好几个方面的准备：一是做好内功，以自己的系统能力来保证产品的总成本领先。二是围绕顾客价值进行营销创新。因为不确定性所能提供给我们的机遇只能存在于顾客需求中。三是基于供应链上的每一环节都能为顾客价值做出贡献，通过营销流程的改变来改变与供应商的关系，从而抵御不确定性带来的风险。四是成为价值链的管理者，制造商、经销商和消费者之间不再是普通的博弈，而是正和博弈，也就是双赢或多赢的概念，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同，这样才能增强一个企业对于市场不确定性的抵御能力。在过去的很长时间，中国企业面临的是由政策变动和政治、经济改革所导致的环境不确定性，而目前，企业面临的则是由于中国加入WTO导致家门口市场全球化，市场外延扩张空间变小和平均利润下降导致的环境不确定性，这些变化无疑对企业提出了更高的要求。观点6：通过成就另人成就自己“利乐”的做法是我们推崇的营销思想。瑞典利乐公司作为全球最大的软包装供应商掌控着全球75%左右的软包装市场份额。自1985年正式