施工组织案例分析报告

互通式双层立交桥工程案例分析报告某咨询中心大型工程工程管理研究报告2021年10月15日工程团队核心成员项目经理：张一财务部长：张二工程部长：张三资源部长：张四方案统计部长：张五平安质量部长：张六团队精神精诚团结协作科学高效务实积极认真负责工程宗旨目标明确科学管理质量第一用户至上创造精品序号部门姓名工作分工主要工作内容1项目经理张一全面负责（1）项目目标（2）项目组织结构（3）里程碑计划2财务部长张二费用管理（10）费用分析3工程部长张三工程管理（4）项目工作分解（WBS）（5）责任分配4资源部长张四资源配置（6）资源使用计划（7）费用分解5计统部长张五计划管理（8）工作关系（9）进度计划管理6安质部长张六风险管理进度过程管理（11）风险分析（12）项目进展状态工程团队人员及分工工程背景介绍我部在强手如林的竞争中脱颖而出，中标A市互通式公路立交桥工程。该工程为连接A市两条主干道的互通式双层立交桥。该桥为双向单侧四车道，其中横向桥长380延长米，纵向桥长1400延长米，合同工期一年。由于该工程直接关系到A市的经济振兴，倍受各方关注，公司提出了信誉工程、形象工程的概念。因该桥技术复杂工期短，所需资源量大，故公司决定采用工程负责制的形式，统筹考虑工程的资源配置，进度、质量、本钱控制等管理问题。一、工程目标描述

1、交付成果建成一座纵向桥长380m横向桥长1400m双向单侧4车道互通式双层公路立交桥。2、工期要求开工日期2007年1月1日，交工日期2007年12月31日，总工期1年。3、费用目标施工费用2000万元人民币。4、质量目标分项工程合格率100％优良率92％以上。创省部优工程，确保用户满意。5、平安目标无人员伤亡和重大责任事故，实现全过程平安生产。二、里程碑方案

里程碑方案确实立标志着工程阶段性时间成果目标确实定，其合理如否将直接影响工程目标的实现。1、里程碑事件根据本工程的工作内容及目标要求，按工序先后逻辑关系，确定本工程里程碑事件为5个。〔1〕施工准备完成2007年1月15日〔2〕根底工程完成2007年4月15日〔3〕墩台身工程完成2007年6月15日〔4〕梁部工程完成2007年10月15日〔5〕桥面系及附属2007年11月30日工程完成

2、里程碑方案

时间事件名称2007年123456789101112施工准备

基础工程

墩台身工程

梁部工程桥面系及附属工程

2007年1月15完成2007年4月15日完成2007年6月15日完成2007年10月15日完成2007年11月30日完成三、工程组织机构设计本工程涉及施工准备、根底工程、墩台身工程、梁部工程、桥面系工程等主要工作内容。具有技术性强、工艺复杂、时间目标性强等特点。所需人员涉及不同部门和专业，且相互关系密切，需及时良好的沟通与通力协作。结合本工程特点在管理上的要求，按合理有效利用资源，充分发挥集团公司自身优势的原那么，根据本企业多年来成熟的管理经验，为确保工程目标的顺利实现，毫无疑问强矩阵组织结构形式最适合于本工程的管理。1、工程管理组织结构职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员职员工程经理工程经理工程经理职员职员职员职员职员总经理.2、工程管理组织机构.工程经理总工程师工程办财务部计统部人力资源部工程部安质部桥面工程专业队安装制作厂预制厂拌合站横向桥2队横向桥3队纵向桥队横向桥1队物资设备部四、工程工作结构分解

1、工程工作分解图〔WBS〕1.1根据工程的总体目标及重大的里程碑，对本工程工作结构进行分解，把工程分解开来，这使人们对工程一目了然，使工程的概况和组成明确、清晰、透明，使工程管理者能形象直观地把握整个工程，方便的观察、了解和控制整个工程过程。1.2工作分解结构〔WBS〕是制订施工进度方案、本钱预算、人力资源需求、质量方案等编制的根底。1.3为了提高费用、时间及资源估算的准确性，清楚地分配责任，为质量控制、进度控制、费用控制提供坚实地根底，我工程组在工程经理的组织下，按照独立、可管理、可分配任务和可定量检查的分解原那么，依据立交桥的施工工艺：施工准备、根底施工、下部施工、梁部施工、桥面系及附属结构、竣工验交等几个工艺流程进行工程结构分解，在几项较复杂的工作工程之后又进行了二级、三级分解，直到便于管理为止。1.4分解结果：共分三个层次、七大项子工作、十九个工作包。如以下图。立交桥工作结构分解〔WBS)立交桥1000工程管理1700施工准备1100基础施工1200墩台身施工1300梁部施工1400桥面及附属1500竣工验交1600桩基1210

承台1220

回填1230系梁1320

盖梁1330立模1422墩台柱1310

桥面1510

附属设施1520

预制梁1410

现浇梁1420绑钢筋1423浇注砼1424支架1421预应力1425预制1411运输1412吊装1413

五、工程管理责任分配

为了更好地明确各部门在工程工程管理过程中的责任，充分发挥工程经理部的团队作用，既有合作又有分工，清楚地反映出各部门或个人之间的工作责任和相互关系，便于工程各部门在实施过程中进行有效的协调，成功地完成工程的总体目标，根据各部门的专业特点，将在不同的工作阶段承担不同的责任，本着“人人有事做，事事有人管〞的原那么，对工程组织进行责任分配。如下图。

责任分配矩阵表六、人力与资源使用方案

该工程任务重，工期紧。要保证工程顺利完成，人力资源与其它资源方案非常重要。根据WBS分解工作包和工程量，结合我单位过去施工的类似工程信息资料〔各种费用参数〕和资源可利用情况〔局部租赁〕，以及本工程的工期要求，初步确定了人力资源方案表和其它资源方案表。详见“6.1人力资源方案表〞“6.2其它资源方案表〞6.1立交桥工程人力资源方案表工作编号工作名称资源工日数量工期/月备注1000立交桥项目1100施工准备工程师/管理人员450300.51200基础施工1210桩基工人600020011220承台工人135003001.51230回填工人30001001.01300墩台身1310墩台柱工人60002001.01320系梁工人30002000.51330盖梁工人30002000.51400梁部工程1410预制梁1411预制工人412502505.51412运输工人2250751.01413吊装工人2250751.01420现浇梁1421支架工人22501500.51422立模工人450015011423绑钢筋工人67501501.51424浇注混凝土工人15001000.51425予应力工人15001000.51500桥面及附属1510桥面工人300010011520附属设施工人15001000.51600工程验交工程师/管理人员450300.51700项目管理工程师/管理人员126004010.5合计1147506.2立交桥工程其它资源使用方案表工作编号工作名称资源来源单位数量备注1000立交桥项目1100施工准备1200基础施工1210桩基钻机自有台301220承台模板租赁平方米5001230回填装载机租赁台21300墩台身1310墩台柱模板自制套201320系梁模板/吊车租赁千元1001330盖梁模板/吊车租赁千元1501400梁部工程1410预制梁1411预制模板自制套101412运输汽车租赁台61413吊装吊车租赁台21420现浇梁1421支架军用墩自有吨2001422立模模板租赁平方米20001423绑钢筋吊车租赁台21424浇注混凝土吊车租赁台21425予应力千斤顶自有台41500桥面及附属1510桥面摊铺机租赁台11520附属设施切割机租赁台11600工程验交1700项目管理七、立交桥工程费用分解根据人力资源方案表，我们确定出人力资源费用。本着合理降低本钱原那么，我们进行大量市场调查，考虑到有些设备临时租赁费用低，拟采用局部设备租赁，并同时考虑合理使用当地人力资源。通过以上活动，我们收集到了各种信息。经过信息处理，我们得出其它费用根本情况。本着由下而上的方法，计算出各个工程费用,最后汇总。并采用了类比法，进行费用比较分析，得出结论是费用分解合理。详见“7.1立交桥工程费用分解表〞。7.1立交桥工程费用分解表工作编号工作名称资源工日人力费用/千元其它费用/千元总费用/千元1000立交桥项目1100施工准备工程师/管理人员45045451200基础施工1210桩基工人6000480100014801220承台工人13500105050015501230回填工人3000234502841300墩台身1310墩台柱工人600046880012681320系梁工人30002343005341330盖梁工人30002343505841400梁部工程1410预制梁1411预制工人412503217200052171412运输工人22501755006751413吊装工人22501755006751420现浇梁1421支架工人22501751002751422立模工人45003501004501423绑钢筋工人67505271006271424浇注混凝土工人15001172003171425予应力工人15001175006171500桥面及附属1510桥面工人30002344006341520附属设施工人15001171002171600工程验交工程师/管理人员45047471700项目管理工程师/管理人员12600131015002810合计114750960018600八、工程各工作先后关系确实定工程各工作的先后关系分为逻辑关系和组织关系。逻辑关系主要根据工程的工艺、技术、空间关系等因素加以确定；组织关系那么需要通过方案分析、研究、比较、优化等过程确定。根据先逻辑关系后组织关系确实定原那么，我们工程组成员参照以往施工的历史经验，采用头脑风暴、专家判断等方法，共同分析、研究，在重点考虑经济效益、工期、重点工程、合理利用资源等因素的根底上，反复优化，完成了工程各工作先后关系确实定立交桥工程的工作先后关系编号任务名称工期(月)紧后作业搭接1100施工准备0.512101210桩基1.01220,14111220SS0.51220承台1.512301230回填1.013101310墩、台、柱1.013201320系梁0.513301330盖梁0.514211411预制5.514121412运输1.014131413吊装1.015101421支架0.514221422立模1.01423SS0.51423绑钢筋1.514241424浇注砼0.51425FS0.51425预应力0.515101510桥面1.015201520附属设施0.516001600竣工验交0.51700项目管理11.5九、估计工程各工作的执行时间并编

制工程的进度方案工程各工作执行时间确实定，我们主要根据各工作的工作量及可利用的资源情况，结合以往施工的历史经验，采用类比估计、专家判断等方法加以确定。立交桥工程的单代号网络方案图立交桥工程的甘特方案图立交桥工程的单代号网络方案图000.51100施工准备0.5000.53.504.51310墩,台,柱1.03.504.55.506.01421支架0.55.506.05.005.51330盖梁0.55.005.54.505.01320系梁0.54.505.01.50.57.01411预制5.52.007.50.501.51210桩基1.00.501.51.002.51220承台1.51.002.52.503.51230回填1.02.503.57.00.58.01412运输1.07.508.58.00.59.01413吊装1.08.50.59.59.5010.51510桥面1.09.5010.58.008.51424浇注砼0.58.008.510.5011.01520附属设施0.510.5011.011.0011.51600竣工验交0.511.0011.5ESTFEF编号任务名称工期LSFFLF图例：关键工作6.508.01423绑钢筋1.56.508.06.007.01422立模1.06.007.09.009.51425预应力0.59.009.5SS0.5SS0.5FS0.5立交桥工程的甘特方案图编号任务名称工期00.0102030405060708091011121100施工准备0.51210桩基1.01220承台1.51230回填1.01310墩、台、柱1.01320系梁0.51330盖梁0.51411预制5.51412运输1.01413吊装1.01421支架0.51422立模1.01423绑钢筋1.51424浇注砼0.51425预应力0.51510桥面1.01520附属设施0.51600竣工验交0.51700项目管理11.5图例：关键工作非关键工作十、工程的本钱费用分析与控制

工作要求：按照工程的执行周期描述工程的本钱曲线和累计本钱曲线；并结合工程的执行情况进行工程本钱费用的分析，制定工程的进度与费用控制方案。根本思路：分析依据——应用工程的费用管理理论(挣值法)及〔费用分解及预算、施工进度方案安排等〕进行分析论证。具体步骤——人力资源费用分析绘制人力资源费用曲线——预算费用分析1、计算并绘制预算费用曲线2、绘制预算费用曲线及其累计曲线——进度与费用控制1、绘制ACWP、BCWP、BCWS曲线2、进行具体分析3、根本结论10.1立交桥工程人力资源负荷图时间/月231456

7891030100200300400500人数11124904406007002405405904005902951151751404010.2立交桥工程预算费用曲线123456789101112400200600800100012001400160020001800千元月

203862137811127381372123011301180187177594861571551568040439831215510.3预算费用累计(BCWS)及BCWP、ACWP曲线1234567891011124000200060008000100001200014000160002000018000千元月ACWPBCWS107355540800103713411404152716501758183018613685798651057BCWP362489860105210.4工程费用与进度的具体分析跟踪分析：我们对本工程进行了全过程跟踪检查，得出了工程进展情况的BCWP、ACWP曲线，如上图所示，工程总预算费用BCWS=1861万元。在6月1日，工程进展情况:1100、1210、1230、1310、1320五项工作100%完成，实际费用与预算费用相同；1220工作按方案100%完成，而实际费用为1500千元〔方案费用为1550千元〕；1411工作完成方案的90%。据挣得值法对检查结果进行具体分析，结果如下：BCWP=1057万元ACWP=1052万元BCWS=1037万元CV=BCWP-ACWP=7>0SV=BCWP-BCWS=20>0根本结论：1、费用节余、进度提前。方案较合理,可以继续按此方案控制本工程的工程进度和费用。2、按此进度预测工程结束将发生的费用总额为：EAC=BCWS×ACWP/BCWP=1860×1037/1057=1850万元十一.工程风险管理

1.工程风险管理认识工程风险管理是对风险识别、风险评估与量化并对风险作积极反响的系统过程。通过主动、系统地对工程风险进行全过程识别、评估与量化、应对及监控，到达降低工程风险、减少风险损失的目的。其过程是动态的和不断开展的，是一种工程主动控制手段。其流程为：

风险识别风险评估与量化风险应对监控及修订每一阶段2.工程风险识别关于工程的风险识别问题，工程部召开了风险分析专题会。根据本工程背景和特点、工程部成员以往类似工程的施工经验，我们认为本工程存在的风险主要有：管理风险，工期风险，费用风险，质量风险，环保风险，平安风险3.工程风险评估与量化对风险的来源、性质、出现的频率、危害程度进行定性定量分析，从而为制定风险应对方案提供依据。通过评估与量化〔采用类比法、概率法、头脑风暴法〕，我们认为本工程风险排序为：费用风险工期风险平安风险质量风险环保风险管理风险4.工程风险应对根据工程风险的识别、评估与量化的结果，制定相应的预防、减轻、转移、后备等措施。

风险种类风险内容影响结果危害程度应对措施费用风险⑴业主支付⑵价格⑶设计变更的确认⑷成本控制(5)不可预见费成本增加A减轻（加强沟通）转移（合同约束）减轻（加强沟通）预防（在计划中详细规定）预防、转移（在计划中预留，投保）工期风险⑴天气影响⑵设计变更⑶外部环境影响（如民扰、设计变更的批复时间、重大活动等）工期延长、费用增加A预防（编制计划时考虑）自留、后备（有的接受，有的与业主协商）预防、减轻（计划中考虑，采取措施减少损失）安全风险人身和机械设备安全工期延长、费用增加B转移（投保）质量风险质量缺陷业主不满意，费用增加，工期可能延长C自留（只能接受）环保风险噪音、排污等工期延误、费用增加C预防、减轻（在计划中考虑，发生时采取措施）管理风险⑴管理不到位⑵资源配置不足费用增加D预防（在责任分配表中明确规定，同时采取措施）预防（计划要综合考虑）十二.工程进度管理和进展报告㈠工程进度管理过程本立交桥地处市区，施工时对城市的既有秩序影响很大，进度受到的干扰也很多，因此，工程的进度管理是本工程管理的重要工作。进度的好坏将直接影响到工程的工期和费用。为此，本工程的进度管理由工程部负责，计统部、财务部、安质部、物资设备部、人力资源部、工程办共同参加，采取方案→跟踪→控制及其反响全过程循环管理方式，以便及时掌握工程里程碑的进展情况和影响进度的主要因素，采取补救措施，调整修改方案，在保证平安和质量的前提下，确保工程的总工期。工程进度控制一般过程图工程方案工程跟踪工程控制1.进度管理机构：成立进度管理小组，由工程经理负责，其他部门参加组长：张一组员：张二张三张四张五张六

2.进度管理过程及措施⑴编制施工方案根据立交桥工程的总工期(12个月)的要求,在开工前编制出工程的总体方案(详见网络方案图)和月滚动方案,进度安排主要采用平行流水作业。⑵工程追踪在立交桥建设工程实施的整个过程中对影响工程进展的内外部因素进行及时的、连续的、系统的记录，报告系列活动过程。因此，跟踪系统的核心在