解读企业文化（汇编9）

王石淡出万科决策层选择理想是企业文化进步据中国之声《全球华语广播网》报道，岁末年初，又到了跳槽的高峰期。是安于目前的工作现状，还是来一场彻底的"革命"？你也许正在思考。近日，在给众多青年创业学员的演讲中，王石透露，他将淡出万科决策层，未来3年赴欧美游学。无独有偶，18号，《中国企业家》杂志社社长刘东华在微博上公布了自己的辞职消息，并表示想要创业，开展他的第二种人生。优秀企业创始人纷纷离职，是坚持理想的自我选择？还是其中另有玄机？今日酷评有请金融时报资深编辑张春蔚：主持人：根据有关方面最新公布的数字，万科已经成为国内房地产行业第一家年销售额超过千亿的公司。你认为，在事业如此红火的时候，王石为什么会选择淡出决策层？张春蔚：我觉得对于万科这样的企业而言，今年确实到了一个门槛。因为在去年我们看到很多地产商还是在庆祝自己过500万元的大门槛，但是今年我们看到，万科确实是一飞冲天，直接就跨越了千亿元的门槛。在这个时候我觉得王石的离开，一方面标志着在万科的王石时代的一个告别，但另一方面我觉得确实对于万科而言，未来的发展之路如何走，不仅万科需要来一个自己的总结，王石也需要有一个深思熟虑。我觉得在这个时候他选择去做访问学者，无论对他而言还是对万科而言，其实都是公司治理结构发展到一个非常好的状态下，才能使得创始人可以很自由的去按照自己的爱好来发展，我觉得从某种角度而言，万科和王石都进入到为自己的理想和梦想来进一步发展的新阶段。

主持人：这是王石的情况，除了他之外我们也提到了《中国企业家》杂志社社长刘东华微博透露了他辞职的消息，另外还有此前离开央视创建优米网的王利芬。你对这些优秀企业家的做法怎么看？张春蔚：事实上我们看到今年很多创始人都在告别自己培育的孩子，媒体其实也和企业一样发生着一些转变。应该看到，创始人离开自己的孩子，在这个过程当中，一方面可能有不同体制的需求，另一方面我觉得也可能是说，他找到一个更好的发展方向。某种程度而言，我觉得他们是一批非常有方向感的人，而且在这种方向感的过程当中，如果受制于某些体制，包括各个方面，不是特别好能够让他的理想得到更好发挥的东西，他们可能会更坚持，然后会主动脱离一些体制的束缚，而选择一个更适合自己发展的方向，而且使得自己更轻装上阵。我个人认为，创始人的离开，不会对他自己的孩子带来灭顶之灾，而且甚至有的时候他可能更希望自己的孩子也走的更好一点。但是另一方面，我觉得可能也会有某些跟他当初创办和他继续发展当中，有一些不协调的东西，也正是由于这样的存在，使得我们看到，分开但是还是共同祝愿各自的发展。所以我觉得，当创始人离开自己所创办的企业，某种程度而言，也是他这个企业发展到一定程度必然面对的结果，而且我们应该还看一点，和往年岁末跳槽不同，有的人跟老东家谈掰了，有的人可能为了利益，也有人可能为了业绩，他们的人是一种主动的选择，而这种主动选择的背后本身是我们企业发展良好的文化的进步，也是一种公司治理结构各个方面的一种推进，我觉得每个人有了选择权，每个人也有了自己对于梦想的追求权。王伟论企业文化一讲明一个道理，企业为什麽要关注企业文化？有人曾预言说“在产品，价格，服务日益同质化的二十一世纪，企业间竞争的焦点将聚焦到它们自身所构建的文化是否强势”！诚如斯言，企业文化是个好东西，它的作用就在于具有“聚沙成塔，集腋成裘”的凝聚力，使组织的整体力量远远大于局部之和的这样一种独具和特有的功能。纵观中外最杰出的企业，在他们从小到大，从藉藉无名到成为金字招牌，无不经历了艰难曲折的历史，唯一伴随着它们的就是自己的文化，也就是说自己所独有的文化是它们存在和发展的基业之根。我个人认为，企业文化的独特之处就在于它的不可复制性，就像人们常说的“世界上没有两片完全相同的树叶一样”。也就是说，没有任何一家成功的企业文化能够成功的嫁接到另一家企业，结出同样的硕果。因为它是企业在不断发展过程中，不断适应外部环境和内部变革的逐步发展和优化的渐进转变，是一不断完善和积累的自我成长过程。而绝非一朝一夕之功，这里正应了中国的那句老话“冰冻三尺，非一日之寒”。因此，我们的企业要构筑属于我们自己的企业文化，我们的文化根植于我们的一个始终不变的愿景，就是我们要成为一家专业而卓越的企业，为实现百年老店的梦想而不懈奋斗。二说清一个事实：什麽是企业文化？企业文化可分为三个层次：最外面的一层，是指我们在企业里能够看得见摸的着的东西，也叫物质层。具体是指我们的厂房，我们的设备，我们的统一着装，还有我们的CIS设计等等。次外层，是指我们企业所制订的各项规章制度和管理条款，。比如我们的“热环”制度，就是把制度比作一个烧红的热环，谁违反了制度都要受到相应的惩罚。就如我们常说的“不碰不烫，谁碰谁烫，碰哪烫哪，再碰再烫”的原则。最内层，也是最为核心的层次，就是我们企业的核心价值观到底是什麽？这是我们走向平庸或卓越的关键因素，是我们不能不正视和不能不思考的一个方向性问题。我认为我们的价值观是由我们的使命，管理理念和工作作风等多维因素组合而成的综合体。我们的使命也就是我们存在的理由和意义，就在于为用户创造价值，创造忠诚用户。具体思路体现在：树国际品牌，办一流企业。创造一种新的生活氛围；引领一种新的生活方式；金德以生产绿色产品，改善人类居住环境为己任！我们的管理理念是：以仁立德以勤立德以严立德以俭立德也就是说仁，勤，严，俭是德之根本，也是金德一直秉承“以人为本”的管理理念的一种阐释。我们的作风：今日事，今日毕。这与海尔的“日事日毕，日清日高”的OEC管理法如出一辙，就是要注重效率问题，不把今天该完成的任务拖到明天，加强基础管理的建设，这是二十一世纪企业核心竞争力的法宝，不可小觑！大部分企业的失败，有时并不一定失败在战略上，而是基础管理不到位而矣。三提供一种途径：如何优化企业文化？企业文化并不是凭空想出来的，更不是从别处照搬而来，他应该是在企业内部自然而然形成的一种氛围，一个场，我们不要也不能去刻意的改变它，而要将它引导到适应市场经济大潮的最前沿，必须要有“敢于天下先，舍我其谁”的大气，才能形成一种非常强势的创新文化。注：（以上是我05年底在某集团担任培训讲师这段经历的部分感悟，以及平时对企业文化方面的一些片段式思索，总结出的一些个人观点，可能有些不够系统化和很多不成熟的看法有待改善，权且抛砖引玉，还望多多斧正！）文章来源：中国人力资源开发网魏杰论企业文化的四大类型对于企业、文化的这些共同的内容，如果按照其作用范围来划分的话，那么企业文化应包括四大类内容。（以下内容节选自企业文化专家魏杰的新书＜＜企业文化创新＞＞）1．经营性企业文化所谓经营性企业文化，就是指在企业经营活动中员工所应该具有的价值理念。一般来说，经营性企业文化包括主动性市场理念，内在性诚信理念，能动性创造理念，理性化双赢理念，有效性竞争理念，等等。所有这些价值理念，都是与企业的经营活动相关的，所以把这一套与经营活动有关的价值理念，就称之为经营性企业文化。经营性企业文化对企业经营活动的影响是很大的，因为虽然人的价值理念来自于实践，但价值理念又会反过来去很大程度上影响人们的实践，甚至可以说经营性企业文化从根本上制约着企业经营活动。

2．管理性企业文化所谓管理性企业文化，就是指在企业管理活动中员工所应具有的价值理念。因为人是有思想的人，人的行动往往是受既定的思想的影响的，因而在企业管理中人必然有与管理活动相联系的价值理念。这套与企业管理活动相嘿黔关的价值理念，就被称之为管理性企业文化。管理性企业文化包括责权利对称性管理理念，内在融合性管理理念，高效率管理理念，共享共担性管理理念，等等，所有这些价值理念，都是与企业管理活动有关的，所以在现实中把这一套与管理活动相关的价值理念，就称之为管理性企业文化。

3．体制性企业文化所谓体制性企业文化，就是指在企业的制度安排中员工所应具有的价值理念。也就是说，为了维系企业制度的存在和制度的充分作用，员工必须要具有相关的价值理念，这些与制度的运行相关的价值理念，就是体制性企业文化。体制性企业文化包括所谓的忠诚理念、契约理念、共赢性平台理念、团队理念、等级差别理念，等等，所有这些价值理念都是与企业制度的作用相关，所以把这套与企业制度运转相关的价值理念，就称之为体制性企业文化。甚至可以这样说，体制性企业文化实际上是企业制度在员工价值理念上的延伸，有什么样的企业制度，就有什么样的体制性企业文化。

4．转型性企业文化转型性企业文化与我国目前的转型过程有关。我国目前正处于转型过程之中，转型过程包括：从传统经济体制转向现代经济体制，集中表现为市场化；从农村文明转向城市文明，集中表现为城镇化；从农业文明转向工业文明，集中表现为工业化。市场化、城镇化和工业化，是我国转型过程的三大特征。因此，处于市场化、城镇化和工业化这三大转型过程中的企业，必须要适应市场化、城镇化和工业化，当然也要求企业员工要有与之相应的价值理念。由此可见，所谓转型企业文化，就是指转型过程中与企业相关的活动在企业员工价值理念上的反映，具体来说，就是市场化、城镇化和工业化在企业员工的价值理念上的反映。如果说经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化，是企业内部活动在员工价值理念上的反映的话，那么转型性企业文化则是指社会变革在企业员工价值理念上的反映。转型性企业文化是企业文化的重要内容。因为，企业总是生存于一定社会基础上的企业，企业与社会有着深层次的关系，社会状况一定要影响人们的价值理念，从而成为企业文化的重要内容。

我们在本书中对企业文化的分析，主要是按照这样四个内容来进行的，主要分析经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化和转型性企业文化，按这样四个组成部分，来构建企业文化的理论体系，从而形成一套独特的企业文化体系。文化管理就是企业文化管理的简称

现在，除了企业管理这个领域在别的领域是很少提到文化管理的，在这种情况下，企业文化管理这个词是可以简称为文化管理的。类似的情况是战略管理这个词，在别的领域是很少用到这个词的，我们现在已经习惯了用战略管理代替企业战略管理。当然，为了突出，我们还是在用企业文化管理这个词。不过，我在后面的行文中如果出现文化管理，那它指的就是企业文化管理。

认识企业文化管理的三个基本问题

有关企业文化管理的问题很多，无论是学习还是讨论，如果不对这些问题进行归结，就会有漫无边际的感觉，会很吃力。如果对这些问题进行归纳总结，大体上是可以分为这样三个问题：企业文化管理是什么（what）？为什么要进行企业文化管理（why）？怎么进行企业文化管理（how）？这个可以称为What-Why-How框架，是一个很基本的框架，可以在这个框架上进行扩充或是转换。比方说，第三个问题可以才再分出来一个问题：谁来进行企业文化管理（who）？第二个问题可以转换为：为什么不能进行企业文化管理？但是为了方便讨论，我就用了这个最基本的框架。这个框架并不仅仅是分析方法的问题，也是符合我们认识的规律。也就是说，通常我们对事务的认识是遵循了What-Why-How这样的一个递进过程的，前面问题的理解是后面问题认识的基础，对第一个问题的认识往往决定了整个认识的水平。这就意味着，当我们对后面的某个问题认识遇到障碍无法突破时，往往是由于我们对前面的问题理解还不够深入，这个时候我们应该把注意力转移到前面的问题上，接着前面问题的突破来突破对后面问题的认识。比方说，企业文化如何落地？这是很多企业文化工作者、也是很多企业面临着一个相同的问题。这是第三个问题方面的。先不说这个问题的提法是否正确，单就这个问题本身来讲，很多人恐怕根本就没有想过第二个问题。企业要搞企业文化建设，为什么要搞企业文化建设？企业文化对企业到底有什么价值？它的必要性在哪儿？重要不等于必要，仅靠着一句重要是不能成为文化建设的理由的。而第二个问题认识不清，往往在于第一个问题的认识模糊。实际上，很多企业不仅没有考虑为什么要进行企业文化建设，甚至对企业文化是什么也没有深入的理解，也就是说对一个问题认识很肤浅。那些对无法破解企业文化如何落地的企业文化工作者，是不是应该从头反思一下自己对企业文化的认识？我前面说是“通常”，只是说一般的情况，当然也存在另外的情况，也就是我们在对后面的问题有了一个突破，或者说是有了顿悟，接着就会对前面的问题的认识有了一个突破，从而提高了对企业文化管理的整体认识。以前有个企业文化工作者在网上与我讨论进行企业文化建设的必要性，这属于第二个问题方面的讨论。突然有一天他对我说，他一下子由这个问题搞清了很多问题，他一下子明白了企业文化就是企业运行的一个平台，企业文化工作就是在加强维护这个平台，企业文化工作的难点就是你是站在这个平台上来加强这个平台。他的对企业文化管理的认识提高的很大，当然这与他的虚心好学有关，但也说明了顿悟这样一个认识的情况。对这个框架我是有过亲身体会的，也看见过朋友的体验，在这里也推荐给大家。不仅是企业文化管理，对其它的一些问题的认识也可以用到这个框架，或是这个框架的扩充。大家可以留心一下，也可以试着运用一下。现在白话企业文化管理，虽然形式自由一些，但我还是会遵循着这个框架的来进行的，不过大家的问题除外。现代企业文化的兴起背景企业文化兴起于20世纪80年代，是从日本经济的崛起和美国人的反思开始的。

20世纪六七十年代，日本企业在世界市场上的称雄令世界为之震惊，这让美国人大为尴尬。统计资料显示：20世纪70年代后期，日本经济增长率就为美国的4倍；1980年的国民生产总值高达10300万亿美元，占世界生产总值的86%，跃居世界经济强国之列。1981年，美国对日本的贸易逆差高达180亿美元，达到历史最高水平，占美国贸易赤字总额的一半左右，这令一向以世界经济领导者自居的美国大为吃惊。

震惊之余，美国人不得不开始反思：日本经济为何能迅速崛起？它是凭借什么力量实现持续、高速增长的呢？日本是一个岛国，陆地面积狭小，国内资源匮乏，而且作为第二次世界大战的战败国，政治、经济、文化都受到致命的打击。就是这样一个经济基础几乎为零的国家，在短短不到20年的时间里，不仅赶上了西方的发达国家，而且还一跃成为经济超级大国，并直接威胁着美国的霸主地位。其变化之快，令人不禁想摸清这背后的究竟。正是在这样的背景下，美国于20世纪70年代末以及80年代初两度派了几十位经济学家、心理学家、文化学家、管理学家前往日本考察，这其中便有著名的《z理论》一书的作者威廉·大内和《日本企业管理艺术》一书的作者R·帕斯尔以及A·阿索斯。

考察的结果表明，美国经济增长速度低于日本的原因不在于科学技术不发达，也不是物力、财力匾乏，而是因为日本的管理更加先进。在对两国企业的管理进行了比较研究之后，他们对管理丛林阶段的思想进行了反思，认为管理丛林阶段的理论存在以下缺陷。

(l）忽视了人和人的感情因素

在管理丛林阶段，人们普遍重视物的因素而忽视人的因素。这个阶段上占主导地位的管理学理论，没有说明怎样才能使人感到工作有意义，未能说明如何给工作人员以一定的自主权以充分调动他们的积极性，没有考虑怎样依靠广大企业员工的自觉性来控制产品的质量，也没有让管理者懂得怎样去与用户建立起真挚的感情，等等。总之，这是一种全然不顾错综复杂的人的因素，奉行所谓“用不着讨厌的人来操作机器”这种观点的错误倾向。过分强调理性因素，忽视了感情因素；崇拜逻辑与推理，贬低了直觉和热情的作用。

(2）忽视了社会科学的研究成果偏重吸取自然科学研究成果而忽视吸收社会科学研究成果是这一时代管理理论的另一重大缺陷。许多管理学家，把这个阶段称为“管理科学”阶段，并把它看成是泰罗“科学管理”的直接继续，而不是“行为科学阶段”的向前发展，西蒙认为这个阶段上的管理科学，与科学管理在其原理上并无差异。如此抛开行为科学，导致了管理科学中“重理工轻文科”的倾向，这引起了许多有识之士的忧虑。

(3）过分强调定量分析

在这一时期的研究中，强调定量分析已成为一种时尚。定量分析本来是一种科学工具，也是企业管理所不可缺少的，但是过分强凋定量分析就会走向另一个极端。因为这种倾向会滋生保守主义，由于产量、成本比较容易进行定量分析，所以自然地容易受到重视；而不太容易进行定量分析的产品质量、服务理念以及尚不起眼的新产品和新业务的开发，则往往被忽视。

这种倾向容易导致一种抽象无情的哲学。因为，数学定量分析往往把客观现实中生动活泼、人情趣味的成分抽去，总是只谈数字和重量，而很少谈到有血有肉的人，自然会导致见物不见人的局面。它往往把管理人员培养成爱作否定性判决的法官，因为从定量分析的角度来看，提出一种否定性论点，本来就比提出一种建设性意见容易得多。并且，这种倾向还会助长看不起试验的学风。精确的定量分析，当然是讨厌差错的，可是试验作为科学的基本手段，若要试出成果来，有时难免要出些差错。故此，把定量分析推到极端，必然会使事情过于复杂化和缺乏灵活性。在追求精确定量的过程中，人们必然会追求徒有虚名的管理过程的正规化，即用一串数字和冗长的数学推导来做出分析、计划、指示、规定和检查。然而事实证明，这种正规化管理往往造成空做姿态、辩论不休和拖延等待的局面，而靠经常性的、自然的交往沟通来进行非正式的控制，实际上要比依靠数字来控制更加有效，因为靠数字的控制是可以避免或躲开的。

任何一个企业，决不可能仅仪因为目标得精确并多讨数理分析．就能形成具有雄心壮志的新方向。当然，优秀企业确实也掌握了很高超的分析技巧，然而它们的重大决策主要是靠它们的价值观，而不是靠玩弄数字来形成的。企业只有不断激发员工开发新产品的热情和提供最优质服务，并对任何员工所做的革新与贡献都采取尊重的态度，才能够创造出一种具有崇高价值的目的感，从本质上来说这种强烈的目的感，与贬低价值观的精确定量绝对化是格格不入的；它和那种靠分析推导出来的今年强调成本，明年号召革新，后年又要搞其他名堂的变幻不定的战略，也是水火不相容的。

从企业成本的角度来看，搞内部竞争、搞重复的产品系列、搞不统一的生产工艺显然是不合算的。然而也有许多例外的情形。不少经营得出色的企业，往往设置了重叠的分部，重复的产品系列，众多的产品开发小组，并向它们提供大量的信息，以便促使它们在生产率方面进行比较，从而促进生产力的发展。

专家们发现，美国企业倾向于组织结构、战略计划、规章制度等硬件方面的管理，而忽视了对人的重视，因而管理比较僵化，这阻碍了企业活力的发挥。而日本企业内部却有一种强大的精神―企业文化，正是这种企业文化在推动着日本经济的崛起。

美国人在研究了日本的企业文化发展之后，迅速把目光聚焦在本国企业的文化上，发起了追求卓越、重塑美国的热潮。从1981年到1982年这短短两年的时间里，在美国《Z理论―美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》和《寻求优势―美国最成功公司的经验》四部著作相继问世。这些著作，旨在以日本企业文化为基础，结合本国文化背景、经济体制等方面的因素来调整本国的企业文化。这之后，一股传播和丰富企业文化理论的热潮便在全球范围内掀起，并直接引发了企业管理思想的革命。马蔚华：幸福企业是基业长青的企业文化用友一年一度的大会，可以说是企业信息化盛典，连续举办了好几年，每年的主题都很新鲜，具有前瞻性，有时代感，我觉得非常有意义。本届年会的主题如何创建一个幸福的企业，这个题目也挺好。招商银行也在讨论怎么样做个幸福的企业，我的理解就是一帮觉得幸福的人在一起幸福的做事，并取得令人兴奋的成果，所以这个很幸福。幸福企业的五个要素做一个幸福的企业我觉得有这样几个因素，第一是要有一个激励机制和约束机制，有良好的治理结构。管理层和员工之间即有激励又有约束，在这种情况下，管理层和股东也能愉快的奋斗，董事会和股东也能够对管理层进行激励和约束，这是一个和谐的模式。第二个要有一个即有智商又有情商的管理层队伍。现在管理层智商大家很关注，要有一个充满智商的管理水平，管理层既要聪明，又要有科学的思维，能够有强有力的管理水平。管理本身也包括着情商的内容，怎么样在感情上跟员工沟通，取得他们的拥戴。第三条要有一支既满足又不满足的员工队伍。所谓满足是指企业里大家在一起工作的氛围，热爱这份工作，对这份工作又很满足，又追求更好的智商。所谓不满足是对企业追求的目标永远不满足，不断追求更高目标的顶峰。第四条既有一个科学的技术，又有一个很好的文化。一个企业的制度和文化都很重要，必须坚定不移的追求。制度是认识的产物，制度永远落后于不断变化发展的实践。光有制度不够，必须赋予文化，当文化深入人心的时候，制度就自觉执行了。一个企业的文化是别人很难学的。企业文化是大家认可的，是行为上升到思想的东西。基业长青，百年不衰。第五点既要做好自己企业的发展，又要做好盈利。做好企业的发展，自身的发展，满足于股东的回报，满足于客户员工，要尽一个企业公民的责任。现在整个社会环境提倡企业绿色、环保、扶贫、救灾企业要完成使命、盈利，回报社会。幸福的招商银行招商银行这二十多年来，在董事会的领导下，有一个比较和谐、坚强的管理层，带领员工通过创新拼搏，赢得了比较好的业绩和社会的认可，多次成为中国的最受尊敬的企业。现在华尔街日报评论中国最受尊敬的企业，招商银行是排在第一名的。招商银行为什么能够赢得社会的尊敬和认可呢？一是招行有比较好的制度，董事会领导下的行长负责制。董事会管大事管发展管战略，放手行长去实施，董事会支持行长的这种管理，这种和谐也是使我们工作很愉快的重要条件。第二，这些年招行始终有一个比较好的战略。世界是不断变化的，企业要跟上世界的变化。有一句话叫不知未来时无以谋当下，不知宏观者无以谋汇款。招商银行是金融服务业，我们必须研究社会经济科技的发展，必须洞察社会经济的发展，能对金融产生什么样的需求。如果能早三五年就能看到这个问题，又快又好的推出这样的金融服务的产品，在竞争当中就占据了主动。招行抓住了IT这样一个机会。招行是一个新银行，IT是我们和大银行同时面对的。银行的IT发展，又是有活动型的。通过一卡通一网通，不断的创新。亚洲银行连续几年称招商银行是中国最好的零售银行。因此，企业的战略是大家都能全力关注，追求未来。第三是招商银行非常重视关系。中国的银行业、企业界，和世界先进的企业银行的差异不在于产品不在于服务而在于管理。虽然这次金融危机，中国的银行受损失不大，但是我深知，对过去我们不能妄自菲薄，今天我们也不能妄自尊大。管理的提升关键在于管理的理念，招行这么多年来，一直把提升管理理念、理念的更新放在第一位，不断的变革这种管理的思想理念。我们提出因名而变，因师而变，提出一三五的理念，使银行坚持效益和规模相发展。理性对待市场，理性对待同业、股东员工和社会的关系，现在增加一个社会责任，还有制度和文化的关系，这些理念深入人心，理念会促使我们变成自觉的行为，所以招行一直保持健康的发展。最后一点就是文化。一个幸福的企业一定是一个广大员工都能认可、接受，并且深入人心的企业。企业文化应该是企业保持生气勃勃，保持不断向前的动力所在。招行的文化是源于招行的出身，招行不是一个政府拿钱办的企业，是在市场的发展中，锻炼成长起来的，所以比较适应市场。市场的基因形成了招行的企业文化，创新成为招商银行生存和发展重要的标准。服务也是一样，每个招行员工都知道，要永远朝着太阳转。当这些文化深入人心的时候，大家工作是移动的，可以很和谐很幸福。当王文京董事长发起这样的用户大会，特别是今年把这个主题定为创建幸福企业，用友是一个幸福的企业。用友的员工在文京同志为董事长的带领下，树立以客户服务为观念，把客户的需求作为企业奋斗的目标，给员工给客户给股东带来了很满意的幸福感，所以我想我们要向用友一样做一个幸福的企业。

（本文根据马蔚华先生在“用友2010’经营与管理创新年度峰会”上的演讲整理而成

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