浅谈工程项目的激励模式选择

浅谈工程项目的激励模式选择

1企业激励理论研究不成熟代理理论是过去30年合同理论最重要的发展之一。其中心任务是在利益和信息不对称的环境下，根据合同内容制定最佳合同，从而鼓励代理从事这项工作。经过30余年的发展,委托代理理论已由最初的双边代理理论逐渐发展为比较成熟的激励理论体系。然而,隶属于企业理论下的委托代理理论主要是由企业组织设计的针对个人代理人的激励理论。因此,其在工程领域的应用大多局限于建设单位或施工单位内部,具体而言就是企业对员工的激励。而大部分工程项目的交付进程涉及到的参与方往往是企业组织而不是个人,而目前关于企业间激励的理论还很不成熟,这方面的研究也基本上是空白,现有关于企业间激励的研究也只是委托代理理论的简单套用,不够全面也不够系统。本文的研究旨在在现有激励理论的基础上系统地构建一个可行的工程项目组织激励的理论体系,以期在完善工程项目管理理论的同时在实践中发挥一定的指导作用。2项目组织的生长:道德风险问题与传统意义上的经济组织不同,工程项目组织是指“为达到项目目标而受某些共同目的约束的由项目参与方(通常是多个企业组织,如发包人、承包人、监理公司、供货单位、设计单位、政府等)组成的团体”。工程项目组织的产生和解体与工程项目是同步的,其寿命周期视项目参与方的需要而定。项目组织对项目投资人及参与方的权利、义务约束可以是显性的,如项目参与方之间签订的合约;也可以是隐性的,如声誉、社会认同程度等。在一个工程项目组织中,业主通常是组织的“发起人”,在确定项目组织的参与人之后,就产生了传统企业组织激励理论中与代理人相类似的“道德风险”问题,其产生原因源于项目参与方间信息不对称,其根源是业主与项目组织其它参与人之间存在委托代理关系。因此,与企业组织类似,道德风险问题成为关系项目成败、维系项目组织生存而亟待解决的问题。委托代理关系将项目组织与一般的企业组织联系起来,使项目组织与一般企业组织具有可比性,进而使本文应用成熟的企业组织激励理论解决项目组织中的委托代理问题成为可能。3行业内静态激励的适用条件激励理论中的静态激励模式假定委托代理双方的交易只有一次。委托人设计合约诱使代理人努力工作,进而最大化自己的预期收益。与此类似,工程项目组织静态激励适用的条件是:业主和承包人间的委托代理关系只持续一个项目周期。很明显,静态激励模式下业主需要在有限的项目周期内向承包人提供足够的激励,为了抑制双方的道德风险,静态激励模式多以显性激励合约的形式出现,即在合约中将项目的成本、进度、质量、安全、创新等要求与奖金(或罚金)直接挂钩。3.1业主对单一受益人的激励不需要当工程项目组织中只有一个承包人时,业主对单一承包人的激励不需要也不可能借助其它承包人的信息。激励的关键问题是要制定一个适宜的激励强度(β)。(1)激励强度原理的应用传统激励理论中的双边代理模型(单一代理人、单一任务、单一时期)得出了著名的“激励强度原理”,最优激励强度β=π′(e)/(1+rV″c(e)),由此影响激励强度的四个因素分别是:承包人增量努力所创造的增量利润π′(e);业主对所希望活动进行评估的精确度V;承包人的风险偏好r;承包人对激励的敏感性c″(e)。激励强度原理的应用主要体现在显性激励合约上。显性激励是指委托人用正式合约将代理人的报酬直接与某一可以计量的指标挂钩,这种合约可以由第三方(如法院)公证并强制执行。工程项目组织下的显性激励表明:当承包人的努力不可观察而努力的结果比较容易观测时,就可以将一种相对客观度量结果,如承包人成本节约的数量、工期缩短的天数等与奖金(或罚金)挂钩,显性激励是目前工程项目中最常见的激励模式。尽管显性激励本身比较容易操作,但这种机制本身还存在一些不足:首先,激励目标上存在偏差,这主要是指业主激励的初衷是承包人的“努力”行动,但激励的对象却是行动的结果;其次,一些项目预期目标(如项目质量、安全、创新等)很难量化在合约中,承包人的道德风险就不可避免;再次,显性激励很容易受到承包人风险偏好程度的制约,激励效果难以发挥;最后,当存在多个承包人时,项目产出具有团队性质,成果很难分解,显性激励也因此失去应有作用。(2)委托代理问题双边委托代理模型考虑的是单一代理人从事单一任务的情形,这在工程项目管理的现实中很难满足。事实上,几乎所有承包人从事或者顾及的工作都不止一项,即便是一项工作也会涉及多个维度。多任务问题出现后,显性激励的直接后果是导致承包人只关注与报酬相关的活动,完全忽视那些不可度量的活动,即使这些活动对业主而言是重要的。霍姆斯特姆与米尔格罗姆最早研究了多任务委托代理问题,并提出了“等报酬原理”,其内容是:如果委托人无法监督代理人在两种(或两种以上)不同活动之间的时间与注意力分配,那么,代理人花在每一种活动中的时间与注意力的边际收益率必定相等,否则,边际收益率较低的活动得不到任何时间或注意力。等报酬原理意味着,当承包人的某些活动对业主十分重要但活动结果很难度量时,业主不应当使用强激励,应降低对承包人的激励强度。3.2项目组织的专业化与日益开放的经济环境及日渐增长的全球竞争趋势相适应,工程项目越来越大型化、复杂化,其项目组织的实施也日益专业化、市场化。一个工程项目发包给多个承包人的现象已十分普遍,此时涉及的就是多代理人激励问题,包括强调代理人间“竞争”的锦标赛激励模式与强调代理人间“合作”的团队激励模式。(1)以“浚人”为核心的项目组织激励模式激励理论的早期贡献可以表述为“信息提供原理”,即“设计激励合约时,把任何能够减少用以估计代理人选择误差的绩效度量计入支付的决定因素,并且将增加估计努力误差的绩效度量排除在外”。信息提供原理表明,在由多个承包人组成的工程项目组织中,一个承包人的奖金(或罚金)不应取决于该承包人控制之外的事情,因为这样会使承包人承担不必要的风险。如果对承包人的绩效度量除了该承包人的努力还包含一些对其它承包人绩效同样起作用的影响因素,那么相对绩效评价的优势就凸显出来了。“锦标赛”是一种典型的相对绩效评价,其核心是在相似的工作背景下按承包人在工作竞赛中取得的相对名次来分配事先确定好的酬金。锦标赛激励的关键是绩效的相对名次而不是产出的绝对数量,这种激励模式能够降低绩效评价的成本、过滤掉绩效评价中的共同影响因素,进而抑制业主的道德风险。将锦标赛引入项目组织激励是一种尝试也是一种创新,当项目组织中多个承包人的工作具有相似性或相互间的工作互补关系很弱时,可以尝试这种激励模式。例如,在平行发包的工程项目合同的拟定中,可以将额外的酬金奖励给项目完成最出色的承包人。但锦标赛的确是一种相对较强的激励模式,诸多研究成果表明锦标赛会导致成员间的“相互攻击”、“相互拆台”甚至“串谋”,不利于承包人间的合作。(2)团队激励的兴起—监督强度原理及工程项目的团队激励1972年,阿尔钦和德姆塞茨(Alchian&Demsetz)首次指出了团队生产的基本特征和“搭便车”困境产生的内在根源,为团队激励理论的形成奠定了基础。他们认为,团队生产的本质是团队成员的生产相互依赖、相互影响,团队整体总产出易于观测而单个成员的工作绩效难以度量。因此,如果不能给团队成员按劳付酬的话,势必会导致“搭便车”的出现。而要摆脱这一困境,需要引入一个专门的监督者且赋予监督者剩余索取权。自20世纪80年代开始,以霍姆斯特姆为先驱的一批经济学者,探讨了如何解决团队生产中的“搭便车”难题,并形成了团队激励理论的基本框架。监督强度原理就是在团队激励的背景下产生的:“搭便车”是团队激励面临的一个难题,抑制这一问题可以选择加大监督强度,但监督是有代价的,监督成本和监督成果是相互制衡的。监督强度原理表明应当根据现有条件选择一个合适的监督强度。另一方面,团队成员间特有的“相互监督”及“同伴间压力”能够自发地缓解“搭便车”问题。事实上,强调项目参与人间“合作”的团队激励在工程项目领域已经得到了越来越多的关注,国内外学术界备受追捧的Partnering及Alliancing管理模式的实质就是一种团队激励,不同的是Project-specificPartnering管理模式通常只持续一个项目周期,属于静态激励范畴;Alliancing管理模式通常指的是项目参与人间长期的合作关系,参与人更看重项目组织共同的未来收益,属于动态激励内容。4动态激励模式双边代理模型假定委托代理关系只有一次,这个假定与现实也是严重不符的。拉德纳和鲁宾斯坦利用重复博弈模型证明,委托代理双方保持长期交易的前提下,如果双方具有足够的“耐心”,帕累托最优激励就能够实现。事实上,委托代理双方很多时候都维持着一种长期、稳定的交易关系,形成了不同代理人之间的竞争和市场本身与代理人之间的长期重复博弈,即动态激励或隐性激励机制。动态激励的重要启示是:当委托代理关系重复多次时,即使没有显性激励合约,“时间”本身也能解决激励问题。在我国,动态激励模式在工程项目中的应用还不多见。长期以来,国内传统的工程项目管理大多是业主通过组建一个临时性部门(如基建办公室)对工程项目的设计、采购、施工及试运营进行统一的协调管理。这种模式针对工程管理经验较为丰富的业主,或者技术简单、工程量较小的项目发挥了较好的作用。但随着我国经济的快速发展,能源、交通、化工等大型工程项目增多,传统的工程项目管理模式很难满足现代市场对高质高效低成本的工程要求。而延长交易次数、建立长期联系的动态激励模式能够有效抑制短期机会主义行为,是工程项目管理发展的必然趋势。4.1未来关系合约的内涵对于关系合约的研究早在上世纪60年代就开始了,当时就认为关系合约是基于双方共同合作的态度,追求长期的交易激励,并以未来收益的丧失为威胁保障合约的实施。自上世纪90年代,经济学家们开始用博弈论的方法来讨论如何缔结最优关系合约。有关学者把“关系合约”定义为基于未来关系价值的非正式协议,其主要特点是“自我实施”,不需要第三方的干预。关系合约贯穿于企业内与企业之间,企业内或企业间的非正式协议和不成文的行动规则都属于关系合约的范畴。4.2向管理主体转变Alliancing是上世纪90年代兴起的一种建设工程领域的新型管理模式,自产生以来受到了广泛的关注,其实质是一种团队、动态激励。这种管理模式是通过项目的各个参与方签订Alliancing协议做出承诺并且组建工作团队,在兼顾各方利益的条件下,明确团队的共同目标,建立完善的协调和监督机制,实现风险的合理分担和矛盾友好解决的一种项目管理模式。Alliancing管理模式涉及的主体有:业主、设计单位、监理单位、施工单位、材料供应商及设备供应商。这种管理模式将传统的纵向命令及控制关系转变为业主方、设计方、施工方和供货方的横向协作联系。Alliancing管理模式需要多种要素:共同的目标,明晰的责任,公平合理的风险分担,积极的沟通,信守承诺、相互信任和完善的奖惩机制,而这些都体现了团队激励和动态激励的核心理念。5影响激励机制选择的关键因素本文系统地构建了工程项目组织的激励体系,其中涉及了三种常见的激励模式:绝对激励机制、相对激励机制及团队激励机制。对于一个工程项目组织,如何选择最优的激励模式呢?很多学者研究了不同激励机制的决定问题,尽管研究结果不尽相同,但代理人的生产力始终是一个需要考虑的关键因素。2006年,OlaKval准y与TrondE.Olsen在前人研究的基础上,在多边雇佣合约的背景下,研究了在关系合约下激励机制选择问题,其主要结论如下:最优的激励机制依赖于代理人的生产力水平,其主要原因是代理人的生产力将影响委托人关系合约下的违约概率,生产力水平越高,违约的可能性越小,此时相对激励(或接近于绝对激励)会被经常使用;当代理人的生产力水平比较低时,违约的成本也较低,委托人违约的可能性较大,此时,团队激励会较多的被使用。因此,代理人生产力从低到高变化时,激励机制将逐步由团队激励过渡到相对激励或绝对激励。由此可见,代理人生产力水平的高低是决定某一种激励机制使用