一季度绩效考核运行分析报告

一季度绩效考核工作分析报告一、整体工作概述一季度考核自4月1日启动，这是公司新颁布的绩效管理制度出台后的初步试水。全公司体系负责人下列正式雇员101人参加考核，实际参加考核99人。各体系主动配合，基本按照规定完毕了各节点的响应工作，整体考核工作于4月10日基本完毕。考核结束后，我们就本次绩效改革效果、执行状况及存在的问题，对17个人员进行访谈，并收集了某些建议。二、考核成果数据分析1.奖金包2.绩效系数分派数据显示，公司整体各绩效系数区间段人数分布基本处在正常状态，特别优秀和特别差的人员分别占3%，较差和良好分别占25%左右，普通占45%。各体系绩效系数也大致趋于正常分布状态。3.绩效分数分布从以上数据来看，公司整体绩效分数[80,90]区间所占比例为45.5%，甚至不不大于[70,80]区间所占比例为40.4%。其突出体现在供应链体系和财务体系，其[80,90]区间人数占比分别为44.1%和88.9%。分析：造成比例失衡的重要因素是仓库、财务部基层岗位的比例分布失衡，因素是这些岗位KPI设立均侧重基本职能的推行状况，差距较难体现。建议解决方法：a.挖掘出岗位的工作深度与广度，开发更高的岗位工作价值；b.优化KPI评分原则，达成体现自我差距与群体差距的效果。4.绩效等级分布按照制度规定的各绩效等级分派比例，研发体系、营销体系和人力资源及行政体系比例范畴有所超出，集中体现在B等级占比偏高。分析：最重要因素是未完全按照绩效排名高低按比例划分等级名额，其中研发体系和营销体系仍执行的是按绩效分数所处区间对应绩效等级；另外评分原则过低也是一种重要因素。建议解决方法：要统一执行原则，或修改制度，或统一按制度执行，进一步优化评分原则。三、各体系执行状况一季度绩效管理工作整体进展比较顺利，但由于新制度的初步试水，在实施一季度绩效考核过程中存在某些问题，重要以下：1.研发体系：a.考核工作过程进度上有些滞后，在4月10日完毕了绩效评分，但工作启动晚，过程仓促，考核质量难以保障；b.绩效等级的分派未按部门内部排名，按比例分派，而是根据分数区间对应绩效等级；c.管理人员对绩效考核内容和流程还存在不理解之处，考核过程中有返工现象；d.绩效反馈工作滞后。建议：研发体系要提高对绩效管理的重视度；加强绩效管理制度的学习与宣导；进一步优化绩效KPI及考核方案；严格按照制度规定、流程节点执行绩效管理工作。2.营销体系：绩效宣导与执行过程到位，整体执行秩序良好。a.绩效等级的分派未按部门内部排名，按比例分派，而是根据分数区间对应绩效等级；b.出现一次员工的非正式申诉。建议：绩效等级的分派原则问题，是按排名按比例分派，还是根据分数区间对应绩效等级。3.供应链体系：a.体系内部绩效等级的拟定流程不恰当，没有严格根据考核成果来拟定；b.计划行业管理工程师无制订KPI及绩效目的，考核时员工有异议，造成内部申诉一次。建议：根据公司绩效管理制度规定，优化内部绩效考核实施流程；各级管理人员要重视KPI及考核方案的合理性与完善性。4.财务体系：整体执行良好、高效。a.绩效评分成果过于集中，未体现差距。建议：KPI设立及考核原则需要进一步优化，真正体现岗位工作奉献大小差别。5.人力资源及行政体系：a.绩效评分成果过于集中，差距不明显。建议：内部员工工作差别大，项目形式工作较多，在考核时，管理者要勇于评价“优秀”和“较差”。四、员工反馈一季度绩效考核结束后，人力资源部对公司部分中基层管理人员及基层员工就绩效改革及一季度考核工作进行访谈，理解了公司员工对绩效改革的见解及各部门绩效执行状况。反馈意见：1.承认的方面：a.考核数据说话，主观评价减少；b.员工参加度更高（制订计划、总结自评、沟通改善）；c.制度流程建立，更加规范合理。2.反馈的问题及建议：a.绩效宣传不够到位，部分员工对绩效制度内容不清晰；建议：员工认真阅读绩效制度内容，各部门管理人员在本部门内最少要做一次宣导。b.管理人员在做绩效沟通与反馈时过于简朴，显得草率；建议：各级管理人员一定要重视绩效沟通与反馈环节，认真协助员工分析各项绩效指标及工作，并指导员工进行改善提高。c.季度考核周期显得过长，容易使考核陷入近因效应，而不能对整个季度的工作进行全方面考核；建议：建议各部门内部进行月度工作计划总结管理，每月在部门内部计划、总结、评定。月度工作完毕状况作为季度考核的重要根据。d.在老员工看来，绩效奖金仍然是他们工资的一部分，观念没有转变；建议：各部门管理人员对本部门老员工重述绩效奖金的意义；新员工薪资谈判及合同不要将绩效奖金算在员工收入里面，以免造成误解。e.绩效成果不应当进行公示，由于绩效考核想做到完全的客观公正几乎不可能，大家对成果进行比较后会故意见。建议：待讨论。五、小结总体来说，一季度绩效考核工作存在某些问题，但作为新推行的绩效管理制度的试水，基本没有碰到大的抵触，广大管理人员和员工还是比较认同的，工作推动整体上比较顺利。另外，更重要的意义是通过新制度的推行，提高了大家的绩效管理体系的整体认识，基本都理解到绩效管理不仅仅是绩效考核。绩效管理是一种循序渐进、逐步推动的过程,不可能一蹴而就，一劳永逸，必须根据推行过程中发现的问题、员工意见及组织变化随时进行调节、优化、完善。另外，公司各级管理人员必须不停提高绩效管理意识和技能才干真正发挥绩效管理的作用。六、讨论点1.绩效等级的拟定：分数区间对应法还是排名对应法，分数对应法如何能控制比例确保奖金分派？建议：绩效等级在考核单元内排名分布，整个体系内控制比例考核对象绩效等级对应方式人数比例等级全部岗位根据分数在考核单元内排名，按比例分派等级0%-10%A10%-20%B40%-50%C10%-20%D0%-10%E考核单元：根据考核需要，能够将体系划分为若干个考核单元，如以一种部门为一种单元、以管理层为单元、或者整个体系为一种单元。2.绩效成果反馈与公布：只反馈绩效分数与等级，绩效奖金不反馈、不公布。3.