项目管理培训09-项目人力资源管理

项目管理培训

项目人力资源管理人力资源战略规划组织结构体系职位管理体系任职资格体系招聘甄选体系培训开发体系职业发展体系薪酬福利体系绩效管理体系股权激励体系企业文化体系劳资关系体系满意度管理体系知识管理体系人事事务体系管理流程管理制度管理部门工具技术研发人力资源管理体系使命远景战略关键成功因素关键绩效指标组织核心能力工作文化

领导力素质模型

管理

素质模型

岗位族群

素质模型

岗位分析

岗位描述

职责明确

管理职责的相互关系

岗位评估继任计划人力资源规划招聘与选拔培训与发展绩效管理体系薪酬管理体系领导力发展

业务流程和组织架构人力资源规划参考人力资源成熟度第一级初始级杂乱无章的管理第二级可管理级基于人的管理第三级可定义级基于胜任力模型的管理第四级可预测级基于人力资源能力的管理第五级持续优化级基于变革的管理人力资源管理整体过程项目范围目标活动资源需求人力资源计划团队组建团队建设团队管理PMBOK2008IT项目管理SOWWBS项目活动资源投入人投入物投入其它投入人员要求人力资源计划团队组建团队建设资源释放9.1制定人力资源计划输入1.活动资源需求2.事业环境因素3.组织过程资产工具和技术1.组织机构图与职位描述2.人际交往3.组织理论输出1.人力资源计划制定人力资源计划是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。通过计划，识别和确定那些项目所需技能的人力资源。人力资源规划人力资源需求计划职族岗位说明组织结构图和职位描述层级型：可体现职能，可体现角色分组，最底层还是岗位角色矩阵型：核心是体现岗位角色和职责间的RACI(执行，负责，咨询，知情）关系文本型：基于层级型和矩阵型的详细化文字描述组织结构组织分解结构资源分解结构按现有的部门，单元或团队排列工作包和活动在OBS下方便部门查看全部工作职责按资源类别对项目进行分解大工作包在RBS之上方便项目进行成本归集和核算OBS系统部开发部测试部工程部项目经理需求工程师美工架构师概要设计编码人员测试经理测试工程师配置工程师实施经理网络工程师数据库工程师责任矩阵-RACI谁负责（R=Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题。谁批准（A=Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意项目才能得以进行。咨询谁（C=Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员。告知谁（I=Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见。类型张三李四王五赵刚活动1RCCC活动2CRCI活动3CRRI活动4CIIC活动5IIIR岗位职责-活动类型矩阵R1：主要岗位职责类活动R2：可以兼顾的活动C：参与的活动没有标准的活动类型不能执行或参与，岗位角色分工要明确能够兼顾多岗的人力资源，方便后续资源计划安排和资源调度分配类型张三李四王五赵刚需求开发R1架构设计R1详细设计R2R1编码R2R1测试设计R2R2R1测试执行R2R2R1评审CCCC协助分析项目关键资源！岗位职责说明书-组织级职位代码职位名称直接上级直接下级职位类型可轮换岗位岗位职责技能要求主体内容参与内容工作输入工作输出岗位绩效标准模板格式组织理论组织理论是管理理论的核心内容，是研究组织结构、职能和运转以及组织中管理主体的行为，并揭示其规律性的逻辑知识体系。法约尔：直线-职能制组织模式韦伯：组织理论之父，决策-管理-执行梅奥：人际关系学派，社会人假设巴纳德:组织是人和人间相互作用的系统系统组织理论：开放的具有整体性的社会技术系统权变学派强调组织变化无常的性质群体生态理论将生态理论应用到组织古典组织理论行为科学时期现代组织理论人力资源计划编制SOW中客户可能对人员资质有明确的要求和归档WBS分解和进行工作量估算后，配合进度计划安排才能初步确定人力资源需求上一项目延续后项目现有人员，其他人员在部门资源池或外部招募人力资源计划包括了人员数量，人员的投放时间，人员的技能要求多方面的内容SOWWBS分解资源需求数量计划时间计划技能要求招募计划人员培训计划团队建设计划团队架构岗位职责现有人员团队组建团队建设项目人力资源计划技能评估->培训计划类型数据库设计SQLJava工作流ERP张三45442李四33432王五33522赵刚33522培训内容目的来源时间ERP业务知识培训掌握ERP核心业务和核心数据外请培训09.07工作流培训掌握WF工作流模型内部09.6SQL优化培训掌握SQL语句优化技巧内部09.7项目特点需要人员具备哪些技能？人员是否都具备这些技能？根据技能评估情况来确定培训计划的安排，具体培训老师和培训时间。培训计划也可能在人力资源计划后，在团队组建完成后再进行技能评估。资源投放和资源日历第1月第2月第3月第4月第5月第6月项目阶段人力需求进人时间销售项目招投标合同签订项目需求项目设计项目开发5人15人20人30人5人15人20人30人9.2组建项目团队输入1.项目管理计划2.事业环境因素3.组织过程资产工具和技术1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队输出1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划更新组建项目团队是确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程，因为各种原因，项目管理团队对选择的团队成员不一定拥有直接控制权。团队：由少量的人组织，具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责TogetherEveryoneAchieveMoreGoal团队释义TEAtogether结合众everyone大家志achieve完成成MMission任务城TEAM群体和团队工作群体管理者执行者团队工作领导者团队成员信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队特征清晰的

目标恰当的

领导内部

支持应变

技能相互

的信任相关

的技能一致的

承诺良好的

沟通外部

支持团队角色分析角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳讨论-团队角色分工团队发展生命周期确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队

成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队

运作指南确定方向决定责任制还

是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标

的对比情况核心团队组建核心团队即项目管理团队，协助项目经理完成整个团队管理核心团队成员高度自治，具有极强个人自我管理和时间管理能力核心成员分担细粒度的项目管理工作，包括任务安排，跟踪，进度汇报项目经理需求组长开发经理测试经理实施经理项目管理章程团队词汇表职责分工沟通汇报机制协同机制谈判和客户谈判：我组建的团队能够满足你的要求和领导谈判：申请，协调人力资源。如何最大限度从部门资源池获取资源和成员谈判：项目的优势，团队优势，进我项目有何好处我的筹码对方诉求人员招募项目经理要拓展自己人脉圈（朋友，同学，老同事，互联网人脉）不要等HR给你招人，技术型团队要更多自己寻觅人只招在某个时刻最合适的人，要考虑人员需求的提前周期在公司或团队内部设立人才推荐奖（同事，朋友推荐往往更加靠谱）不要因为人难招而降低了最基本的入职要求团队成员平衡，各种层级人员的比例人员需求部门资源池新招聘计划专业面试综合面试（HR）岗位，人数人员录用虚拟团队具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要需求开发实施IM或QQ群多方电话会议远程桌面在线知识库&问吧在线协同管理通讯录团队工作日历配置管理9.3团队建设输入1.项目人员分派2.项目管理计划3.资源日历工具和技术1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.基本规则5.认可与奖励输出1.团队绩效评价2.事业环境因素更新建设项目团队是提高工作能力，促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效的过程。项目经理应该具备建立，建设，维护，激励，领导和鼓舞项目团队的能力。团队建设过程和原则建立团队愿景和目标确定团队规模，完善团队成员技能明确岗位，角色，职责，分工建立原则，纪律和绩效考评机制建立相互信任，沟通协同的团队文化建立团队愿景目标，沟通，信任，协作，合力周金根-高效个人是高效团队基础高效团队特征营造一种支持性的人力资源环境(沟通，交流，团队学习团队成员的自豪感让每一位成员的才能与角色相匹配设定具有挑战性的团队目标正确的绩效评估(主基二元绩效评估)胜任力模型胜任素质是在特定企业的环境中，在具体的工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征过程导向偏向冰山上，真正业绩产生原因在冰山下企业目标工作岗位工作任务工作行为工作业绩实现价值胜任素质技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事人际关系管理社会心理把人们在物质交往与精神交流中发生、发展和建立起来的人与人之间的直接的心理关系,叫做人际关系，也就是人与人之间的关系。慎言慎独换位思考乐于付出上善若水学习心态感情投资写作价值观行为素养博客CoPSNS交际微博团队培训培训需求分析为什么培训(why)

培训什么(what)

培训谁(whom)确定培训目标制订培训计划培训准备谁培训(who)

在哪里培训(where)

培训的时间(when)培训实施(how)培训效果评估结果反馈确定评估标准过程控制计划阶段实施阶段评估阶段培训需求收集-》需求分析-》安排培训计划-》实施培训-》效果评估通用技能全体团队成员培训，专业类技能小组内培训团队学习由原来集中式培训转化为小组开放式培训，分小组进行前方团队单独制定双月学习计划和学习任务，推荐学习资料，单独就学习成果答辩结合项目实践，问题驱动方式进行学习和知识共享团队知识库知识库整理入配置管理库，文库问吧共享问题，经验最佳实践和经验集训提交跨项目标准方案，模板共享绩效沟通团队建设活动项目启动会团队章程团队作战室庆典活动奖励表彰阶段活动阶段活动兴趣小组读书会表扬激励9.4团队管理输入1.项目人员分派2.项目管理计划3.团队绩效评价4.绩效报告5.组织过程资产工具和技术1.观察和交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4.问题日志5.人际关系技能输出1.事业环境因素更新2.组织过程资产更新3.变更请求4.项目管理计划更新团队管理是跟踪团队成员表现，提供反馈，解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。项目管理团队应该观察团队行动，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。领导和管理领导管理做正确的事情正确的做事关注创新和勇于冒险规避不确定性和风险，强调控制，规程和系统强调工具，方法和流程，以规程执行强调愿景，方向和沟通，自我领袖作用计划，组织，指挥，协调和控制愿景，目标，教练，团队，信任，激励和沟通领导风格领导就是指引和影响个体、群体或组织来实现所期望目标的各种活动的过程领导必须有领导者与被领导者领导本身是一个动态的过程领导的目的是指引和影响个体、群体或组织完成所期望的目标领导者特点能够制定出正确的目标能够得到组织成员的服从具有特定的领导范围和职能拥有一定的权力和权威拥有一定的资源并能支配承担相应的领导职责具有一定的素质基础独裁型咨询独裁型民主型自由放任型决策数据领导者素质要求领导者的20种能力1、工作效率高11、善于利用谈心做工作2、有主动进取精神，不断改进工作12、热情关心别人3、逻辑思维能力强13、能使别人积极而又乐观地工作4、富有创造精神14、能实行集体领导5、有很强的判断能力15、能自我克制6、有较强的自信心16、能自行作出决策7、能帮助别人提高工作能力17、能客观地听取各方面的意见8、能以自己的行为影响别人18、对自己有正确估价，能取长补短9、善于用权19、勤俭艰苦，具有灵活性10、善于激发别人的积极性20、具有技术和管理方面的知识项目经理技能-领导力真心诚意，以情感人推心置腹，以诚待人开诚布公，以理服人言行一致，以信取人令行禁止，依法治人设身处地，以宽容人扬人责己，以功归人论功行赏，以奖励人团队纪律领导力愿景自我决策信任DoesTheRightThing!教练-卡特教练如何树立成员的自尊？如何快速建立威信？如何治理棘手成员？如何处理集体错误？如何阻止下滑的认输心态？如何激励成员的意志？如何调动所有成员的斗志？如何动员成员的集体态度？如何找到提高业绩水平的关键点？如何实现业绩的稳步提升？中文名称：《卡特教练》电影导演：托马斯·卡特ThomasCarter电影演员：塞缪尔·杰克逊SamuelL.Jackson戴比·摩根马DebbiMorgan雷·贝克RayBaker罗伯·布朗RobBrown

教练-顶级球队启示让高效的沟通发挥最大的效力只有做事情的不同的方法才能够产生不同的结果创新是产生好结果而不是好目标的有力手段，而且创新也有副作用不断的挑战你的工作方式把重点放在人的长处而不是短处给团队可控性的挑战当大家都意识到目标重要的时候大家才能有足够的动力跳出盒子权力权力即个人或群体影响或控制其他个人或群体的能力，即使被影响（控制）的群体不愿意，也必须如此完成韦伯从社会学的角度对权力下的定义是：一个人或几个人所拥有的机会，这些机会使得他们通过集体行为，甚至是在他人反对的情况下，实现自己意志的可能性权力是职能共同体规范在能动接受人身上的表现与作用陈述哲学客观唯心主义主观唯心主义唯物主义史观传统性权威法理性权威魅力型权威社会学权力的类型基于一个人在组织中的正式职位公司岗位职能所赋予该岗位的正式可行驶权力，人员安排，考核法定权强制权奖赏权专家权参照权提供坏结果的能力。如停职，解聘，降薪等提供好结果的能力，如职位提升，涨薪等通过在某方面公认的知识或技术水平而获得的能力个人知识和经验得到足够的尊重通过团队成员将某人视为模范，崇拜并心甘情愿的追随而获得的能力你喜欢这个人，并乐意为他做事情授权挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，同时双方对如何评估任务结果的方法和奖惩制度达成一致意见给予相关的资源赋予相关的责任在授权过程中知识和技能的传授，辅助作用。小授权-》大授权不要代替被授权者决策有效授权的九大障碍不信任员工害怕失去对任务的控制过高的强调了自己在组织中的重要性害怕削弱自己在组织中的地位认为自己可以别别人做的更好喜欢和部下争功认为授权回降低灵活性害怕影响员工的正常工作他们不了解公司的发展规划绩效评估企业目标驱动的逐层分解的绩效管理框架体系和指标体系

绩效和激励机制挂钩，个人绩效和团队绩效

目标管理+粗粒度的流程控制主基二元考核惩罚区不奖不惩区奖励区基础指标管理技能要求不断进步，不能垫底基本记录，工作态度，基本任务基础指标处罚区基础指标奖励区主要绩效指标优秀线基本要求线主绩效：显性绩效，体现核心个人业绩，需要适度量化，和薪酬奖金强挂钩

基础绩效：隐性绩效，落在一个范围值内即可，不必量化360度考核优点较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法防止考核中的光环效应，趋中趋势等缺点考核成本高，培训难度大导致员工发泄私愤，或员工当和事老员工自己上级领导外围干系人下级同事冲突-导致冲突的因素工作角色，界面，职责和职权不明确利益冲突沟通障碍资源匮乏特殊化行为准则以前冲突没有解决冲突-项目中冲突来源进度计划冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术意见和绩效权衡冲突行政管理程序冲突个性冲突费用冲突冲突-冲突解决模型TakeResponsibility

勇于承担责任OpenDiscussion

开诚布公讨论ExploreSolutions

寻求解决方案ReachAgreement

达成一致意见FollowThrough

后续协调完善克制回避合作竞争妥协维持和谐避免争执力争主动创新方法向正确低头注重团队协作聚焦目标的实现高低低高激励理论概述所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。未满足的需要动机行为结果组织目标需求个人需要满足诱因报酬内容型激励理论行为修正型激励理论过程型激励理论激励理论类型内容型过程型马斯洛需求层次双因素理论ERG理论XY理论行为改造型综合型期望理论归因理论公平理论强化理论挫折理论波特、劳勒内激励+外激励马斯洛-需求层次低层次需求：生理和安全；高层次需求：归属，尊重和自我实现在低层次需求没有满足前，不会考虑高层次需求满足高层次需求的途径比低层次需求更为广泛自我实现尊重需要归属需要安全需要生理需要赫茨伯格-双因素理论引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素只有激励因素才能够给人们带来满意感保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感激励因素保健因素成就承认工作本身责任晋升公司政策与监督者的关系工作条件工资同事关系个人生活与下属关系奥尔德弗-ERG理论生存（Existence）需要相互关系（Relatedness）需要成长发展（Growth）需要除向上进步，还有受挫-退步过程生存需要关系需要成长需要高低麦克里戈-X理论和Y理论X理论Y理论人们没有雄心壮志，没有责任心，力求安全人们在为达到自己所同意的组织目标时，可以进行自我控制好逸恶劳是人的天性，工作是不愉快的，如果可能，人总是尽量逃避劳动在工作中运用智力和体力与休息时一样自然，人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种慢足对于问题的解决几乎没有创新能力解决问题极具创造力，在现代社会中，一般人的智慧和才能没有得到充分发挥，人有自我实现和尊重的需求，这