TP公司绩效考核现状及存在的问题

一、绪论（一）研究目的与意义1．研究目的在公司竞争日益激烈的今天，良好的绩效考核体系设计有助于推动公司的发展，可以提高公司的总体实力。战略导向的绩效考核已成为许多公司研究的重点，其目的也是为了提升公司、部门和个人的绩效。本文研究的目的是对TP公司绩效考核体系存在的主要问题进行研究，分析其存在问题的原因，提出相应的措施进行完善，为TP公司绩效考核体系进行设计，使TP公司绩效考核体系得到进一步的保障，从而提高TP公司的总体实力。2．研究意义我国中小企业逐渐发展起来了，成为了国民经济发展的重要部分，中小企业数目很多。这说明了中小企业是整个市场经济中的活力所在。在这种大环境下，中小企业的绩效考核现状却很悲观，一些弊端慢慢显现，这为企业不断的开展埋下了深深的隐患。对于中小企业的绩效考核体系等内容的探讨并不多，即使有，也只限于表面的研讨，起实践操作性不强，也无法制订出相对比较健全的绩效考核体系，使中小企业遇到的问题始终得不到彻底的处理。因此，深刻剖析企业绩效考核体系中的问题，找出其的应对措施，对我国中小企业的发展具有非常重要理论意义与现实意义。（二）相关概念界定1．战略管理战略管理是企业或机构在某一期间内的目标、方向、工作和政策，以及通过资源配置进行决策和治理的艺术。从企业未来开展的角度来看，战略是一个方案，从公司过往的历程来看，战略是一种形式，从产业层面来看，战略是一种定位。从企业层面看，战略是一个概念[1]。成熟的战略管理包含战略分析、战略选择与规划、战略实施与控制三个部分，可以运用SWOT分析方法，对企业内外部环境、行业背景等进行详细、准确的评价，知道公司所面临的国家政策、优势和劣势[2]。在对战略完成情况进行分析判断时，可以将三至五年的长期战略目标进行细化分解继而通过具体的职责划分和落实确定最终目标，最后根据目标实际完成情况对其进行评价，以帮助公司有更大的发展空间[3]。

2．绩效考核绩效考核是一个过程化的管理机制，由考核主体按照公司确定的考核标准对公司在每个阶段的业绩目标执行情况进行考核的过程。考核需要采取科学、合理、公平、公正的考核方法，来评价员工个人的财务指标达成情况、岗位职责履行情况和个人岗位调整及职业晋升情况[4]。绩效考核结果需要对被考核者进行反馈，帮助被考核者查找问题、纠改问题，为后期绩效改进提供支撑[5]。绩效考核是一种进程治理，而不光是对事情结果的反馈。绩效考核为的是能够使员工与公司保持一致和同频的发展，简单的进行效益分配不能完全体现绩效考核的真正目的。公司在考核实施的过程中发现存在的问题，对问题进行整改，以期达到绩效的提升，从而确保员工利益的取得和公司业务的发展。（三）相关理论基础1．目标管理理论目标管理理论是彼得•德鲁克所提出的。他认为在公司经营活动的过程中，以目标为导向组织生产经营活动[6]。将公司方针和任务转化为目标，层层分解目标，落实到每一个员工身上，并由员工亲自完成自己目标的制定，这样员工就有了主人翁感，也强化了员工归属感。在完成目标制定之后，更重要的要落实目标，并目标完成作为考核的依据，将员工的物质满足和自我价值实现需求融入考核评价中，员工为满足自身需求，必将通过主动自我激励和加压等方式，提高工作效率和质量，实现工作目标，自然也就把管理者从家长式的监督中解脱出来[7]。2．关键绩效指标它分解了每一层目标的战略目标，出口是影响组织核心目标的关键驱动力，服务或员工。关键绩效指标衡量实现组织战略目标的关键驱动因素，因此，绩效指标的基本体系是检验组织绩效水平的重要标准[8]。对于企业来说，绩效指标分为三类：第一类是一般水平指标，即公司一般核心绩效指标要考虑公司战略目标的实施情况；第二类是服务水平指标，即中层重要的绩效指标，肯定对实现公司战略目标的贡献；第三类是员工水平指标，对关键绩效指标评审，并对各自的绩效评估。关键绩效指标体系的创建应基于事业单位的战略目标，事业单位的战略目标必须分配到各部门、各岗位的职责和绩效目标，并制定关键绩效指标体系。可建立以确保服务和员工绩效目标与公司战略目标一致，为了实现事业和服务的战略目标，效率目标和员工个人发展的组织统一[9]。3．360度绩效考核法360绩效考核法，指从上级、同事、员工的角度对员工绩效进行综合评价的方法[10]。360绩效评估法适用于特定的个人，例如经理，以帮助他们从评估中获得完整的反馈，包含工作业绩、工作能力、工作姿势等。其目的是为了帮助考官改善工作行为，提高他们的绩效并实现增长。360度绩效考核法最重要的元素是选择多个评估来源，而不是一个评估的单一来源，扩大信息来源，有效防止因采用单一来源评估结果而可能产生的主观偏见[11]。与传统绩效考核比，360绩效考核可以在许多方面表现出劳动者的绩效，该办法看重评价结果的反馈，让考官清楚地看到自己的问题，并提供进一步沟通的机会，学习和改正错误。360度绩效考核法也有缺陷。第一，对工作人员的素质要求很高，考核者客观公正评价考核者的能力决定了公正性和客观性；评价的结果，不能保证评价结果的客观公正，不适合用于行政管理目的，例如增加工资和促进工作。第二，搜集和处置信息的本钱是十分高的。因为获取信息的途径很多，信息量很大，而不同的信息来源在考官的评价、收集过程中显示出重大差异，分类汇总信息需要大量的人力和时间，一般只适用于大型企业。实施360度绩效考核可能面临道德沦丧、领导专横、任人唯亲等陷阱，员工忠诚度降低、文化冲击等[12]。

本章论述了研究目的和意义，并对相关概念进行了界定。同时介绍了有关绩效考核的理论，包括目标管理理论、关键绩效指标、360度绩效考核法。这些理论研究对后期的探讨打下了有利的基础。二、TP公司绩效考核现状及存在的问题TP公司的绩效考核体系需与其实际情况相联系。为了设计一套合乎TP公司的绩效考核体系，要对TP公司基本情况、绩效考核的近况以及绩效考核体系中的问题进行论述。（一）TP公司概况1．TP公司的简介TP公司是专业的电子政务、智慧政府和互联网+监管的信息系统服务提供商，公司将电子政务工程作为重点发展方向，专注并专长于应用软件开发、大数据分析及应用、人工智能、移动互联网等业务。TP公司拥有丰富的计算机工程经验、先进的技术研发中心、开拓性的专业技术队伍、领先的软件设计及开发理念和专业的用户服务。公司还在应用软件、大数据、互联网方向形成多行业、全线产品线；税务、工商等多个行业的、省级大集中模式的全业务应用软件产品，以其架构合理、技术先进、系统稳定得到了用户的普遍认可。2．TP公司的组织结构TP公司共有营销部、质量控制部、工程设计部等11个部门。TP公司组织结构图如图2-1所示。总经理总经理副总经理副总经理研发部人力资源部财务部信息部生产部工程服务部工程设计部质量控制部研发部人力资源部财务部信息部生产部工程服务部工程设计部质量控制部营销部图2-1TP公司的组织结构图3．TP公司战略导向基于信息技术，TP公司将逐步将其重要市场拓展到系统集成的三个业务领域，提供信息服务和软件以及开发材料；提高技术开发能力，建立高技术人才岗位。其中，系统集成将朝着以下方向展开：高水平，将稳定信息系统，开展公共系统的整合，将被削减到动力等系统；信息产品服务是企业开掘、成长和联系的重要途径客户，TP公司将一直维护现有客户的服务，挖掘新的客户和新的机会，维系一个稳定增长的客户生态群；软硬件开发业务将作为公司主攻方向，力争在最短的时间内尽可能多地把项目转化为产品，突破区域市场并以垂直方式推广应用到相关行业中，增加收入、降低成本、提高利润水平。TP公司计划在未来

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年左右的时间里，通过开发核心技术、融资收购等方式，一方面拓展市场，另一方面扩大影响，全面提升公司在信息领域的地位和竞争力。4．TP公司人员现状TP员工的学历分为三个层次：本科以上学历、本科学历和大专学历，根据结果显示，本科及本科以上的人员占员工总数的87%，本科以下学历所占比例较小，可见高学历是TP公司员工的共同特点。TP公司员工学历结构表如2-1所示。表2-1TP公司员工学历结构表按教育程度分类人数（人）占比（%）博士及以上33.06硕士2222.45本科6465.31大专及以下99.18合计98100（二）TP公司员工绩效考核现状1．员工绩效考核内容TP公司主要对员工和中层管理人员绩效考核，考核内容体现在以下几个方面：劳动效率、工作能力、团队合作、整体素质、学习能力和离职率。前五项的分数是13分，每一项都有几个问题，分别打分，并计算平均评分，达到各项目的满分。满分是20分，最高分是10分，由各部门负责人对每个评分指标定义，绩效考核的最终得分为所有认定得分之和；中层管理人员的考核内容和普通职工相似，考核的详细内容集中在管理能力、部门绩效等方面，协调与沟通、成本控制、整体质量等。由各质量部门负责的总经理对其进行评价并打印，每项剖析的全部内容为最终评价。2．员工绩效考核周期考虑到绩效考核的需求，短期考核周期会放大企业管理的资本，长期的评估周期将降低绩效评估的准确性，这无助于提高工人的劳动绩效，从而影响绩效管理的成果。所以，在筹备阶段，我们还应确定适当的绩效考核周期。TP公司全年进行四次评估：评估时间为3月，6月，9月和12月分别收集四项评价的结果。除了评估员工的方法外，六个月一次的评估是常见的领导和管理层使用的评价方法。员工的评价也是如此，该评估值也是衡量领导和管理层晋升、减少或终止的主要因素。3．员工绩效考核方法现在，TP公司采纳质量评估法。该措施不仅适用于单一指标的评估，但也要对评估对象的整体表现进行评估，应首先给出各目标不同绩效水平的定义和说明，然后，评估员根据给定的水平，在评估员的均衡范围内评估每个绩效指标。TP公司将其从高到低分为优、良、中、差四类。相应得分为：大于等于90分，小于90分，大于等于70分，小于70分，大于等于55分，小于55分。这四个步骤决议了一系列福利的支付，例如当年的年度员工福利，而下一年度的工资调整也与绩效考核结果密切相关，TP公司将收到相应的警告、处罚，表2-2和表2-3是适用于员工和管理者的评估表。表2-2普通员工绩效考核表姓名：得分：所在部门：职务：各项评分考核项目总分值考核时间：年月至年月考评人优秀14分良好11分中等8分较差5分平均分工作能力14分业务能力和岗位需求是不是对应一致？在工作中，假如遇到紧急情况，有没有一些办法来处理？……部门经理工作效率14分对自己的工作时间是否支配得当？是否能在期限内按照要求完成公司交办的各项工作？……团队协作14分是否善于团队合作？是否能够为团队提出合理建议或分案？综合素质14分工作是否主动自觉？是否愿意承认责任？学习能力14分是否有潜力可以做得更好？是否愿意承担责任？出勤20分事假＿天。每半天扣0.5分，共计扣＿分。病假＿天。每半天扣0.3分，共计扣＿分。迟到＿天。每次扣0.2分，共计扣＿分。年资10分对于工作未满一年的员工，都按照1分进行计算。工作一年以上的，每增加一年加1分，最高不超过10分考评人签字：年月日表2-3中层管理人员绩效考核表姓名：得分：所在部门：职务：各项评分考核项目总分值考核时间：年月至年月考评人优秀14分良好11分中等8分较差5分平均分工作能力14分是否能创造和谐、高效、积极的工作氛围？是不是具备组织运营能力和管理人员的能力？……分管副经理工作效率14分部门年度目标完成度如何？是否能正确理解上级指令，制定方案，按计划组织实施，实现目标？……团队协作14分是否能做到及时上传下达？是否能独立对本部门或其他部门间关系协调，并达到一定的效果？……综合素质14分执行能力如何？应变能力如何？出勤20分事假＿天。每半天扣0.5分，共计扣＿分。病假＿天。每半天扣0.3分，共计扣＿分。迟到＿天。每次扣0.2分，共计扣＿分。年资10分对于工作未满一年的员工，都按照1分进行计算。工作一年以上的，每增加一年加1分，最高不超过10分副总经理签字：年月日（三）TP公司绩效考核体系存在的问题1．绩效考核指标设置不合理第一，从指标的建设过程来看，TP公司采用自上而下制订战略目标的方法，特别关注利润目标，将企业的利润目标分配给部门，然后由部门主管分给区域和工作人员；为实现盈利目标而制定的必要的管理要求和指标，由本部门提出，报公司审核、批准并缴存，员工未积极参与这个过程，以及制定绩效计划的过程，都不符合要求。第二，关于目标和目标内容，在确定目标和利润分配时，公司利润较上年增长150%，但不具有实现目的所必需的人力和物力资源投资的支持，即对增加资源投资的说明，而管理要求、目标、计划和步骤都不详细、不明确。第三，在指数形成技术上，以经验法为基础，简单地说是指数构成的纵向比较，没有横向比较，历史资料与当时和现在企业的经济环境没有比较；同行业竞争对手之间没有相比，没有科学的市场调研，没有客观的环境变化认识，以致月度指标要正当，不顾虑资本、利润率、效益和企业要求。第四，就指标调控逻辑而言，不存在因果联系、直接联系或盲目联系、重复联系，不存在个体和集体的分化，而存在“一竹子打倒一船人”的状况，这样制订的绩效计划还没有形成一套考核指标体系体现企业管理要求和战略经营目标，符合内部市场的科学绩效；在施行中，没有保障措施易产生负面影响。2．绩效考核跨度过大依据目前TP公司员工的绩效考核计划，目前时间段比较长，特别是中层管理人员的考核，考核期已达半年，时间过长，与评估员的因素一起，可能导致评估结果的偏差，例如，接近考核时间节点的工作条件，对整个考核范围的绩效有较大影响，这很容易概括，对于员工来说，季度考核的方式也存在问题，这就使得员工很难及时发现和纠正他们的问题，绩效考核在提高职工绩效方面的作用自然会减缓，在实践中难以充分发挥。3．绩效考核缺乏反馈与沟通目前，TP公司使用的绩效考核体系还没有一个相对完善的员工汇报渠道，这将迫使许多工人处于完全被动的地位，只能接受评估结果，而没有给出意见。这一渠道不完善、不顺畅，员工无法及时与高层管理人员进行沟通交流，更不用说表达个人对绩效评估体系优化的看法了。第一，在绩效考核逐渐实施的进程中，不可能完全确保每个评估员都给评估员一个相对客观和准确的评估，实际表现高和低的员工最终会得到几乎相同的分数，甚至个别职工也会因为考核人的个人主观因素而受到不公平待遇。第二，绩效考核不只用于职工工资的应用，但也要一系列的评价方法，尽快发现工人实践工作中存在的各种问题，然后使用一系列工具来帮助他们提高性能水平。4．绩效考核与战略目标脱节在对TP公司绩效考核任务进行调研时发现，存在重大问题，也就是说，企业绩效目标不是通过对业务战略序列的分析来确定的，而是根据每个项目的工作内容来确定的，换句话说，自下而上的陈述，而不是自上而下的分解，在一定程度上必然导致绩效管理与战略目标严重脱节，也不能引导员工逐步走向长期的组织目标。

本章主要分析了TP公司绩效考核存在的问题，具体包括绩效考核指标设置不合理、绩效考核跨度过大、绩效考核缺乏反馈与沟通、绩效考核与战略目标脱节等问题。上述问题的分析为后续绩效考核体系设计指明了方向，使绩效考核设计方案更可行，更有的放矢。三、基于战略导向的TP公司绩效考核体系设计对TP公司绩效考核体系现状分析，发现存在的一些问题，在此基础上对TP公司的绩效考核从对象、指标、权重、周期等几个方面对绩效考核体系进行设计。（一）绩效考核体系设计的目标与原则绩效考核体系设计目标TP公司绩效管理体系设计工作应分两步进行：首先为解决指标与企业战略关联度低、构成不合理、评价不公正等问题，优化工作要基于TP公司当前基于战略导向的绩效考核真实状况，依据已确定的公司发展战略和企业特色文化，依托目标管理法的要义，在关键绩效指标法和平衡计分卡理论的直接指导下，从而建立完成公司层级的绩效考核指标体系；结合每个部门的工作实际和具体职责，对考核指标再一次进行细致分解，使考核指标落实到各个业务性部门及职能性部门，形成部门级别的考核指标库，直至将指标逐一分派至每一位员工。按照倍数加权法和层次分析法对每一层级的指标分别赋予不同的权重，确保主次分明。在确定好考核周期和充实考核主体队伍后，根据划定的考核范围，形成部门、中层和基层员工的绩效管理考核表，由此建立TP公司绩效指标管理体系。其次是基于战略导向的绩效考核体系实施过程的优化。对于

TP

公司在实施计划、辅导反馈、绩效改进等方面的缺失，要在广泛听取员工意见，总结采纳各方建议的基础上，制定出详实具体的基于战略导向的绩效考核体系的实施方案。沟通与反馈必须时刻围绕在绩效考核活动中，随时发现问题，及时解决问题。在结果应用上，激励机制要注意体现区分度、尊重需求差异。每次考核完成后都要尽快记录收集相关反馈信息，对本周期内的绩效管理工作进行总结梳理。

绩效考核体系设计原则（1）公平、公开、公正原则TP公司绩效考核的目的是为员工薪酬、培训、晋升等方面提供依据，所以，绩效考核体系应遵循公正的原则，所有绩效评估程序的公开性和公平性。第一，在制订绩效评估体系时，评估模型应对所有人一视同仁，即公平原则。第二，在施行时，考核的结果应与考核人保持一致，即公正原则。第三，考核后，应及时公布绩效结果，即公开原则。（2）及时性原则绩效考核可否准确贯彻其指导思想，是有效施行绩效考核的重点。无论是每月、每季度还是每年，或者评估绩效的激励是积极的还是消极的，绩效考核的结果一经公布，就应激励。（3）目标导向原则目标导向原则是应合乎公司战略目标、管理目标和自我目标，将员工与公司战略目标结合起来，并意识到员工能全员参与。公司的员工明确自我职责及目标，调动员工工作积极性，改善员工工作行为。（二）绩效考核对象及主体绩效考核对象为了确保以标准化、有组织的方式展开工作，公开、公正的方式，实现对目标和对象的明确。绩效考核目标、内容、方式和程序也有差异。考核对象通常分为两类：一类是各部门的职员。另一类是中层管理人员、各部门的主管。绩效考核主体 考核主体理应当明确其性质、内容及标准，熟悉工作表现，对工作进行严密的监督，做到公平客观。主管考查的益处是他的工作和对员工的表现的熟识。可与增加工资、薪金和罚款相结合。利用更好地与部署交流，挖掘潜力。自我评价是最宽松的评价形式，它不会给人带来太大的压力，会增加他们的参与意识，缺点是自我评价往往高估他们的表现，因此它只适合帮助提高绩效。同事考核的好处是能全面而真实地了解，因为他们彼此熟悉人际关系的影响，评价结果可能与实际情况不同。（三）绩效考核指标体系设计绩效考核指标体系的构成（1）公司绩效指标

为了在战略定位的基础上施行TP公司的绩效考核体系，保证工作规范、公开、公平；有必要在战略定位的基础上设计绩效指标体系，明确绩效目标不但有助于实践绩效，还有助于指标的合理分解。在下表3-1中，详细的为TP公司设计了年度主要经营目标考核指标。表

3-1

TP

公司主要经营目标考核指标

公司绩效指标具体经营目标考核指标一、财务指标

1、利润

2、经营收入3、成本费用

4、应收账款周转率

5、存货周转率

二、安全指标1、因工死亡2、因工重伤3、因工职业病4、累计安全事故直接经济损失三、质量指标1、产品一次合格率2、客户投诉次数3、发生质量事故直接经济损失四、生产管理考核1、生产计划完成率2、采购及时到货率3、物料合格率4、生产现场管理考核五、技术研发考核1、新产品研发计划完成率2、新产品获得的专利数量3、工艺改进计划完成率4、设备维护计划完成率六、环保指标1、日常环保达标管理2、无环境污染纠纷（2）部门绩效指标

TP公司部门为营销部、质量控制部、工程设计部、工程服务部、制造部、信息部、财务部、人力资源部以及研发部。在绩效指标设置上，完全顾及了员工在不同服务下的责任。部门工作计划和重要因素是部门的重点工作。在实际验证的过程中，绩效考核小组可根据总体规划和工作计划设计了各部门的关键绩效指标，如下表3-2中。表

3-2

TP公司各部门关键绩效指标

部门部门

KPI营销部销售收入、回款率、市场占有率、核心产品收入比率、销售费用预算达成率、客户满意率

质量控制部检验达成率、错检、漏检发生率、不合格品鉴定准确率、检测设备、器械完好率工程设计部产品图纸交付及时率、产品图纸的正确率、原材料节约率、技术交流方案成功率工程服务部设备设施完好率、设备巡检完成率、故障处理技能、故障记录单记录完整、准确性、故障处理时效、设备报修降低率、员工满意度制造部生产效率、直通率、计划达成率、损失工时信息部信息建设完成率、信息更新及时率、网络运行正常率、设备运行完好率财务部核算准确率、资金控制、财务费用控制、财务报表编制的完整及时性

人力资源部绩效考核计划按时达成率、培训计划完成率、员工满意率、核心员工离职率

研发部新产品研制计划完成率、研发费用预算达成率、产品专利数量

（3）员工绩效指标

关于绩效考核指标的问题，不光在具体确定过程中全面考察了TP公司的实践情况，还与员工建立有效的沟通，对每个岗位的职责和内容进行了全面解读。在此过程当中，关键绩效指标根依据员工的绩效，提高了能力及工作态度两个指标。下图3-1为员工绩效考核指标层次结构模型。员工绩效考核指标员工绩效考核指标工作业绩工作态度工作能力工作业绩工作态度工作能力责任感纪律性积极性沟通能力问题解决能力团队合作能力其他量化指标工作任务质量按时完成任务责任感纪律性积极性沟通能力问题解决能力团队合作能力其他量化指标工作任务质量按时完成任务图3-1员工绩效考核指标层次结构模型确定绩效考核指标的权重在确定指标的权重时，TP公司可选择使用层次分析法、实验法等方法。TP公司将采取层次分析法确定绩效指标的权重，这是一种定性和定量分析相结合的方法。联合有关的履历、知识、价值观和信息比对，界定其重要性，算出指标的权重。其具体如表3-3所示。表

3-3

层次分析法量化等级表比较重要非常重要一般重要重要略为重要同等重要略不重要不重要很不重要极为重要量化值备注975311/31/51/71/98，6，4，2，1/2，1/4，1/6，1/8为上述相邻重要性的中间值在层次分析法的基础上，TP公司邀请领导小组成员参加公司战略研讨会的评审，为了确定权重，领导小组成员根据评估对象、目标和内容的不同。最终通过分析并结合各位的建议，确定最后的指标数值。具体情况如表

3-4所示。表

3-4

员工一级指标权重确定表指标工作业绩工作能力工作态度权重调整权重工作业绩1450.6920.7工作能力1/4110.15570.15工作态度1/5110.15230.15合计29/206711

绩效考核实施流程绩效考核过程当中，月度、季度、年度都存在绩效评估，图3-2为绩效评估的流程。中层管理者在与主管进行季度中层管理者在与主管进行季度/年度评估之前，先完成自我的预评估，并做好相应准备。员工自评阶段员工自评阶段直接主管与任职者共同讨论其月度、季度、年度工作的完成情况，并做出相应评估结果，提出相应改进建议。直接主管评估直接主管与任职者共同讨论其月度、季度、年度工作的完成情况，并做出相应评估结果，提出相应改进建议。直接主管评估

双方认可绩效评估结果，填写相应表格，并签字确认。双方认可绩效评估结果，填写相应表格，并签字确认。确定阶段

确定阶段

图3-2绩效考核流程（四）绩效考核的周期与步骤1．绩效考核周期如何建立一个正当的考核周期是不容忽视的一方面，绩效考核周期的设计有其规律，可以发现受评估指标、行业特点、作业类型等因素影响。各评价周期不宜太长，也不宜太短，若周期太长，将对结果有不利的影响；绩效考核又会导致员工在绩效考核中出现一些误区，另外它还会使员工没有耐心，对绩效考核的重视程度降低，会影响绩效考核的结果，但如果考核周期太短，企业的评估资本将大幅增强，直接的影响是企业各部分的工作量。在设计时，TP公司必须考虑以下几点：首先，公司的绩效考核必须根据员工的情况确定相应的绩效考核周期。其次，公司绩效考核必需依据员工本身的工作性质所决定。最后，因为绩效的评价会消耗大量的人力物力资源，TP公司必须仔细思考企业绩效的成本。TP公司将绩效考核的周期分为月度、半年及年度三种。

（1）月度绩效考核

每个月考核周期自最后一个工作日起至次月十号前结束，考查人是员工的直接上级，部门考核由部门负责人考核，由人力资源部汇总，由总经理评估。（2）半年绩效考核

六个月绩效考核首要针对TP公司普通员工。六个月绩效评估的结果通常用作适应的参考。考核结果是作为年度调薪及职位调动的参考。

（3）年度绩效考核

年度考核在每年的第一个月进行，为考核上一年度全体员工的绩效。员工考核办法包含自我评价、主管评价、同事评价。自我评价占10%，主管评价占60%，同事评价占30%。2．绩效考核步骤

每个评估员对合格人员和服务进行评估，然后提供评估数据的统计和总结，最后汇编：评估报告，经批准后，方可进行评分和分级。人力资源部必须将相应的评估结果反馈给经理，然后主管对其现有的进行全面评估，将得分重新提交给人力资源部并最终完成绩效评估的审批。对工作中存在的问题进行分析；如员工对绩效考核结果有疑问，可向上级部门提出，如员工没有异议，将结果提交并解决，并根据每次评估的结果对绩效评估体系进行改进，使其更与TP公司的实际状况相符合。本章主要对TP公司的绩效考核体系进行了设计，具体包括绩效考核的对象及考核主体、绩效考核体系设计、绩效考核的周期及步骤等几个方面，使TP公司绩效考核体系进一步的完善，进而提高TP公司的总体实力。四、基于战略导向的绩效考核体系及保障措施TP公司绩效考核体系设计后，经过商讨、征求意见和修改后定稿。绩效考核体系的设计得到总经理及全部管理人员的认同，为保障绩效考核的顺利施行，还需确定详细的施行细节和制度保障措施。（一）基于战略导向的绩效考核实施1．绩效考核执行机构的确定制定TP公司员工绩效考核实施细则，明确员工绩效考核实施组织，公司设有独立的人力资源部，负责相关的人力资源工作；总经理办公室被指定为执行机构，负责组织、实施、调整和监测公司的业绩，以及系统的解释和处理投诉等事情。2．保证绩效考核公正性的措施（1）申诉系统员工对所获考查的结果不认同，需要填写《绩效考核申请表》。公司主管受理、调和各部门员工的投诉，总经理接管和协调本部门主任的投诉。如表4-1所示。表4-1关键时间记录表部门：姓名：填表人：事件内容（时间、地点、事件描述、事件所涉及的人、事件的处理结果）工作业绩能力表现态度表现申诉人：职位：部门：直接主管：申诉理由：签名：日期：申诉处理意见：签名：日期：申请人应当在绩效考核成绩后5个工作日内提出申请，不然无效。总经理应提交治理建议在收到申请后五个工作日内。公司上诉制度的目的是使工人能够表达他们的关切和有助于实现更加客观公正的绩效考核结果。（2）高层管理机构评审为了确保公平，建立了一个专门的检察组织，机构由总经理及其办公室构成。高层审查管理组织的审查要点是：确定是否存在光环和平均效应。当一个员工每项工作获得相同的等级时，可能存在光环效应。若问题被指出，可以要求评审人员进行评审。（3）最终考核结果调整评审管理机构有权改变评审主管给出的相干绩效评级，也有权改变员工绩效考核的整体评分和评价，但必需申明缘由。如果工人的最终评估结果已经调整，管理机构必须填写《员工绩效考核适应意见表》。如表4-2所示。表4-2员工绩效考核调整处理意见表部门：职位：姓名：考核日期：审核人：填表人：对员工考核分值调整的原因及意见：对员工考核总分值和考核等级的调整意见：公司高层评审管理机构的评审意见：（4）建立绩效考核档案资料的归档有助于评估资料的保存和后续评估工作，全面了解职工情况，为提高工作绩效和变动提供历史依据。对其评价不该视为一个时间问题。必需要观察和总结员工长期表现。有必要为员工绩效考核累积相干资料，创建绩效考核档案。（二）基于战略导向的绩效考核体系保障措施1．组织保障绩效考核的推行会触及部分群体利益，在执行过程中会受阻，需要公司高层管理者到员工各层级的支持，也就是组织方面的保障。（1）自上而下的支持配合首先，高层领导者强有力的推行。作为高层管理者，一要起到准绳作用，维护绩效考核工作的公平性，切身加入到绩效考核工作中，率先垂范，要在各环节的实施过程中严格管理，保证考核执行真实有效，起到带动全员的作用。二要起到润滑剂作用，要注重协调各方利益关系，统筹协调各部门之间的沟通与配合，分配好各种资源。三是在物质上给与支持，先进的绩效考核体系离不开现代信息系统的支持，高层管理者要对信息管理系统的引入、考核激励政策的执行给予财政支持，使绩效激励真正落到实处。其次，中层管理人员要做好本部门各岗位

KPI

的编制和修订，在这个过程中，需要准确把握员工的工作职责和部门职能分工，认真开展岗位分析，同时要对指标进行科学的赋权，确保

KPI

指标的科学性和合理性。最后，在具体推行过程中，离不开基层员工的积极合作。绩效考核将公司战略目标的实现与员工的个人利益结合在一起，对于员工来说，绩效考核不应是紧箍咒，如果员工对绩效考核的理解出现偏差，就会出现消极、不配合的现象，只要员工以良好心态面对绩效考核，绩效考核体系才能发挥真正作用。（2）绩效管理部门的履职尽责绩效考核的实施离不开一支公正、高效、负责的绩效考评队伍，因此，要选取职业素质高、责任心强的人员组成绩效管理人才队伍。首先，在绩效管理人员的甄选上要严格。绩效管理是一个全员参与性质的组织管理活动，要充分调动员工参与绩效管理和自我管理的热情，把普通员工纳入到绩效管理人才中来，执行严格的选拔制度，欢迎员工的参与和监督。其次，要加强对绩效管理人员的培训。绩效管理人员是绩效管理的直接实施者，加强对他们的培训，促进管理者自觉履职尽责，是绩效管理顺利实施的关键一环。由于绩效管理涵盖内容广泛，涉及各方利益，因此，要使绩效理人员充分认识到绩效管理的意义和价值，就需要通过培训提高其责任感，使其在观念和态度上真正接受绩效管理。最后，要及时给予考评指导。绩效管理领导小组、相关负责人要及时了解考核人员遇到的问题，在日常考核中要加强督导，针对绩效实施过程中的瓶颈有针对性的提出解决方案，并避免徇私舞弊、违纪违规的现象发生，对考核管理人员出现上述问题的，应高度重视并严肃处理，增强考核工作的公平性和员工的信服感。2．文化保障绩效理念只有与企业文化渗透、融合，才能形成向管理要效益的局面。公司应进一步加强以绩效为导向的企业文化建设，加强绩效文化引导，以提高企业的整体竞争力。（1）企业文化要以绩效为导向要把企业战略真正转达给每一位员工，让员工明白企业的方针是什么。在明确企业的绩效文化时，首先要将企业的愿景和战略方针转化为企业级的绩效指标，让每名员工明白大方向，从而理解本身的小指标。绩效文化是企业的价值观的显现，企业具有优良的绩效文化，缔造同享的理念，精神力量是庞大的，可以营建踊跃的工作气氛，为了使员工的价值观与组织的方针相统一，勉励员工维持自身的职业生涯跟着事业成长的步调，为绩效考核工作的展开缔造了强盛的动力。（2）加强绩效培训和绩效辅导目前国内很多企业的管理者和员工对绩效考核缺乏正确客观的认知，把绩效考核看做是对员工的一种约束，缺乏积极有效的配合。因此加强绩效宣传和辅导显得尤为必要。在绩效培训方面，使员工明确绩效不仅对于企业产生利好效果，提高生产效率，也有利于自身能力素质的提高，同时让员工充分了解绩效考核指标制定和测评过程，提高员工对绩效公平性的认可。在绩效辅导方面，为发掘员工潜力，企业在设计绩效目标时，标准往往会略高于员工实际的能力，促使员工在实现绩效目标的过程中能够进行自我突破，但是在这个过程中难免会伴随一些困难和障碍，有时是员工个人能力所不及的，这就需要管理者给予关注，在日常的绩效管理中通过沟通及时发现员工遇到的困难，并积极帮助员工排