组织设计与岗位说明书培训

岗位说明书与工作分析课程目标通过本课程的学习，希望达成以下目标：了解组织结构的根本理论学会岗位说明书的编制了解工作分析的根底知识，课后填写工作分析问卷课程结构组织结构的根底理论岗位说明书工作分析第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读中共红军与其他武装力量之不同

胡雪岩与林尚沃不同结局的原因

中美建国之不同战略与组织结构的关系战略决定组织结构组织结构对战略有很强的反作用力组织结构的地位战略：干什么？差异化战略低本钱战略集中战略文化：为什么干？使命愿景价值观组织：谁来干？授权、分权、集权岗位职责流程：怎么干？战略与流程的对应性绩效考评：干得咋样？组织结构的根本形式1、直线〔职能〕制：2、事业部制：按产品、客户和区域3、控股公司制：经营型、管理型和投资型4、矩阵制：工程组/品牌经理/产品经理企业组织结构的特征因素含义：描述某个组织结构各方面特征的标志或参数作用：了解企业组织结构根本情况的线索对企业组织结构进行比较、评价的根底进行组织设计与咨询的根底企业组织结构的10个特征因素1、地区分布2、管理层次与幅度3、专业化程度4、分工形式5、关键职能部门6、集分权程度7、标准化〔标准化〕程度8、制度化〔正规化〕程度9、职业化程度10、人员结构影响组织结构的因素1、企业战略2、企业环境3、企业技术4、人员状况5、企业规模6、企业的开展阶段组织结构设计的根本原那么目标统一原那么组织效率原那么权责对等原那么统一指挥原那么职责明确原那么幅度层次平衡原那么灵活性原那么组织设计的框架影响因素与设计方法、原则职能设计管理幅度和管理层次部门设计集权和分权设计职务（职位）设计横向协调设计高层与基层等特殊部分设计管理规范设计人员配备与训练绩效评价、考核奖惩等运行机制设计结构设计运行设计纵向设计横向设计反馈与修正自下而上和自上而下相结合第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读岗位说明书和组织结构设置的关系XX部门经理职责XX主管职责XX主管职责：XX岗位职责岗位说明书的定义岗位说明书又称职位描述〔jobdescription)，职位界定，职位说明等，用来定义，区分和描述一个职位的相关重要特征，它仅描述职位本身，而与从事或即将从事此工作的人员无关。通俗地讲，就是通过对职位的工作内容，责任范围等的分析，给工作岗位画像。第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读职业足球队与业余足球队的区别足球运发动的岗位职责与技能职业运发动职业棒球职业篮球职业足球职业曲棍球足球队员前锋前卫后卫守门员第一前锋第二前锋左前卫右前卫组织前卫左后卫盯人中卫盯人中卫自由中卫后右卫守门员将足球送入对方大门过人技术，射门技术等控制中场；组织进攻；为前锋制造进攻的时机；破坏对方进攻等。要求队员有良好的脚法，有一定拼抢、反拼抢能力，具有良好的组织意识，转接球技术等防范对方前锋将球带进自己的禁区；自由中位在防守是起到补位作用等有中长传接球技术等防守任务；接对方向禁区射来的每一个球。反响敏捷、判断准确，具有良好的弹跳能力等职业工作岗位职责技能要求婚姻与爱情之角色与职责岗位说明书的价值确定职责范围、杜绝责任互相推诿，提高企业办事速度使主管对下属的工作要求有清晰的了解，以便准确布置工作任务，并提供必要的辅导，对工作业绩作出恰当的评估。编制岗位说明书是企业管理的一项根底，是各级经理一项根本职责，应认真掌握岗位说明书编制方法。为岗位价值的准确评价奠定根底岗位说明书的价值促使岗位的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意义，实现工作用语的标准化。获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。辨明影响平安的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降至最低。明确完成工作所需配备的工具及资料。为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。岗位说明书的价值为人力资源管理提供根底：求才：人才招聘时的任职资格明确，按图索骥育才：考核时的部门和个人工作任务填写更明确；各级经理为下属制定培训方案留才：岗位薪酬设计，岗位人员管理如晋升、轮换岗位说明书的价值岗位说明书员工工作目标设定员工招聘工作评价员工工作绩效考核薪酬及福利管理员工培训及发展第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读绩效方案、绩效目标与岗位职责岗位职责与员工管理一分钟目标1.双方达成一致的目标2.目标应可观察、可衡量3.单独定义和描述每一工程标4.目标描述简明扼要，可一分钟读完5.经常对照目标检查执行情况，每天至少一次一分钟赞美找出他做对的事情一分钟赞美1.事先告诉他们，你会让他们知道他们的工作做得怎样2.马上赞美他们3.明确地告诉他们做对了什么4.告诉他们，你为他们感到快乐；并告诉他们，他们的成就帮了公司很大的忙，也是对同事的帮助5.停顿一下，让他们感觉到你在为他们快乐6.鼓励他们再接再励7.握手，或拍拍他们，让他们明白你会一直支持他们一分钟批评1.事先毫不模糊告诉他们应该怎么做2.马上批评3.明确地告诉他们犯了什么错误4.以毫不模糊的字眼告诉他们你对此事的感受5.停顿数秒钟，塑造不愉快的沉默，让他们体会到你的感受6.友善地与他们握手，或拍拍他们肩膀，使他们感到你是站在他们那一边的7.提醒他们，你对他们非常器重8.对他们强调，虽然你很关心他们，但对犯错的事绝不马虎9.记住，批评结束，事情就算过去了第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读岗位说明书的构成要素岗位说明书的构成要素：根本信息：岗位名称〔名称的标准化管理〕，所属部门，直接上级、下级岗位，〔也可增加岗位下级人数，岗位定额，岗位编号，岗位职系〕岗位使命，岗位目的：一句话概括岗位存在的价值意义岗位职责：〔可增加岗位职责的负责程度全权/局部/协助〕岗位考核：重要职责完成的工作标准〔没有衡量就没有改进〕岗位权限：审批权、审核权、检查权、监督权、考核权等岗位工作关系：对内对外、联系目的、联系频度岗位说明书的构成要素岗位任职资格：学历、专业、知识、技能、经验、上岗证、年龄等岗位工作环境：工具、工作时间特征、工作环境危害性岗位薪酬：岗位等级、根底薪酬标准、福利标准岗位变动：岗位升迁方向、轮换、平调岗位保存资料：岗位评估：岗位是否关键岗位、岗位须配备的候选人才人数第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读岗位根本情况岗位名称所属部门直接上级直接下级编制日期修改日期岗位编号所属职系岗位等级定员岗位目的写出为什么设立本岗位，或者说本岗位存在的意义，岗位存在是干什么的职责的写法动宾结构准确的职责的一些动词发起参加推荐方案决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/开展/建议/劝告负责、协作、配合动词举例

管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制统筹委任决定开展指导保证建立实施跟进推动发出维护方案组织控制鼓励协商组织参与履行方案提供提议检讨指导监督

岗位主要职责的填写权限工作与人事权限工作方面的，包括审核权、审批权、监督权、检查权等人事方面的，包括提名权、任免权、考核权等费用权限主要是指费用审批与费用使用方面的权限任职资格学历/专业上岗证书工作经验技能与能力第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读编写岗位说明书的根底工作——工作分析工作分析概念工作分析又称职务分析它是指完整地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。工作分析结果应用1、岗位设计、组织设计2、职务评价3、岗位说明书4、各种目的不同的调研提高岗位工作者工作效率提高组织运作效率为组织目标落实奠定根底工作分析是描述分析的过程，描述分析的对象是事实

关于岗位的分析过程客观分析精细化管理的开始输出描述结果工作分析不是…工作分析是…

关于人的事实罗列主观判断管理本身输出绩效的提高第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读工作分析做什么——根本内容工作要做什么任务导向分析工作要如何做行为导向分析工作结果是什么目标导向分析工作环境是什么条件导向分析任职条件是什么个人导向分析工作责任是什么责任导向分析工作分析常用方法观察法工作实践关键事件〔典型事例〕法座谈法写实法问卷法工作分析的方法——观察法通过观察，把有关工作各局部的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：〔1〕要求观察者有足够实际操作经验；〔2〕不适用于工作循环周期长的工作；〔3〕不能得到有关任职者资格要求的信息。工作分析的方法——工作实践工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求的第一手资料。可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要求。适用于短期内可以掌握的工作不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。工作分析的方法——典型事例对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比方把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。局限性：需消耗大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。工作分析的方法——座谈法工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资料。座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员。一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用。工作分析的方法——问卷法通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。广泛用职务调查表职务调查表由工作执行者填写，包括根本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容。第一局部组织结构的根本理论第二局部什么是岗位说明书第三局部岗位说明书的价值第四局部岗位职责与员工管理第五局部岗位说明书的构成要素第六局部岗位说明书的编写第七局部什么是工作分析第八局部工作分析做什么第九局部工作分析问卷填写导读工作分析问卷——根本信息姓名：性别：年龄：所在部门：岗位名称：直接上级岗位名称：直接下级岗位名称：直接下级人数：非直接下级岗位：非直接下级人数：工作分析问卷请您用一句话概括描述您所在岗位的本职工作与岗位目的是指岗位最主要的本职工作是岗位的核心所在请列出您日常工作中最主要的工作职责与任务以及完成该项工作职责与任务所需要的知识或能力及标准〔请按照职责与任务的重要性或时间顺序排列〕填写日常应做的工作请列出您每周需要做的工作任务以及完成该项工作职责与任务所需要的知识或能力及标准，并填写该项工作或任务发生的频率与时间〔请按照职责与任务的重要性排列〕是指可能有些工作是固定每周要做的，比方周报表的编制请列出您需要做的非日常性〔每月、每季或每年才一次或几次〕的重要工作任务以及完成该项工作职责与任务所需要的知识或能力及标准，并填写该项工作或任务发生的频率与时间是指有些重要的工作，但发生的量不多，比方年底工作总结工作分析问卷请您列出您需要配合其他部门的工作任务与其他部门的协调性工作或协助性工作在您的工作任务中，您觉得最困难和棘手的问题是什么？您通常是怎样处理的？可以是发生的具体事情为有效地完成工作，公司现在赋予你什么权限？〔对人、物和金钱的使用、处理、监督等权力〕工作分析问卷您所从事的工作是否忙闲不均？(是□否□)假设工作忙闲不均,那么最忙时常发生在哪段时间或什么情况下：平均来说，每周外出时间〔指离开公司〕占全部工作时间的()%外地出差情况每月平均()次;每次平均需要()小时本地外出情况平均每周()次;每次平均()小时内部工作接触与频繁程度：在工作中与其他人接触：〔是□否□〕偶尔经常非常频繁1-----2-----3-----4-----5只与本部门内几个同事接触〔〕需要与其他部门的人员接触〔〕需要与其他部门的局部领导接触〔〕需要同所有部门的领导接触〔〕在这些工作接触的公司内部的人员〔或部门〕中，较重要的是：接触的原因是：工作分析问卷外部工作接触与频繁程度：与本公司以外的人员接触〔是□否□〕偶尔经常非常频繁1-----2-----3-----4-----5与其他公司的人员接触〔〕与其他公司的人员和政府机构接触〔〕与其他公司、政府机构、外商接触〔〕与客户、供给商接触〔〕在这些工作接触的外部人员〔或机构〕中，较重要的是：接触的原因是：工作分析问卷您常起草或撰写的文字资料有哪些？等级0-------1-------2------3--------4------5从不撰写频率极少偶尔不太经常经常非常经常通知、便条、备忘录〔〕简报〔〕信函〔〕汇报文件或报告〔〕总结〔〕公司文件〔〕研究报告