MBA人力资源管理课件

第一讲人力资源管理概论

人力资源管理在组织中的

战略地位共同价值战略结构制度风格员工技能人力资源对企业战略影响达40%

这个调研包括亚、欧、美洲267家企业人力资源专业人士、员工和一线经理，共7100人参加，显示：HR对企业战略的整体影响力高达43%——几乎是其他任何因素影响力的2倍。这个调查还总结出优秀的HR人员应该具备的核心能力：战略贡献、个人可信度、执行能力、业务知识和执行的技术。

《组织人事报》2002年12月9日

企业的战略可以分为两类:一类是企业发展战略;另一类是竞争战略。企业发展战略又可以分为稳定战略、增长战略和收缩战略。竞争战略又分为集中战略、差异战略和成本战略。企业战略发展战略竞争战略收缩战略增长战略稳定战略集中战略差异战略成本战略

稳定战略下的人力资源管理：重点放在对员工的企业文化激励和职业生涯设计方面。增长战略下的人力资源管理：（1）市场开发情况下：关心员工的培训和甄选。（2）产品开发情况下：特别注重一是培训，重点在技术人员，二是做好知识管理，如知识产权、知识积累、概念和想法等，形成自己的知识体系。（3）外延扩大再生产情况下：重点做好文化的融合。收缩战略下的人力资源管理：以公司未来的发展战略为依据实施裁员。

集中战略下的人力资源管理：特别要注重知识的积累和培训工作。差异化战略下的人力资源管理：重点应放在形成人力资源的差异化和多元化。成本领先战略下的人力资源管理：关注人才选拔的配置，做到人与岗位之间的匹配，而不是搞人才高消费。

4．组织管理的思考模式

旧思维．财务绩效．市场成长率．顾客满意度．工作质量．员工发展新思维员工发展工作质量顾客满意度市场成长率财务绩效人力资源管理与传统的人事管理的区别

人事管理1．处于组织的执行层，被动接受指令2．视员工为成本3．制度、操作方法落后4．反应式：被动、缓慢5．以物为中心6．人事单位负主责7．内容简单，封闭式人力资源管理1．处于组织的决策层，为企业战略而人事2．视员工为资源，发展之本3．制度、操作方法创新4．预警式：主动、快速5．以人中心6．各级主管负主责7．内容丰富，服务型开放式从人性假设看人力资源管理

理念和内容的发展“经济人”假设“社会人”假设“自我实现人”假设“复杂人”假设“亲善人”假设“经济人”假设内容管理方式

大多数人都是懒惰的，总是设法逃避工作大多数人没有雄心大志，不愿承担任何责任心甘情愿受他人指导组织中个人的目标与组织目标相矛盾工作是为了满足经济上的基本需要管理人员关心的是如何提高生产率，完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求强调严密的组织和制定具体的规范和规章制度。以金钱报酬来收买员工的效力和服从管理重点：

工作管理者：

控制监督者`内容管理方式

交往的需要是人们行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素员工和员工之间的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响员工的工作效率随着上司能满足他们的社会需求的程度而改变

管理人员应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友好的感情在进行奖励时，注意集体奖励，而不是单纯采取个人奖励，应提供多种激励源泉管理人员成为上级和下级之间的中间人，应经常了解员工感情和听取意见并向上级呼吁管理重点：

建立感情和良好的人际关系管理者：

调节者`“社会人”假设“自我实现人”假设内容管理方式

一般人都是勤奋的，他们喜欢工作，工作引起的满足感使其自愿工作。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标人们在适当条件下，不仅会接受职责，而且还会主动寻求职责大多数人具有并能发挥高度的想象力、聪明才智和创造性，其自我满足和自我实现的需求往往以达到组织目标作为致力于实现目标的最大报酬

管理人员应当尽力为员工创造使人充分发挥才能的工作环境管理人员应让员工担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要在管理制度上应给员工更多的自主权，实行自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力管理重点：

创造环境管理者：

辅助者`

“复杂人”假设内容管理方式

人的需要分许多种，这些需要不仅是复杂的，而且会根据不同的发展阶段、不同的生活条件和环境而改变人在同一个时间内会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用，并结合为统一的整体，形成错综复杂的动机模式人在不断变换的环境中，会产生新的需求和动机人在不同的组织或同一组织的不同部门、岗位中，也会产生不同的需求一个人是否感到满足或表现出献身精神，决定于本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系。工作能力、工作性质、与同事相处的状况都可以影响他的积极性由于人的需要是各不相同的，能力也是有差别的，因此对不同的管理方式每个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代、任何人的普遍的管理方法

管理人员应当了解每个人的个别差异，一切随时间、条件、地点和对象变化而变化“亲善人”假设

内容：人是愿意合作的人是愿意承担责任的人愿意把工作做好管理方式：柔性管理、企业文化、以人为中心管理模式的演变理性模式非理性模式刚性管理柔性管理以物为中心以人为中心管理的困境和出路

（一）诸多困境

1．领导总让日常事务缠身

2．业务发展时经常找不到合适的人手

3．招聘来的员工老不尽人意

4．绩效考核流于形式

5．员工干活总提不起劲

6．干多干少一个样

7．难以有效实施奖惩

8．薪酬制度难以公平合理

9．员工之间工作职责不清

10．员工效率不高（二）组织工作四象限，提倡二象限文化紧急而重要重要但不紧急紧急但不重要不重要又不紧急人力资源管理方面的职能分工

部门主管的人力资源管理职能

一个基本观点：各部门主管是本部门人力资源管理的主要负责人把合适的人配置到适当的工作岗位上引导新员工进入组织（熟悉环境)培训新员工适应新的工作岗位提高每位新员工的工作绩效实现创造性的合作并建立和谐的工作关系解释组织政策和工作程序控制劳动力成本开发每位员工的工作技能激励部门内员工的献身精神保护员工的健康以及改善工作的物质环境

各部门主管与人力资源主管之间

的职能划分

各部门主管

人力资源主管

招聘与选拔1.列出特定工作岗位的职责要求，以便协助进行工作分析2．向人力资源管理人员解释对未来员工的要求以及所要招聘的人员类型3．述出岗位对“人员素质”的要求，以便人力资源管理人员设计出适当的招聘和测评方案4．与候选人进行面谈，做出最后录用决策1.在部门主管人员所提供资料的基础上，编写工作描述和工作说明书2．制定出员工晋升计划3．开发潜在的合格求职者来源并开展招聘活动，为组织吸引到一批高素质的求职者4．对候选人进行初步面试、筛选，然后将可用者推荐给部门主管去考虑

各部门主管

人力资源主管

培训与开发1.根据组织和工作的具体情况，将员工安排到不同的工作岗位上，并对新员工进行指导和培训2．对人力资源开发活动进行评价并向人力资源管理人员提出建议3．领导建立有效的工作小组，并进行适当的授权1.拟定培训文件、制定培训计划，准备培训用材料2．根据组织决策层的战略规划，提供管理人员开发方面的建议3．为制定的推行质量改善计划以及团队建设计划提供信息

各部门主管

人力资源主管

绩效管理1.在人力资源部的指导下设计部门绩效目标2．向员工提供绩效反馈3．评估与面谈4．参与规划员工生涯发展5．对系统提出意见1．负责考核系统的设计2．培训参与评估的人员3．监督和保证考核系统的实施4．员工的发展计划

各部门主管

人力资源主管

薪酬设计1.向人力资源管理人员提供每项工作的性质和相对价值方面的信息，帮助他们确定薪酬水平2．评价员工的工作绩效，以便人力资源管理部门根据员工的表现适当调整他们的报酬3．根据奖励的性质决定支付给员工的奖金数量4．制定组织福利计划和由组织提供的福利项目的总体方案1.实施工作评价，以确定每一种工作在组织中的相对价值2．进行薪资调查，以审查组织是否对与其他组织员工处于相似职位上的员工支付了相近的薪酬3．就奖励以及各种备选奖金分配方案和薪酬支付计划等向部门主管人员提供建议4．在同部门管理人员协商的基础上，制定组织福利政策和计划

各部门主管

人力资源主管

员工保障与工作安全1．使员工与管理者之间的信息沟通渠道保持畅通，以便员工能够随时了解组织的重大问题，并且使员工可以通过各种渠道表达他们对组织问题的关注，以及使他们及时同组织的命令指挥系统保持联系2．确保员工在纪律处罚、解职以及工作保障方面得到公平待遇3．经常性地指导员工坚持形成良好的安全工作习惯4．对员工的安全生产行为加以肯定和奖励5．及时准确地完成事故报告1．向部门主管提出建议，告诉他们哪些技术有利于促进和鼓励自下而上以及自上而下的信息沟通2．制定确保公平待遇的程序性规定并训练直线管理人员运用它们3．对工作进行分析以制定安全操作规程，并就如何设计机器保护装置一类的安全保护设备提出意见4．及时调查发生的事故，分析事故原因，为事故防范提出建议，以及向有关部门提交相应的报告

第三讲

职务分析职务分析（工作分析）

指对某特定的职务作出明确规定，并确定完成这一职务需要什么样的行为的过程。结果：职务描述、任职资格、工作规范职务分析的地位

责任任务职责职务分析工作描述任职资格知识技能能力劳动关系安全健康报酬福利绩效考评招聘人力规划培训英国的品位分类制第一个阶段（1870年以前）的标志是建立了由高、低两级构成的职位结构框架。第二个阶段（1871—1920年）的标志是建立了由行政级、执行级、事务级和助理事务级构成的职位结构框架。第三个阶段（1921—1967年）的主要标志是在原有等级划分的基础上横向区分了公务职位，建立了由职类和职级构成的现代职位框架。第四个阶段（1968年以后）的主要标志是建立了统一的行政机关职位结构框架。参见刘俊生著：《公共人事管理比较分析》，人民出版社2001年版。美国的职位分类制1923年美国联邦政府制定了第一个职位分类法。1949年，美国国会通过新的职位分类法，这个法律一直沿用至今。新的职位分类从两方面对以前的职位分类进行改进：一是将公务员职位由原来七大类减并为一般职和技艺保管两大类。一般职职类分为18职等，技艺保管类分为10职等，规定了各职等标准和统一的工资表。两大类职位共分为27个职系、569个职系，以后又逐步减为22个职组、439个职系。从而一方面使工资标准进一步统一，另一方面适应了政府行政工作要求，分工越来越细、专业化程度越来越高的发展趋势。1976年至1978年间的改进一是向规范化、标准化和定量化方向发展，其重要标志是因素评价制定的应用。二是向重视人的因素发展，主要表现为：（1）设立高级行政职务，实行品位分类，以促进人员流动，实行“级随人走”，增加了管理上的便利。（2）建立“职业通道”，即：一种是指将现有的400多个职系由若干个职业通道所取代，从而大大简化了分类；另一种是指人员快速升迁通道。（3）人员流动不受职系所限，而是靠竞争。三是向简化方向发展，如将原来18个职等简化为五类职业等级。法国的职位结构1946年建立公务员制度以后，中央政府行政与公职总局统一规划了职位结构框架，从纵向和横向两个方面进行了交叉分类，职类、职系和职称是其核心概念。该框架按照职位高低将常任职位划分为A、B、C、D四个职类，然后根据工作的业务性质在每个职类中划分出若干不同的职系，在每个职系中依工作难易和责任大小再划分出高低不同的若干职级（法国称之为职称），最后将职类、职系、职级和职位加以规范化，制定出相应的服务条件、职务内容、选用方法、晋升路线和工资范围等。参见刘俊生著：《公共人事管理比较分析》，人民出版社2001年版。职位分类的优点它在调查评价的基础上，明确规定每个职位的职责任务和工作标准以及应具备的资格条件，为公务员的录用、考核、奖惩、职务升降等提供了客观依据。以科学的分类方法，将公务员的工作职位按其性质、难易程度等分门别类地予以排列，使职位状况一目了然，为人事管理科学化打下了良好的基础。在一套严格的程序和严谨、客观、准确、完整的法规文件，如职位说明书、职系说明书、职级规范、职等标准等，对每一个职位都有详尽的说明，便于公务员明确职责、掌握标准、做到现、权、利相统一，有利于提高工作效率职位分类的缺点较适合于专业性、机械性、事务性较强，易于规范化的职位，而对于责任较大、需要高度发挥个人的主动性和创造性的职位，以及职责范围不易确定的职位，则不适合。职位分类重视的是职位，而不是人，许多硬性的规定虽然适应了行政工作量化和专业化的要求，但忽视了人对职位的影响，使个人积极性和创造性的发挥受到限制。职位分类结构的严密性给人事管理带来了许多方便，但职系区分过细，职级设置过死，官员的升迁、调转缺乏弹性，非特殊情况一般不准跨职系进行，阻碍了人员的流动，不利于人才的全面发展。程序繁琐，需要花费大量的人力、物力、财力和时间职务分析的6W1H

工人完成什么样的体力和脑力活动？(what)完成工作的人应具备什么条件？(who)工作将在什么时候完成？(when)工作将在哪里完成？(where)为什么要完成此项工作？(why)他的上下级是谁？(forwhom)工人如何完成此项工作？(how)职务分析的流程确定职务分析的目的和分析使用范围。选择被分析的工作选择信息来源。选择分析者选择使用的方法和系统收集分析综合工作情报工作描述任职资格工作规范培训分析结果使用者传播分析结果分配进行职务分析活动的责任和权限控制方面管理方面设计方面分析方面结果方面运用方面职务分析的流程（另一种表述）职务分析的方法工作实践法观察法工作日志法访谈法典型事例法问卷法以某单位人力资源小组为例一、组织的任务：１．组织战略与目标：（略）。２．组织设计与组织结构图：（略）３．部门的性质、任务与部门内组织设计：人事行政管理部属于职能（参谋）部门，其主要职责为：

A．以规划、吸引、保留、发展、激励人才，为组织各项工作的有效开展提供组织保证；负责组织人力资源的开发与使用；建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策；进行日常人事管理（包括人员的调配、考核、任免等）；开展员工能力开发与培训工作；Ｂ.以为总部提供完善的后勤保障为目的，进行日常行政后勤事务、办公管理和车辆管理。根据业务归类并考虑业务量，人事行政管理部可分为三个小组：人力资源管理小组；员工培训与开发小组；行政管理小组。４．人力资源管理小组的任务：根据部门内小组分工，人力资源管理小组的职能为建立或重组组织人事管理体制、制定或调整组织人事政策、进行日常人事管理,具体有：

A．招聘与调配：职务分析、人力资源规划、甄选与录用、人员调配；

B．绩效考核：人事考核制度的制定及组织、实施与分析；

C．薪酬福利：薪金、福利（含保险、休假、体检等）制度的制定、检讨、核定及发放；

D．员工关系：员工满意度调查、沟通及劳动纠纷的处理；

E．人事信息：人事档案、劳动合同、电子文档、有关证明等。以某单位人力资源小组为例二、职务调查：１．职务调查的目的：调查出人事工作所需的各种基础信息，直接用于工作分析、业务流程设计与重组，从而形成职务说明书以明确岗位职责和任职资格；同时还可用于培训、考核等。２．职务调查的方法：通常有实践法、观察法、面谈法、调查问卷法等。实践法用于一些比较简单的工作的分析；观察法适用于简单的、容易观察和度量的工作，如流水生产线上工人的工作；面谈法适用于工作流程较为复杂、内容责任难以界定的工作；调查问卷法适应范围较宽，可广泛应用。此外还有一些定量分析方法，如：职位分析问卷法、功能性工作分析方法，管理岗位描述问卷法等。３．职务调查表的设计：职务调查表的内容应包含：岗位基本信息；工作的目标、内容、要点、程序、频度、审核权限；责任与权利；职务关系分析；工作基本特性的调查；任职资格调查等。４．职务调查的展开：以最小的业务单位（如小组）展开，主管或直接上司应仔细核对调查表内容是否属实，确保工作无漏项。以某单位人力资源小组为例三、工作分析：

1.根据职务调查表反馈的信息，可归纳出部门或小组应完成的具体的事情。如人力资源小组的工作有：工资政策、工资审计、工资核算、奖金核算及相关说明(含员工关系)；保险研究；组织年度与年中考核评议；业绩考核及专项考核；激励体系(车房改革、期权、奖惩)的方案设计、实施监督与相关说明；招聘录用；······

2.根据小组的任务，按事件的性质进行归类，可归集为以下几个模块：进出、调配、任免模块；工作分析、人力规划模块：杂项模块：考核模块；薪酬前操作模块；保险模块；福利模块；薪酬后操作模块；户口、合同、印章模块；人事信息管理模块；外事模块；政策制定模块；员工关系模块。3.工作关系分析：对上述十三个模块之间进行工作分析,找出各个模块之间的相互关系,将主要和关键的关系列出。★以某单位人力资源小组为例四、职务设计:在上述工作关系分析的基础上，再考虑任职者的能力与资格，就可以设计出职务，或对现有业务流程重组，进行职务再设计。１．职务设计的原则：“因事设职”原则；系统性原则；实用性原则；简单化原则；匹配原则。２．根据上述原则并结合小组情况,经讨论后认为可设定以下职位:

ａ．人力资源主管：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责；ｂ．招聘与录用专员：负责进出调配任免模块、工作分析人力资源规划模块以及杂项；ｃ．绩效与报酬管理专员：负责考核、薪酬前操作、保险、福利等；ｄ．人事信息管理专员：负责人事信息管理模块、薪酬后操作模块以及户口、合同、印章模块；ｅ．外事专员：负责外事模块。

五、职务说明书的形成

对某岗位进行工作分析的具体内容工作名称分析工作规范分析（1）工作任务分析（2）工作责任分析（3）工作关系分析（4）劳动强度分析工作环境分析（1）物理环境分析（2）安全环境分析（3）社会环境分析工作执行人员必备条件分析（1）必备知识分析（2）必备经验分析（3）必备专业能力分析（4）必备素质分析职务说明书的内容工作认定：包括工作职位的名称或职务、职位代号、该职位的直属上司职务，以及编写人、编写日期、审批人等。工作摘要：对该职位工作职能活动的概括描述，所用语言应尽量具体明确，切忌泛泛的概括。工作关系：描述该职位与组织内上、下级、同事的关系；与组织内其它部门的工作配合关系；与外部机构与人员的合作关系。职责：指该职位主要工作内容与责任，一般应分条记载并略加说明。职权：指与该职位工作职责相应的权利权限。包括决策权限、用人权限、财物支配权限、监督权限等。工作条件：指与工作有关的特殊环境条件，如噪音、粉尘等。任职资格：指从事本职位工作所需的资历条件，亦称工作规范。波扩受教育程度、工作经历、培训情况、特殊技能要求等。例：“人力资源主管”职务说明书（P1)职务名称：人力资源主管所属部门：人事行政管理部职务代码：HR-02-01薪资等级：B2直接上司：人事行政部部长直接下属：招聘与录用专员：绩效与报酬管理专员：人事信息管理专员：外事专员工作概要：负责政策制定与员工关系模块，对小组工作全面负责例：“人力资源主管”职务说明书(P2)主要职责：负责各种人事政策的制定、检讨与改进；负责人事审批工作；处理劳资协调和咨询，以及劳资纠纷、人事申诉、离职面谈；负责员工合理化建议制度的推行；与员工进行积极沟通，了解员工工作、生活情况；负责工作关系分析；·········例：“人力资源主管”职务说明书(P3)工作环境：办公室，舒适。有时需要出差。任职资格：工作经验：三年以上管理类工作经验专业背景要求：曾从事人力资源管理工作两年以上知识要求：本科以上，能流利听说英语年龄要求：40岁以下个人素质要求：积极热情、善于沟通、待人公正、有良好的团队精神工作规范举例工作任务：将应付账户准确过账职务规范：（1）在同一个工作日内收到的发货单在当天过账（2）收到的所有收据都必须在第二天之前交部门经理（3）平均每月发生记账失误不得超过三次（4）每月的第三个工作日结束时必须平衡总账第四讲

人员招聘与素质测评

一、招聘的意义

1．吸引合格的求职者

2．为组织提供合格的人力资源

3．节省成本

4．减少流失率

5．帮助组织创建一支文化更多样化的队伍

6．组织文化的宣扬二、制定招聘规划

1．识别工作空缺

2．弥补空缺：内部或外部，临时或长期

3．辨认目标整体

4．通知目标整体

5．初步筛选

6．确定面试人员

7．会见候选人。三、招聘过程分工

1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实施招聘；（3）评价招聘活动。2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等；（3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作环境、个人发展、鼓励求职者提问题。四、人员素质测评的理论基础：素质差异

1．性格差异及其运用（1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理智型、情绪型、意志型和中间型4种类型（2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾型和外倾型2种类型（3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立型和顺从型2种2．气质的差异及其运用胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质3．能力的差异及其运用（1）能力的类型差异（2）能力的水平差异五、素质测评的方法

1．能力测试2．个性与兴趣测试3．运动与身体能力测试4．成就测试5．工作样本法6．诚实度测试7．无领导小组讨论8．情景模拟：（1）公文筐；（2）角色扮演；（3）案例分析。六、成功面试的技巧

1．行为表现与面试相结合基本原则：要不断问过去的事情和具体细节。提问的技巧——Star

S：situationT：targetA：actionR：result

说谎者的特征：（1）话来回转，不能一针见血；（2）举止迟疑；（3）夸大自我；（4）答得太顺畅；（5）非语言举止；如：眼神、身体姿势、手势、面部表情2．面试目标（你要了解什么？）设定恰当的门坎，如人力资源主管：（1）高度的整合力；（2）协调能力；（3）决策能力；（4）高度的意志力。

3．准备

4．怎样才能收集到行为表现的有效信息（1）不问关门问题，只问引导问题。（2）“倾听是有效面试的根基”。（3）不问没有针对性的问题。（4）不要随意打断谈话。（5）控制谈话的进程。（6）不要只关注某一个（类）问题（7）做好记录。（8）维护候选人的自尊（9）善于用非语言性暗示（10）从容结束面试。

5．评估避免：晕轮效应、象我、首因效应、新近效果、相比错误、寻找超人。公共部门

干部考察与竞争上岗干部考察的局限性

一是确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐，使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹性空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。二是干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查，以听、看为主，手段过于简单。三是干部考察的范围存在局限。主要表现在：注重工作圈，忽视社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见，忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情况。

四是干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主流”，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部的思想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把考察与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义的态度对待考察结果，等等。改进干部考察的对策

1．在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。

2．在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持七个必谈：即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察、财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管下属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住地党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部代表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌握。

3．在考察指标体系建设上，要由普遍性考察向个性化考察转变。要尽可能对干部的类别进行细化。如可将干部分为党务类干部、业务类干部、地方党政干部、部门机关干部、正职干部、副职干部、一般干部等。业务类干部还可细分为技术类、执纪执法类、经济管理类、综合服务类等。要准确把握不同类别干部的不同特点，确定不同的考察重点，建立侧重点不同的考察指标体系。例如，对党务类干部，要重点考察其政治思想素质和做群众思想政治工作的能力及成效；业务类干部主要考察其业务工作能力及其成效等。

4．在考察方式上，要由静态考察向动态考察转变。对于群众反映的问题，一定要坚持一查到底，不能因为群众提供的证据不足而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合，使干部始终处于动态的考察和管理之中。要坚持干部考察与考核相结合，把年度考核情况作为干部升迁任免的重要依据。要坚持组织评价与社会评价相结合。建立健全干部考察工作联席会议制度，定期或不定期听取纪检、检察、审计等部门的意见，防止把违纪违法的干部列为提拔对象，出现“边腐边升”或“—升就倒”的现象。

5．在考察手段上，要由手工操作方式向运用现代手段考察转变。要积极研究开发干部量化考察软件系统，针对不同类别的干部建立侧重点不同的量化考察指标，从而使下部考察工作做到科学化、规范化、精确化，尽可能减少人为因素的影响。要积极运用现代计算机技术收集、加工、整理干部考察结果，建立完善干部信息档案。特别是要坚持把日常考察的情况纳入干部信息档案。在条件具备的地方，还可以建立干部组织人事系统局域网，对干部增加网上考察，进行网上管理。竞争上岗的悖论

1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的现代行政管理基本原则

2．非制度主义取向和传统的人治主义思路

3．不利于粉碎小团体主义和山头主义。

4．所选出的不一定是民意代表。

5．“竞争上岗”易于将大众性的标准作为先进性的标准

6．重“唱”功轻“做”功

7．重考试轻考察

8．重“官”考轻“民”考

9．重宣传轻效果

10．报名要求的局限性。有的单位的报名资格上设置过多的条件限制，如必须工作多少年、担任某种职务多少年、年龄多少岁与多少岁之间，使具有竞争条件者与竞争的岗位相差无几，从而不能体现充分参与、公平和择优原则。

11．考试方面的局限。竞争上岗一般都要经过笔试、面试、演讲、考察等程序，考试是竞争的一项重要内容。在考试中，存在的主要问题有：（1）考试不能反映竞争岗位的实际素质。不少单位在竞争上岗中都划定了复习范围；考试内容上也不能体现公平，如报考办公、行政等服务、后勤岗位的与的报考政法业务岗位的都考相同的知识。（2）笔试分数、面试和演讲的得分情况不公开。（3）面试与笔试的比例不科学，有的单位在考试前不说明面试与笔试分数所占的比例，考试结束后才根据竞争者的得分情况确定笔试、面试分数比例，不能体现公正。

12．任免问题（1）公示不实在。在初步确定当选人员后，按照竞争上岗的要求都应当进行公示。但通常只公示拟任职人员名单，对他们的考试成绩、考察、测评情况却很少公布，使群众缺乏有效的监督。

（2）组织程序不严密。有的单位在报名时，没有规定一些报名条件限制，但在一系列的竞争程序结束后，却改变条件，以不符合竞争条件为由，取消了某个竞争职位。这种搞“突然袭击”的做法，影响了人们对竞争上岗的信任感。

（3）在竞争上岗中，仍然存在不正之风的影响。有的单位整个竞争进程时间较长，个别竞争者就希望通过说情、拉关系等不正当活动达到目的。

（4）竞争仍存在形式化问题。有的单位在竞争完毕后，发现原来理想中的竞争人选成绩较差而可能被其他人员取代时，则以某种理由取消该竞争名额，再在以后直接进行任命。

游戏需要规则，即便竞争上岗真的是游戏。

第五讲绩效管理

你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什么措施？你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？

几个值得思考的问题

绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行为、表现及结果。组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。

多因性P=f(A,O,M,E)、多维性和动态性特点绩效考评

控制和保障功能评价功能奖惩功能激励功能沟通功能开发功能绩效考核的功能

绩效考核在组织管理中的地位

组织愿景规划职位描述薪酬与激励绩效考核培训与开发组织发展员工职业发展组织核心能力

组织规模与绩效考核程度

1—20人：可以不做正式的绩效考核

20—80人：需要进行简单的绩效考核

80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理

实施绩效管理的前提

获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统绩效考核的原则

1．明确、公开、客观公正原则2．逐级考核原则3．贡献为主、效率优先原则4．奖优罚劣，奖惩分明原则5．结果反馈原则

1．人力资源部负责考核系统的设计培训参与评估的人员监督和保证考核系统的实施员工的发展计划绩效考核中的分工2．部门主管在人力资源部的指导下设计部门绩效目标向员工提供绩效反馈评估与面谈（每人是上级，也是下级）参与规划员工生涯发展对系统提出意见考核成功的关键：

考核指标和考核主体的选择

1．大多数单位绩效考评失败的原因最高管理层不重视评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正评价指标与评价主体选择错误评价周期的界定不合理评价方法与工具不科学，缺乏可操作性管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈2．考核指标和考核主体选择的原则“干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”3．确定考核指标的要求·制定切合岗位实际的考核指标·考核指标要与组织目标一致·选择关键业绩指标（KPI）组织目标关键业绩指标岗位职责绩效考核的模式工作分析绩效考核薪酬奖励考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。

组织关键业绩指标部门关键业绩指标岗位关键业绩指标岗位关键职责组织战略部门关键职能从远景到目标的转换：KPI指标5．360度考评与考核主体的选择360度绩效评价由来360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普适性自然会引起我们的广泛关注。由来

传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。360度绩效评价反馈系统

由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。360度绩效评估反馈过程模型优点360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。对人力资源工作者的要求360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。一是收集和整理的信息数量将大大增加。二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。6．考核指标与考核主体选择举例职位编号

职位名称

人事处长员工姓名

评价期间

指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数

业绩100/701．关键业绩指标（KPI）70上级

2．主要监控指标30上级

小计100

能力100/201．业务知识20上级、下级

2．人力资源规划能力15上级

3．组织领导能力15上级、下级

4．沟通协调能力15同级

5．管理创新能力15上级、下级

6．公共关系能力10上级

7．培育部下能力10下级

小计100

态度100/101．全局意识20上级、同级

2．成本意识20上级

3．责任感20上级、下级

4．积极性20上级、下级

5．培育下属的意识20下级

小计100

最终得分

职位编号

职位名称局长办公室秘书员工姓名

评价期间

指标类型具体评价指标权重评价主体平均得分折合分数业绩100/601．关键业绩指标（KPI）40上级

2．主要监控指标60上级

小计100

能力100/201．业务知识20上级

2．理解能力20上级

3．执行能力20上级

4．文字表达能力25上级

5．微机操作能力15上级、同级

小计100

态度100/201．协作性20同级

2．服务意识20上级、同级

3．自律性20上级、同级

4．责任感20上级

5．积极性10上级、同级

6．自我开发意识10上级、同级

小计100

最终得分

考核方法

1．排序法2．量表法3．关键事件法4．行为对照表法5．行为锚定评价法6．平衡记分卡与目标管理法7．评语法8．评价中心平衡记分卡（BSC）

90年代初，RoberKaplan和DavidNorton发展传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

学习与成长：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?顾客角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？平衡记分卡平衡记分卡各部分的衡量指标

财务方面：常见的指标包括：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。顾客方面：包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等学习和成长方面：内部满意率、绩效考核系统、员工技能发展、合理化建议等目标类型目标内容财务目标流动性盈利能力资产质量发展能力顾客目标客户留住率外部客户满意率新增客户客户投诉过程目标新产品开发风险控制市场份额系统贡献率售后服务系统信息系统

学习与发展目标内部满意率绩效考核系统员工技能发展合理化建议平衡记分卡中的因果关系提高投资回报率提高顾客满意度按时交付程度提高过程质量缩短过程周期提高员工技能财务客户内部经营过程学习与成长实施平衡计分卡的一般步聚1.明确组织的使命；2.明确组织战略：3.明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4.制定衡量每一方面的指标；5.制定评估平衡计分卡的方案；6.制定行动计划：7.跟踪与管理。平衡计分卡的优点

1)是一种全方位的管理理念；2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未来的发展；3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的绩效指标和行动；4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通和理解；5)利于公司和员工的学习与成长。制定目标的原则：SMART法则（聪明目标原则）Sspecific具体，明确的Mmeasurable量化，可用数字衡量的Aagreement意见一致，员工可以接受的Rrealities是可以实现的Ttimed有时间期限的

目标管理绩效考核的实施

1．明确组织的战略和目标2．制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位3．制定行动措施，并定期检查和调整4．绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有不合格的下属，只有不合格的上司。5．绩效评估，也就是以往所说的考核。6．员工培训和发展计划绩效管理循环：过程+目标组织发展目标个人绩效发展目标调整、持续不断的反馈与辅导短周期考评长周期考评关键点：公平是相对的，过程的公平重于结果的公平

绩效考核流程图绩效辅导

（一）主管与员工是绩效伙伴关系（二）纠正员工行为第一步：描述员工的工作行为。第二步：描述行为的影响第三步：征求员工的意见，听取其对行为的解释第四步：将来如何改进。（二）表扬、巩固员工行为其程序与纠正行为相似第一步：指出效果良好的具体表现第二步：通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会）第三步：征求意见，为什么能成功（看是否可以复制）第四步：将来怎么办。绩效面谈

（一）面谈前需准备的工作

1．员工做得如何；

2．当初标准、目标是否完成；

3．回顾工作，如参加的培训等；

4．初步给员工工作评估；

5．员工可能在哪些方面与主管有分歧；

6．考虑员工的职业发展。（二）员工面谈前需准备的工作对自己的工作要有总结，对照目标，取得的成绩、不足之处、今后的打算。（三）面谈时要注意的事项

1．关注工作本身，工作与目标的差距；

2．承认员工的贡献；

3．解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决；

4．不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作

5．与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见考核中应避免的误差

1．定势误差2．首因错误3．新近效果4．从众心理5．光环效应6．中心化倾向7．过高过低

不容易量化的工作如何考核？（1）员工满意度；（2）工作应实现的目标；（3）通过某种检验或评估，如质量认证；（4）主管的认可、接受程度；（5）顾客或下一道工序的反映；（6）是否符合组织的工作程序、标准。企业目标管理与绩效考核常模年度工作规划

考核目标分解

绩效考核总流程

对董事长的考核

对总经理的考核指标

对考核结果的处理考核指标98年度指标99年度指标值备注公司总人数5000人6000人

本科以上部门数工人∶管理∶销售30%128∶1∶135%108∶0．5∶0．5

总产值（亿元）1220

人均产值（万元）生产销售比毛利率纯利率生产成本总费用比2410∶830%10%40%3310∶935%15%35%深圳98年优秀企业标准70万元工资的总费用比固定资产折旧管理费用比广告费用比科研总费用比30%10%5%5%10%25%15%4%4%15%

员工满意度80%85%以专业顾问公司的调研为准人员流失率10%8%其中计划内流失占25%同类产品信誉排名全国第5名全国第3名以行业协会的排名为准中层干部管理模式硬汉型综合型企业文化的主要衡量标准考核目标分解

人力资源部考核目标

生产部门考核目标

研发部门考核目标

营销部门考核目标人力资源部考核目标员工招聘：1000人学历结构调整：本科学历者由30%上升为35%

绩效考核和各层次的测评

（1）

企业决策层测评：年底（2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底）（3）员工绩效考核：月份工资福利制度的完善和执行调整部门结构，精简两个部门各部门职能描述和岗位职责描述生产部门考核目标

增加产值：8亿

增加员工：900人

材料耗损：降5%

改善管理素质

调整学历结构

岗位职责及职能需求描述研发部门考核目标

增加新产品：3个

引进新设备：2套

增加研发人员：50人

帮助生产部压耗增产

新产品投产

岗位职责及职能需求描述返回营销部门考核目标

增加销售指标：8亿

增加分公司：5个

增加营销人员：50名

营销培训：50小时/年绩效考核总流程工作目标工作规范考核指标和程序签订目标责任书监督与检查实施考核反馈与改进对董事长的考核

考核要素：

1．

企业发展方向

2．

业务结构

3．

资产的增值保值具体考核指标：

1．

总资产

2．

净资产

3．

实现利润总额

4．

上交利税额

5．

销售总额

6．

创汇总额

7．

净资产增长率

8．

实现利润的增长率

9．

净资产利润率

其中，第1—6款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第7—9款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的60%，实现利润增长率占考核比重的40%。对总经理的考核指标

考核要素：企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。具体指标：与董事长相同，其中，以第1—6为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第7—9为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考核比重的40%，实现利润增长率占考核比重的60%。对考核结果的处理

不能型：教育培训不愿型：使用强制型目标管理公职人员考核的作用是公共部门人力资源发展的竞争和激励机制为人力资源管理的其他活动提供了客观的依据是选拔优秀人才和合理使用人才的重要途径为行政首长依法管理公职人员提供了保证是组织生产力发展的重要手段之一公职人员考核的分类按照考核对象的层次划分选任公务员考核委任公务员考核一般公务员考核按照考核的时间界限划分 不定期考核 定期考核按照考核标准设计的方法划分 绝对标准考核 相对标准考核按照考核的目的划分 例行考核 晋升考核 调任转任考核按照考核的形式划分 口头考核与书面考核 直接考核与间接考核 个别考核与集体考核公务员考核内容应尽量具体

英美对考勤很重视。英国对公务员的日常工作随时进行监督与考核以明其勤惰，见其优劣。美国政府机关则以“到公片”或签到簿记录公务员出勤情况，并明文规定：办公时间禁止看报纸、聊天、会客、写信，公务员每日要写工作报告，详细记述所处理事务的内容，以便考察各人的勤惰。

英国注重通才人才培养，绩效评估内容较广泛：（1）观察和分析问题的能力；（2）沟通与交流的能力；（3）崇尚客户的意识能力；（4）宏观决策力；（5）处理人际关系的能力；（6）领导和管理的能力；（7）组织意识的能力；（8）高效率工作的能力；（9）计划与组织能力；（10）全局意识能力法国的公务员考核

鉴定：以公务员的工作表现及工作能力为主要依据，尤其重视学识、工作效率和组织效率，同时参考公务员在执行职务中表现出来的各种品质，这属于考核中定性的部分。评分：以公务员的身体适应性、专门知识、出勤状况、整洁与服饰状况、工作能力、合作精神、服务精神、工作效率等14项因素为评分对象，每项10分，按此评定分数。评分分为5等：60分为很低劣，80分为较低劣，100分为符合标准，125分为优良，140分为优秀。这属于考核中的定量部分。评分和鉴定的综合就是每个公务员的考核结果。定性和定量结合，比较全面、客观地反映了公务员的工作绩效。美国的公务员考核

美国1920年开始实行统一制度，将公务员考核的内容按工作性质确定为若干项，然后由主管人员对公职人员逐项打分，各项相加的总分即为考核成绩。工作数量包括：可以接受的工作数量、尽职的程度、所达到的期限、努力程度、其他涉及时效的因素。

1978年美国的文官改革，法定联邦政府各机关自行研究制定本机关的制度。考核内容与实际工作相联系，避免千篇一律，力求切合实际。这样，一方面可使公务员明确自己的职责，便于对公务员进行监督，提高行政效率；另一方面可以使公务员明确自己的努力方向，充分发挥考核的导向作用。考核标准要数量化

英国内阁办公室式的分档法。评估标准分为五个级别档次，即：一级最出色；二级比较出色；三级能够达到标准要求；四级需要改进；五级业绩不佳，不能接受。公务员的直接上级打分，确定其中的一个级别档次。公务员学院式的分档法。评估标准分为四个级别档次，即：一级为杰出，能出色完成工作目标，高于要求标准；二级为高效，某些工作超出目标要求的标准；三级为有效，能在本岗位达到所有的目标要求；四级为不佳，有许多方面达不到目标要求，需要别人协助。

贸工部式的分档法。评估标准分为七个级别档次，即：一档为一级，工作杰出；二档为二级加，工作比较杰出；三档为二级，超出工作标准；四档为三级加，刚刚达标，没有失误；五档为三级，刚刚达标，偶有失误；六档为四级，达不到标准；七档为五级，工作不符合要求。贸工部虽然把评估标准定为七个档次，但仍是由前述的五级标准演变而来的。无论被评估者所在部门采取哪种评估标准，管理者作出的评估结论，都要先同被评估者本人见面，然后再报管理者的上级。要充分体现评估是一个全公开的过程，也是一个相互沟通的过程。

日本日本公务员工作考核的结果有评语式和打分式两种，也有两种并用的综合式。评定结果分为A、B、C、D、E五等，每一项目都要给出等次，并进行综合评定等级。A级别的为工作成绩卓越的，一般不超过被评人数10％，B等为优秀，C为良好，D为较差，E为工作成绩低劣，不能提级。严重的还要受处分。考评结果要做成“考核记录书”，作为奖惩的主要依据。

北京海淀区的“目标管理责任制考核体系”

1989年北京海淀区建立起“目标管理责任制考核体系”，首次引入定量考核方法。该体系由“考核测评标准”、“考核测评表”、“考核测评加权系数表”、“考核测评结果曲线表”等组成，将考核的4项内容划分为18个要素，每项划分为5个等级并为每个等级设计了不同的分数。该体系运用了加权系数的定量测评方法，突出了各要素之间不同的重要程度。例如，“绩”的权重高于“德、能、勤”各要素的权重。如，工作成绩权重为0．1，工作效率为0．15，政治理论水平为0．05，口头表达能力为0．03。同时对纵向测评和了解程度进行了加权处理，纵向测评中，本人测评为0．25，领导测评为0．35，民主测评为0．4。了解程度中，了解为l，比较了解为0．8，一般了解为0．6。该体系的缺陷是没有按职务等级来分级，在不同类别中采用统一标准，影响了效果。1990年，海淀区对考核进行了改进，将职务划分为处、科、相当科、科员、工勤5个系列，对不同级别的考核要素根据实际情况做了不同设计，根据不同职务的责任权重，在要素内容的设计上突出重点。例如“科级”比“相当科级”、“科员”多了一项“组织领导”。进一步改善了加权系数，如“科员”级德才表现占30％，工作实绩占70％。在德才表现的30分里面，工作态度占10分，业务能力占8分，政策水平和遵纪守法各占6分，按A、B、C、D四级以不同系数递减。1996年11月海淀区颁布《海淀区国家公务员考核试行办法》，将考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职4个等级，增加了“基本称职”一个等级，较难完成年度工作目标，工作达标困难，工作中造成轻微失误或造成一定范围的不良影响”，被评为这个等级的，不能享受当年行政奖励和年终奖金。基本称职等级的增加，是针对那些德能勤绩没有大的差错但又做得不太好的公务员。他们是“称职”与“不称职”之间的一些人。如果将他们归人称职，极容易引起表现较好人员的不满；如果归入不称职，一是不太符合标准，二是容易挫伤他们的自尊心。但在大家心目中，“基本称职”与“不称职”似乎可以划为同一类，都是很不好的，所以领导在使用时也非常慎重。1996年该区参加考核4878人，确定为基本称职的为18人，确定为不称职的为8人，加在一起占总数比例为0．5％，称职的比例仍在85％左右。考核方式要民主化

法国负责公务员考核工作的人事管理协议委员会由公务员代表、机关长官指派各占半数的人员组成，他们共同决定考绩，并就考绩分数等提出意见和建议，供机关长官参考。英国在政府各部门设立了晋升委员会，主持考绩工作，该委员会为非常设机构，人员经常变动，减少了个人因素对评定的影响。美国设立“考绩司”、“考绩委员会”专门负责考核工作。西方考核方法的多样化

长官臆断法(日本)。它适用于领导对下属工作比较了解，容易评定的考核。因素级评法(法国）。先规定考核项目，每项一至五等，然后按此制成因素级评法。每一等代表一定的分数，考核人员在表中填写每人每项的等级，然后计算总分。

工作标准法(美国)。规定每一个职位必须完成的工作数量与质量，按此标准衡量每个公务员工作的优劣。人员比较法。在同一职位的人员中选出优、良、中、次、劣五个等级的代表，其他工作人员都以这五个代表为标准进行比较，评定每个人的等级。成果实证法。提出实实在在的工作成果来证明其达到的工作水平和工作成就。既可以个别实证，也可以集体展览，由考核官从中比较，评定等级。公务员绩效评估的程序

英国公务员绩效评估程序

(1)部门制定年度目标。公务员所在部门根据担负的政府职能，制定全年的工作目标，提出质和量的要求，分析实现目标的可行性，实现目标的具体做法。部门拟定年度目标，管理者要与工作者共同商量，经过反复研究论证，取得一致共识后才能最终确定下来。在讨论酝酿过程中，对年度目标中的内容，无论是管理者还是工作者，都有权充分发表自己的见解。年度目标一旦定下来后，任何人都要无条件地执行，成为这个团体共同努力实现的目标。

(2)个人制定年度目标。公务员依照部门的年度目标，根据个人所担负的职务，进行目标任务分解，制定出个人的年度目标。要写明自己实现个人年度目标的有利条件和不利因素，以及准备采取的必要措施。

(3)年中对照检查本人年度目标落实情况。在当年的6月份，部门的管理者要与工作者一道，对本人年度目标的落实情况进行检查，哪些目标实现了，哪些目标没有达到，主客观原因有哪些。管理者要针对那些没有按期达到的目标，与工作者商定下半年的改进措施，起到对本人年度目标的监督作用。

(4)个人写出评价材料。到了年底，工作者本人按照绩效评估的统一安排，对照本人年度目标写出年度评估材料，完成目标总体情况，包括自己认为成功的地方在哪里，需要进行改进的地方在哪里，本人关心的难点在哪里等，参照总体行为准则，客观地对自己进行评价。

(5)管理者写对被评估者的评价报告。直接管理者经常接触被评估者，容易进入评估者的角色。本部门每个工作人员全年的工作业绩，对部门整体目标的影响，服务是什么水平，灵活、判断和执行能力，管理者要客观地作出综合评价。管理者要与工作人员本人，对评估结论反复进行协商，多次交换意见，正式写出评估报告，报上级人事部门审查备案。

(6)被评估人向上级提请评估复议。当被评估人对管理者作出的评估报告有争议时，可以向管理者的上级提请评估复议，但要阐明理由和事实。管理者的上级接到评估复议申请后，要组织专门人员进行调查核实。如果发现管理者的评估报告确有不当，可与管理者商议重新修改评估报告。如果管理者的评估报告符合实际，上级复议人员要向被评估人讲明调查核实的情况。被评估人向上级提请评估复议，并不是每个被评估人的必经程序，这种情况各部门都是比较少的，但为了确保评估报告的公正和真实，设立这一程序是必要和应该的。

美国美国实施考核的机关由直接主管长官任考核员，负责长官任复核员。主管长官初核后要送负责长官复核，复核后再送考绩委员会最后评定。美国的主管长官在评定考绩结果时，事先与被考核人商谈，听取意见后，再评定结果，尊重被考核者的民主权利。最后，在考核结果上留有余地，给公务员申诉的机会，充分保护公务员的权利。美国考核制度规定，公务员对评定的结果不服，可以向考绩委员会申诉，还可以向复审委员会申请复审。

日本日本的勤务评定是逐级授权，分层负责，一般由股长、课长、局长三个阶层逐级考评，最后由局长核定。日本公务员工作考核程序分为评定、调整和确认三个阶段，并在此基础上进行再评定和再确认。

评定：由考核工作的负责人从该职员的上级中指定评定者进行，采取上级给下级评定的方法，逐级评定，并写出评语，评语不告诉被评定者。

调整：由考核工作的负责人从评定者的上级中指定调整者，对评定结果进行认定，如果认为评定不公平，则进行调整。

确认：由考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查，如果认为合适，则予以确认。

再评定、再确认：如果考核工作的负责人对上述评定和调整的结论进行审查以后认为不合适，则命令上述评定者和调整者进行再评定、再确认。考核结果与奖惩、培训挂钩

在英国的公务员绩效评估制度下，中央政府部门与地方政府在挂钩内容、挂钩形式和挂钩幅度等方面并不完全相同。中央政府部门普遍与加薪挂钩，但不直接与晋职挂钩，只是可以作为职位升迁的依据，在职位有空缺时，优先加以考虑。地方政府则直接与晋职加薪挂钩。

中央政府：内阁办公室规定：在公务员绩效评估中，当年被评为一级的，在第二年加薪1000英镑；二级的加薪500英镑；三级的加薪100英镑；四级、五级的不能加薪。

贸工部规定：当年被评为一档的，第二年加薪6%；二档的加薪4％；三至五档的加薪2%；六至七档的不但不加薪，有的还要被辞退或解雇。

地方政府（以桑德兰市为例）：被评为A档的，要在当年内提升，工资增长6%；被评为B档的，要在第二年内提升，工资增长4％；被评为C、D两档的，职位不升，工资增长2％；被评为E档的，职位不升，工薪不增。

公务员绩效评估与培训：有的选送最佳档次公务员进学院培训，使其获得一定的学位，为今后升迁打下基础。有的送最低档次公务员进行培训，使其在限定时间内掌握一定的知识和技能，为他继续留在原岗位就职创造条件。山东省兖州市新兖镇的考核制度创新

原因：随着经济的发展，农村中有头脑的村民纷纷自办项目。而村干部因待遇低，无国家干部身份，成了出力不得利的苦差事，部分村的干部出现了青黄不接的现象。

考核内容：每年年底镇委、政府都要考核镇、村两级当年的工作：镇里普及高中教育情况如何；村里小康楼建设的进程；村民们一年一度的免费体检是否已落实等。

考核结果的运用：镇党委、政府建立村干部工资新制度，把“村官”的工资纳入镇财政。通过每年两次对村官们的政绩考核，按“三等四项”指标排出名次，与每人的收入挂钩。收入高的每月可达近千元，低的仅三四百元。镇里出钱给连续任职三年、连续两次评议名次前十位的村支部书记、村主任办理养老保险，工作能力和成绩特别突出的还可以提拔到镇里当干部。目前，已为十个村的书记和主任办理了养老保险。一名村支书当了副镇长。村干部有了奔头，也有了动力，千方百计寻求发展。镇政府对管理企业的方式进行了大胆改革，实行“四管四不管”，即：管正职，不管副职；管外部，不管内部；管服务，不管事务；管规划，不管计划，使干部充分发挥出自身的创造力。

资料来源：闫向军：《解读“新兖现象”——山东兖州新兖镇发展纪实》，《人民日报·华东新闻