国美电器有限公司竞争战略分析

目录中文摘要〔关键词〕1前言1一、国美电器概况1二、国美电器现有竞争战略及其问题2〔一〕国美电器的低本钱战略21.实行包销制22.大规模低价采购23.提高市场占有率3〔二〕国美电器的差异化战略3〔三〕国美电器现有竞争战略存在的问题31.降低整个产业链的盈利能力32.快速扩张留下的管理问题43.企业开展缓慢44.品牌危机4三、国美电器战略分析5〔一〕国美电器外部环境分析51.宏观环境分析52.行业环境分析53.主要竞争对手分析64.外部环境因素综合评价7〔二〕国美电器内部条件分析81.人力资源分析82.企业形象资源83.财务能力分析94.营销能力分析95.企业文化分析106.核心竞争力分析107.内部条件因素综合评价10四、国美电器新竞争战略的选择和确定11〔一〕国美电器战略选择11〔二〕国美电器新竞争战略确定12五、国美电器新竞争战略实施方案12(一)从价格竞争方式向优化价值链方式转变12(二)价值链分析错误！未定义书签。结语15【注释】16【参考文献】16致谢17英文摘要〔关键词〕18国美电器竞争战略分析【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速开展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器依靠其独有的资金优势和“薄利多销、效劳争先〞的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象〞。可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回忆，在其内外部环境条件的根底上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链〞分析方法，对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的开展提供了可供参照的坐标。【关键词】国美；家电连锁企业；竞争战略；竞争优势前言中国家电连锁业自80年代以来，正以超常规的开展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中，国美电器经过数年的迅速开展，脱颖而出，已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业，国美经验符合中国国情，也切合中国市场经济的实际。因此，对国美进行研究，分析其战略，了解其竞争方法与手段，可以为中国外乡民营企业的战略管理提供参考价值，具有一定的实践价值。在此，我将以国美为例，通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件，利用SWOT分析法和“价值链〞分析法，针对所存在的问题为其制定新的竞争战略，使之能够保持持续性的竞争优势，健康长久地开展经营下去。一、国美电器概况国美电器〔以下简称国美〕作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，效劳领先〞的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃开展。在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生〞的企业开展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数到达12家，员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定根底。国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊奉献奖〞，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别奉献奖〞；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业开展，2023年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。1二、国美电器现有竞争战略及其问题竞争战略最初是由美国战略管理学家迈克尔波特提出的。他认为，企业要获得竞争优势，要靠两种途径，一种是在行业中处于最低本钱的地位，另一种是具有与众不同的产品和效劳。再与企业的市场广泛程度结合就形成了三种一般竞争战略，即低本钱战略、差异化战略和集中化战略。2现在的竞争战略理论，除了三种根本形式，还有混合战略，即低本钱与差异化的结合。国美目前采用了以低本钱战略为主，差异化战略为辅的混合战略。〔一〕国美电器的低本钱战略低本钱战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业的本钱，成为市场竞争参与者中本钱最低者，并以低本钱为竞争手段获取竞争优势。低本钱优势通常来源于两个方面：一是如果以低于竞争者的价格销售，将可以低价冲击和渗透市场，获得更高的市场占有率，市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大，从而对竞争者设置规模门槛，规模的扩大又会降低本钱，从而对竞争者设置本钱门槛；二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品，本钱优势转化为财务优势，低本钱企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体本钱领先地位，并能以行业平均本钱水平或接近行业平均本钱水平来为其产品定价，那么，它将会成为行业中高水平的经营者。3国美的低本钱战略主要表达在以下几点：1.实行包销制通常，销售商为了减少资金占压，与厂家合作时大多采用代销形式，即使同意经销，也不轻易承诺销售量。国美经过慎重考虑和精心论证，决定以销售量向厂家表示合作诚意。国美与多家生产厂家达成协议，厂家给国美以优惠政策和优惠价格，而国美那么包销产品，即承诺经销责任，且保证相当大的销售量。这种越过中间商，与厂家直接贸易的营销模式，使国美在商品本钱上获得了比拟优势，带动销量大增。2.大规模低价采购随着在全国连锁店数目和销售量的增加，国美频频抛出大额定单。2000年10月国美推出千万元彩电采购大招标，厦华、索尼先后接标，国美分别与之签订了1800万和2564万元采购合同，彩电采购总量达10850台。随后，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1.5亿元的销售合同，被经济学家称为“商业资本〞重新抬头。2002年2月国美在全国推出“差价补偿〞承诺，以进一步突出规模销售所表达的价格优势，并受到消费者热烈欢送。2002年12月，国美在北京召开“2002年中国彩电顶峰论坛〞，推出国美彩电“新科技一族〞，并与众厂家签订了总额为32亿元的彩电包销协议。国美频频抛采购大单意味着中国“商业资本〞的抬头，同时也引发了家电行业厂商的供销模式革命。43.提高市场占有率波特认为，可以通过巨大的相对市场占有率来获得低本钱，因为前者可以通过规模经济，市场能力和经验曲线效益为公司带来本钱优势。52006年7月24日，国美电器和中国永乐发布公告称，国美以52.68亿港元的“股票＋现金〞形并购永乐。国美与永乐合并后，双方年销售额将突破700亿元，如果再加上永乐之前操作收购的大中，三者门店总数将突破800家，年销售额超过900亿元，形成一个家电连锁的“巨无霸〞，其规模将为中国第二大家电连锁企业苏宁的3倍。通过并购，国美在中国的市场占有率将由9%上升至14%，而拿下永乐盘踞的上海后，在京沪的市场占领将超过70%。6〔二〕国美电器的差异化战略2005年年底开始，国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器，鹏润电器定位于高端家电连锁品牌，转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日，鹏润电器似乎前景暗淡，不时曝出经营困难的新闻。在与永乐合并后，国美将在今年重点实行门店差异化经营战略，门店将细分为旗舰店、标准电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。〔三〕国美电器现有竞争战略存在的问题1.降低整个产业链的盈利能力国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压，这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供给商价格的事件中，最为人所知的是“格力事件〞。格力因为不满国美擅自降低其空调价钱，退出了国美卖场，两方关系就此恶化。近年来，家电连锁企业的快速开展，改变了传统渠道成员的地位，零售商家取得了流通渠道中的支配权，也决定了其与厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位，通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费，以及自行决定商品销售价格及进货价格，将绝大局部本钱转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨，才使国美具有了降的空间，这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看，国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点：〔1〕低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力国美的低价策略直接降低了上游厂商的销售利润率。家电生产厂商普遍反映，在国美销售的产品能够做到不亏损就已经是最大的胜利了。当然从理论上讲，厂商可以将在国美销售的产品视为销量产品，而非效益产品，也就是在国美销售家电，厂商只赚市场不赚钱，而赚钱的产品可以放在其他渠道销售。但问题在于国美的价格已逐渐成为家电行业的标杆价格。家电厂商在其他渠道的销售，甚至包括自己的直营渠道销售都受到了国美定价的影响，不得不把价格降低到与国美接近的水平。结果在国美形成的利润损失，在其他渠道也很难得到补偿，这样一来，家电生产厂商的整体盈利能力大幅降下降。〔2〕国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机国美模式引来了众多效仿者，目前国内许多大型零售企业都在克隆国美模式，也在努力通过对上游厂商的价格打压来获得快速成长的动力，一些中小零售企业也逐渐开始通过自愿连锁走上联盟道路，通过联盟形成议价优势，以增强与上游厂商的议价能力。这种势头的开展，会加速生产厂商生存环境的恶化，使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。因此在国美的带动下，家电产业的商业生态环境正在走向恶化，这危及的绝不止是上游厂家，最终作为零售商家的渠道终端也将受害。2.快速扩张留下的管理问题国美进入快速扩张，扩大其规模的时期，但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功，关键在于管理。管理水平不提高，扩张太快只会加重负担，降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。国美在2006年新开了200多家门店，但是也有40家左右经营效益不好、亏损比拟严重，即将会在今年被迫关闭。这么多的门店要被关闭，很大一局部要归咎于其内部管理问题。中国由于整个市场环境、法律环境、人员素质和管理手段的限制，跨地区的快速扩张成功者寥寥。如果企业一味强调速度第一，这是危险的。只有管理水平上去了，企业的快速扩张才有保证。但目前来看，国美的内部管理水平还有待于提高。3.企业开展缓慢从国美2002-2004年开店数与销售额情况看〔见表1〕，尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势，但是销售额的增长率却逐年下降，2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点，而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点，这在一定程度上说明了国美的销售增长速度在放慢，企业开展可能缺乏后劲。表1国美2002-2004年开店数与销售额情况年度新开店数销售额(亿元)比上年增率(%)20026410877.2200313917763.3200422723834.3资料来源：《2005年中国连锁经营年鉴》4.品牌危机国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题，他认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美〞已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡：谈到国美，大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据，主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是，国美在压低其价格的同时，其效劳和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本，如果国美不再这些方面多下些实在的功夫，将面临失去顾客的结局。从以上分析可以看出，国美经历了20年的开展后，正面临着种种困境，如果不能及时走出困境，将面临经营困难。因此，国美需要制定新的竞争战略以解决当前问题。接下来，我们对国美进行战略分析并根据分析结果，制定新的战略。三、国美电器战略分析〔一〕国美电器外部环境分析1.宏观环境分析〔1〕经济环境2006年我国GDP为209407亿元，同比增长10.7％，增速比上年加快0.3个百分点。7国民经济总体呈现增长速度较快、经济效益较好、价格涨幅较低、群众受惠较多的良好开展态势，经济社会开展的协调性增强，实现了‘十一五’良好开局。近些年来，我国始终坚持贯彻“改革开放，以经济建设为中心〞的政策，逐步建立和完善社会主义市场经济机制，经济状况发生显著改变；我国正处于经济高速开展阶段，国家经济呈现出前所未有的繁荣景象，人民的生活状况和收入水平显著改善，购置力大大地增强。〔2〕政治法规环境针对家电连锁企业与供给商之间不断升级的矛盾冲突，国家商务部出面干预，酝酿出台《供给商和零售商交易管理方法》，促使中国家电连锁商开始认真思考开展模式创新的重大战略。8除此之外，酝酿达十几年的《反垄断法》立法工作越来越接近它漫长过程的终点。这也将为已经被进场收费等滥用垄断势力行为所压榨的制造业企业撑开保护伞。〔3〕社会文化环境随着人们生活水平的提高，人们对商品的品质追求逐步从最低级的温饱型向享受型等多层次、多侧面过渡。因此，人们的目光不仅仅瞄向日常生活所需要的传统类家电，如彩电、空调冰箱、洗衣机、电脑等等。他们的目光也投向一些与生活享受相关，与娱乐相关的家电，如数码相机、家庭游戏机、电脑的外围设备等等。家电连锁行业应该抓住人们对家电要求多元化这样的一个契机，来制定销售策略。2.行业环境分析目前我国家电连锁经营的实质是在一个复杂多变的内外环境下解决企业内部、外部和经营目标之间的动态平衡问题。而企业内部面临的一个直接环境因素就是该企业所在的行业。一个行业的竞争是在供给者、购置者、替代品、潜在参加者以及行业内现有企业间进行的。〔1〕行业新参加者的威胁新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键的问题在于新的竞争者能否轻易地进入这个细分市场。这方面主要受到规模经济、渠道建设、预期的报复等因素的影响，短期内对行业现有竞争者不会构成太大的威胁。首先，从规模经济分析，大型家电连锁业的规模经济主要通过采购规模获得年底返利来产生利润。新进入者那么很难在短时间内到达应有的规模。采购的规模经济性造成了进入的障碍。其次，家电连锁的分销渠道与传统的分销渠道不同，他们与制造商及消费者的关系更为紧密，形成了一种新型的渠道系统，渠道成员间的关系由传统的纯粹的交易关系，转变成为战略伙伴关系。这种渠道系统的建立需要人力、物力、财力的长期投资。同时大多数制造商乐于与规模较大的销售商建立一体化的合作关系，其一次买断减少了风险，加速了资金的回笼。制造商的这种偏好也是新进入者所要面临的障碍。最后，在目前我国家电连锁业的竞争中，价格战此起彼伏，大型家电连锁企业经常采取的大幅度降价促销的手段，不仅对那些颇具实力的商家有一定的影响，对行业内的新进入者的威胁那么更大了。〔2〕现有竞争者之间的竞争程度目前国内经营家电的企业有近10万家，其竞争主要表现在价格、规模和效劳上。但家电连锁“三巨头〞——国美、苏宁、三联，几乎掌握了家电34%的销量。9为抗衡苏宁、国美，一个新的战略联盟“中永通泰〞也参加近来，同时国际巨头的渗入也给国内家电连锁业带来不少的压力。另外要想退出该行业，退出障碍较高，不仅要付出推广产品品牌所要花费的众多本钱，还有相关的固定本钱、人员培训费以及已建立的销售网络资源。〔3〕替代品的威胁对家电产品，其替代品所产生的威胁较小，因为替代品的产生主要是受科技影响。〔4〕供给商讨价还价的能力供给方讨价还价的能力。从目前来讲供给方讨价还价的能力比拟弱。原因是目前我国家电销售主要是以低价吸引消费者，供给商在价格谈判中几乎没有优势，与销售商只能共存亡。〔5〕购置商讨价还价的能力对家电产品来说，我国的购置者因收入的影响，对价格比拟敏感。目前我国家电产品市场供大于求，消费者挑选余地较大，为此购置者讨价还价的能力较强。从上述的分析可知:目前我国家电市场的竞争主要来自行业内部及供给者、购置者之间的竞争。另外国外连锁企业的进入也给我国家电连锁业带来一定的威胁。为此我国家电连锁业要在剧烈的竞争中取胜，必须采取有效的竞争策略。3.主要竞争对手分析〔1〕苏宁电器股份苏宁电器股份〔以下简称苏宁〕的竞争战略，主要是差异化效劳战略，同时辅以低价。最近几年苏宁迅速扩张都是效劳先行。“至真至诚，苏宁效劳〞的广告词，给顾客留下以“效劳立市〞的良好印象。苏宁效劳已经注人了其企业文化。在苏宁的管理制度中明确注明:矢志不移、持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络效劳品牌。在管理人员行为准那么和效劳人员行为准那么中也同样注明:管理就是效劳；效劳细致入微。为了强化效劳，苏宁建立了售后效劳三级管理体系，实现效劳体系网络化；建立效劳管理部、效劳开展部，使各项效劳明确到各个部门；编写《苏宁售后效劳手册》，实现效劳的标准化和制度化。其特色效劳包括“阳光效劳〞、“三米原那么〞、“全员效劳〞、“首位接待〞等等。10本来在售后承诺上，制度规定家电7天包退、换、修，15天包换、修，而苏宁将其延伸到15天和20天。苏宁的效劳，无论是从效劳体系和效劳环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。苏宁的效劳虽然是好的，但与国外相比还有一定的差距；在家电市场，不同品牌、不同价格的产品，其目标顾客也不同，苏宁的效劳并没因为目标顾客的不同而有所差异。〔2〕三联商社股份三联商社股份〔以下简称三联〕的竞争性营销战略，主要是重点集中战略。重点集中战略是通过长期集中的资源投资来追求主要目标的实现，带动整个经营活动的开展。三联扩张仅限于山东外乡，在布局上三联采取“中心辐射模式〞，以同心圆方式向周围扩散，然后再回头弥补布点的漏洞，这样无形的增加了其他企业想进入其领地的障碍。与此同时，三联采取低本钱运作，建立信息平台。1998年开通我国第一条商用信息宽带；1999年开通中国最早的电子商务网站之一—shop365网上商城。提出并建成80余家网络店，而每家网络店的本钱只有10万元左右。2001年4月启动企业内部供给链e化，通过对物流、资金流、信息流的一体化管理和集成化运行，实现了对企业资源的有效利用，提高了经营管理水平，增强了企业的核心竞争力。另外，三联侧重于物流，建立EPR和电子商务平台。在效劳上三联独家实行10多年的“家电保修终身承诺〞。11这些都是三联的辅助竞争策略。虽然三联的集中战略在竞争中使苏宁和国美要侵入其领地，他们的效劳和低价的优势会被大大削弱，但是，它的最大的缺乏就是没有形成较大的规模化。〔3〕百思买集团今年5月12日，全球最大的家电连锁企业百思买集团(以下简称百思买)正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。通常国外家电连锁企业进入中国以后，有几点“水土不服〞：国外家电连锁企业销售商品的毛利率很高，但在中国这样的开展中国家，不太可行；产品结构的不同，也决定了它最擅长操作的销售模式、管理模式会存在严重的水土不服，目前中国家电消费市场现状是冰箱、洗衣机、彩电等传统家电在国内家电卖场销量达60%以上，而准备进入中国的国外同行在这局部产品中的比例只有6%；消费者文化不符合。12然而，百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通本钱、盈利能力等诸多方面有很大的优势。百思买坐拥大量资本，可以冒3-5年亏损的代价，可以先巨资投入信息技术、物流配送、人力资源等短期收益并不明显的“软件〞建设，随后进行店铺投资、商品经营。而且由于百思买采用全球采购系统，与厂商谈判价格会呈现极大优势，厂商自然会给与更多的让步。更为重要的是，百思买采购体系是全球性的，必定会把世界各地的知名电器放到货柜上，从而调整了五星现有的商品结构和品牌结构，像咖啡机、垃圾处理器等新型家电将会在中国各大中城市出现。4.外部环境因素综合评价〔1〕O.时机(Opportunity)市场趋势上，随着竞争的剧烈，行业集中度不断提高，连锁零售终端网络布局进一步完善，营销力量越来越强，合并、重组仍将是07年的年度主题之一。随着国美完成对永乐的并购，此记重拳也使得短期内无人能望其项背。在规模占绝对优势的情况下，大鱼吃小鱼，国美或许能有更多的时机。

网络延升上，借“十一五〞规划“深化农村流通体制改革，积极开拓农村市场〞的政策东风，进一步推进对农村市场的渗透，阻击对手，壮大自身力量。国美可以在对农村市场的渗透上下更多的功夫。〔2〕T.威胁(Threat)伙伴关系，由于多年来厂商关系的不和谐，矛盾的不断升级，很多家电厂家开始揭竿而起，或通过整合原有的经销商网络，或通过专卖店形式，开始重新拾起渠道的权杖，掀起了一股制造企业的商业化运动，昔日的伙伴或许就成了明日市场对抗的敌人，这对于国美或是其它连锁零售终端的供货、渠道力量等来说都将是一股不容无视的力量；如何处理矛盾日益升级的厂商关系，还家电产业一个健康开展的环境，这些都是包括“美、苏〞在内的市场参与者们要解决的问题。外来入侵者，零售市场的全面开放，觊觎已久的外国连锁家电巨头们，开始不断试水中国家电市场，虎始终是虎，即便到目前为止还不曾有过令人心动的发威，但我们也不能将其当猫来看，百思买收购五星，总是会有一场大戏上演的。原罪风波，资本的原始积累总是难以让人忘记对原罪的追讨。一度成为中国内地首富的国美老总黄光裕，在2006年快要结束的端口，也卷入了这场纷争中，并引起股价的不小振荡。在2007年，国美要想摆脱这场风波的阴影估计也不会是那么容易的。并购阵痛，国美电器长远而言可能受惠于与永乐的合并，来提升整体的协同效益，但并购后的整合将是必须迈过的一道不小的坎，如何有效的应对管理上流程、人员、财务、物流等的整合，如何处理与永乐重合度高的门店，如何提高日益下降的单店盈利能力等，都将是一本难念的经。〔二〕国美电器内部条件分析1.人力资源分析目前国美人事调动频频，各地分公司经理经常不定期调换，其目的是让这些经理们不断适应环境变化的挑战,但是这种调换也显示出国美并没有找到一种有效的人才培训机制。国美虽然有自己的培训体制,但是没有上升到战略的高度,有常规的人才库,但却没有自成体系的人才梯队。企业文化缺失以及培训机制雷同不利于国美核心竞争力的培育。业内人士甚至认为，国美在人才任用上有点任人唯亲。黄光裕爱用“黄〞姓人以及潮汕老乡已是世人皆知的秘密，虽然学历不高、普通话不标准，但是也诞生出了大区总经理、五大中心总经理和国美其他投资领域的老总们。家电零售企业的员工素质比起综合零售企业来，可以说是低了一大截，管理也正处在‘粗放型’阶段。目前家电零售业仍处于快速开展时期，管理之于销售的作用还没有被凸显出来。但是随着市场的开展成熟，对管理和人才的要求会越来越高。尤其在海外市场，国美可能遇到各种各样内地没有遇到过的问题，风险也就更大。2.企业形象资源国美在长期的经营活动中，很重视公司品牌形象的树立和维护。每年几千万元的广告投入，各类媒体高密度，全方位的宣传报道，希望将国美电器公司的良好商誉在消费者中广泛传播。在不断扩大规模的同时，国美也不断加强店面形象的统一。店内销售区域规划整齐有序，POP海报悬挂统一，工作人员统一着装，构成了国美电器公司一道绚丽的风景线。然而，在家电行业中，国美却背上了一个“价格杀手〞的骂名。国美的低价策略，打乱了厂家在全国市场的价格局面，于是对其它经销商和终端有很大的冲击，于是厂家痛恨国美。尤其让厂家痛恨的是，国美不单单是打价格战，还通过新闻宣传来炒作价格战，经常让厂家陷入被动。3.财务能力分析国美2005年的公开财务信息显示，随着门店数量的扩张，反映其盈利能力和资产管理效率的一些关键指标不但没有同步改善，反而有所下降。表现为，根底盈利能力指标从2004年的12%下降为2005年的9%；总资产收益率从11.35%降为8.30%。本钱费用那么呈现居高不下且略有上升的势头，本钱费用率指标从2004年的90.18%升至2005年的90.80%。同时，国美对扩张后的资产经营管理效率也出现下滑，存货周转率从8.8降至6.6，销售货款回收天数从18天延长至26天。13国美2005年实现销售收入179.6亿元，较上一年增长84.8%，净利润7.8亿元，同比增长了33.9%。其他业务收入为7.41亿元，较2004年的3.64亿元增加了104%，明显快于同期主营业务收入的84.8%增长速度。在现金流方面，经营活动现金流净流入为5.2亿元，投资和融资活动产生的现金净收入为-16.6亿元，高速扩张对公司当年的现金流影响还是相当明显的。从公司现金流比例看，2004年至2005年间，公司经营现金流占流动负债的比例从16.54%降至6.97%，现金流对总负债的比率从44.33%下降为14.4%。尽管2005年现金及现金等价物为10.79亿元，在短期内不会面临债务清偿压力，但是从长期看，在外部环境发生不利变化的情况下，公司那么会面临较大的债务清偿压力。142006年8月份国美电器公布的2006年中期财报中，形势一片大好，上半年净利润为466,842,000元，主营业务利润为1,155,854,000元，三大费用(营销费用、管理费用、财务支出等)共计为1,178,771,000元，其它业务收入：487,504,000元。152006年11月21日，国美对外公布了三季度财报。财报显示，前三季度，公司盈利5.6亿元，同比增长45.8%；营业额到达177.86亿元，而2005年同期那么为125.51亿元。不过解读国美三季度财报发现，国美的根本盈利能力正受到侵蚀，2006年第三季度的运营利润率从上年同期的4.7%降至3.7%，导致第三季度的运营利润仅较上年同期增长4.1%(尽管收入增长了32.8%)。国美第三季营业额同比增长32%,低于上半年的42%增幅。16从以上数据可以看出，在与永乐合并之后，2006年国美的公司盈利同比增长45.8%，营业额增长同比增长41.7%。然而其根本盈利能力正在下降。4.营销能力分析2007年，国美的经营目标是：销售额力争超千亿，网点总数超千家，税后利润力争实现20亿。在区域市场上，实现绝对第一。国美总裁陈晓日前表示，方案在未来5年内，将国内市场占有率由目前的12%升至25%，营业收入年均增长达30%，并表示未来开展重点主要集中在在国内，并进一步完善网络覆盖。陈晓指出，5年后国内家电市场的规模将会翻一番，由现在的5000－6000亿元人民币增至1万亿元以上。国美力争未来5年内营业收入年均增长达三成。他还透露，国美正考虑通过引入策略投资者、发债及回归A股市场等方式筹集资金，具体方案在今年下半年才决定。17国美和永乐合并后，门店数量高达800余家，覆盖全国200多个地级市，无论是门店覆盖率还是销售能力，长期稳座家电连锁行业的首位，霸主地位无可动摇。18从国美的市场占有率和市场覆盖率我们可以看出，国美的营销能力是很强大的。5.企业文化分析十几年的开展使国美电器公司经历了从成长到腾飞的历程，企业文化建设成为企业开展的强大内在驱动力。国美企业文化可以总结为以下几点：敢为人先，奉献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本，立德立人；任人唯贤，人员外乡化；树立品牌，注重形象。6.核心竞争力分析在知识经济时代，竞争差异优势已经从最终产品转向核心竞争力。国美电器的核心竞争力又是什么呢？黄光裕在作客网易时有网友问到：“国美除了价格优势、规模优势以外，国美在核心竞争力这一块相比于苏宁等其它家电连锁企业有哪些强项？〞黄光裕答道：“国美在低本钱经营方面是我们的优势，在管理方面，这也是我们的核心竞争力。另外透过这些我们能够在效劳方面做得更出色，这一点上大家是有目共睹。国美实实在在做的对消费者的效劳，应该说我们是做得多说得少，实际上在这一点上我们是远远高于我们的竞争对手的。当然我也不排除国美由于是低价取胜，所以在做任何东西，大家都是感受到了这个低价，而别的事情我们做了很多可能大家没太注意，这也是给我的对手一个时机，他们并没有很强的受到消费者认可，而现在他们打这个效劳牌，实际上大家去品位这个事情的时候，国美实际上的效劳已经远远高于对手，价格这个问题对手已经没法儿和我们比了，在效劳上应该说我们也已经远远高出对手。〞19虽然黄光裕这么说，但是我们可以看到，目前国美的低价策略仍然是国美领先其他家电连锁企业最主要竞争手段。人们想到国美，首先想到的可能是它的“低价〞。这样，国美的顾客忠诚度就不会很高。因此，国美应该把它的核心竞争力放在建立品牌上。过于强调价格，无视品牌作用，国美缺乏核心竞争力；国美在渠道领域树立了其强势地位，但是，这种强势地位，并没有为其构成强势品牌，主要表现在，“国美〞这个品牌既没有给国美的商品销售带来品牌溢价，也没有在消费者中形成一个强大的号召力和文化习惯，“国美〞更多的是让人联想到低价，广告一停促销结束，销量就马上下滑，这是国美要考虑的地方。以国美的典范沃尔玛为例，为什么沃尔玛的“价格战〞能够持续地维持下去？原因在于“价格战〞本来就不是持续沃尔玛开展的原因。沃尔玛的成功是通过一整套制度、程序与文化得到持续，其核心竞争力一个是出色的后勤物流配送能力，另一个是吸引客户忠诚的品牌经营能力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。打造商业品牌，是中国商业市场成熟的一个标志，国美自然也有这方面的努力，比方“国美电器〞已经成为了著名商标，还有，作为家电两大巨头的国美和苏宁在2006年十月黄金周中，没有再打一年一轮的价格战，而是主打提高效劳。但是，目前它所做的还远远不够，认真规划品牌战略，用品牌识别来统帅一切营销传播，是今后国美，也是中国商业资本要走的很长一段路。7.内部条件因素综合评价〔1〕S.优势(Strength)规模上，首先是国美在家电连锁领域迅速聚集的规模经营优势。国美完成对永乐的合并后，其门店数接近800家，年销售能力将达800亿，进一步增强了国美这个“价格屠夫〞的议价能力。网络布局上，作为连锁企业竞争的坚实根底，国美无疑也是网点数量最多的，合并后800家得门店数，带来的不光是规模上的优势，或许更多的是稀缺网点资源的占有，及对北京、上海等标志性重点城市的占据，从而为后续开展建立其强大的辐射中心。资金实力上，首先，国美选择在香港上市，有更为宽松的融资环境，其国际化的融资能力是不可同日而语的；其次，连锁零售业的类金融模式，也使得网络布局和销售规模都更大的国美具备更大的资金调拨能力。

企业文化上，与黄光裕的个性相似，国美多年的开展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，其勇猛、敢冒险，频繁攻城略地的行事风格和野心，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。〔2〕W.劣势(Weakness)厂商关系上，国美作为零售终端，为在剧烈的市场竞争中占有主动权，有压榨家电厂家之嫌。国美的主要行业竞争对手苏宁对于厂家施加的压力，一般都控制在可接受的限度内，并且时有妥协，厂商关系相比照拟融洽。而国美给人的印象那么是强硬、霸道，不留余地。2001年，国美资金链断裂的传言一起，不少厂家就控制对国美的发货。在人才任用方面，国美原有14个区域及总部至少有14位总经理、6位经理级的中高层先后离开国美。任何一个企业如果在人才战略上出现问题，肯定就会影响这个企业的核心竞争力，对于国美来说，市场的成功离不开国美人的努力，人员的频繁流动一那么对现有员工产生精神压力，难以形成企业归属感；二那么方便了竞争对手的猎头，让管理人才流入竞争对手的管理团队中。在建立物流配送系统方面，对国美这样的连锁零售巨头而言，由于大都采用的是定制包销、品牌买断、大规模采购等方式，来削减进货本钱、赢取高扣点返利，增加价格主导权及利润。所以，在许多时候，它们都在拼命地增加进货和库存，以满足所辖店面的需求，以应付“低价〞倾销时的货品数量保障。但是市场是有风险的，需求是有变化的，一旦其连锁链上出现竞争过激、需求有限、供给过量的情况，它们的库存周转率势必大受影响。四、国美电器新竞争战略的选择和确定〔一〕国美电器战略选择综上所述，虽然国美的企业内外部环境依然存在它自己的一定优势，但同时也存在某些问题。根据SWOT矩阵分析，得出国美的战略框架〔见表2〕：将SWOT分析中提出各种战略方案按可能性由大到小进行排队，如下：优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支到达本钱最小化的结果提升品牌商誉加强销售过程中各个环节的效劳与供给商实现“双赢〞的合作战略留住人才，加强管理扩大市场占有率，进入农村市场继续并购其他企业利用规模优势阻挡外企的步伐表2国美SWOT分析矩阵内部因素〔IFAS〕外部因素〔EFAS〕优势S1.迅速聚集的规模经营优势2.低价优势3.更强大的资金调拨能力4.稀缺网点资源的占有5.勇猛、敢冒险的企业形象劣势W1.与供给商关系紧张2.人才频频流失3.物流配送系统不完善4.顾客忠诚度不高时机O1.行业集中度不断提高带来合并、重组的时机2.“十一五〞政策带来农村地区的商机SO战略1.扩大市场占有率，进入农村市场2.继续并购其他企业WO战略1.与供给商实现“双赢〞的合作战略2.提升品牌商誉3.加强销售过程中各个环节的效劳威胁T1.供给商联合建设渠道与国美抗衡2.外国连锁家电巨头们进入中国市场3.原罪风波影响4.并购永乐后带来的管理问题ST战略1.采用低本钱战略，优化价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支到达本钱最小化的结果2.利用规模优势阻挡外企的步伐WT战略1.留住人才，加强管理〔二〕国美电器新竞争战略确定根据上面提出的可能方案，依据波特对于根本竞争战略的定义进行综合，选择ST中的低本钱战略作为可行的战略备选方案。每个企业都是进行设计、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值，构成企业的利润。因此，国美应该优化其价值链，通过在整个生产经营过程中缩减开支到达本钱最小化的结果。前面第二章在谈到国美现有竞争战略时分析到，国美的现有竞争战略也包括了低本钱战略，那么，这两者之间有何区别呢？下一章中会指出。五、国美电器新竞争战略实施方案(一)从价格竞争方式向优化价值链方式转变利用低本钱战略获取利润业绩的思路有二：一是利用本钱优势定出比竞争对手更低的价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润；二是不削价，满足于现有市场份额，利用本钱优势提高单位利润率，进而提高总利润和总的投资回报率。众所周知，国美现有竞争战略采用的是低价战略，显而易见，其获取利润的思路为第一种。低本钱战略企业追求低本钱地位，努力在全行业范围内保持本钱最低，利用低本钱获得长期的竞争优势。值得注意的是，它与低价战略有本质的区别，后者往往以牺牲企业利益为代价，甚至是亏本运营的，而低本钱的指导思想并不是打价格战，而是通过在全行业本钱最低获取持久的竞争优势。价格竞争是一把“双刃剑〞，一方面企业通过降低价格，占领更多的市场份额，销售更多的产品；另一方面它也会使企业的单位产品利润水平下降。而价值链再造是不断优化本企业的生产经营的全过程，对每一个环节，包括售后效劳环节，逐一进行本钱、利润核算，去除多余的或不合理的流程，使每一个流程本钱最低、利润最大，保持企业的核心竞争力。(二)价值链分析国美想要获得本钱优势，就需要优化其价值链〔见图1〕，在价值创造的每一个环节上实行有力的本钱控制。根底活动和辅助活动中，各个价值链上的部门应在以降低本钱和优化组合为根底展开业务活动。但是上图给出的各种活动工程是各部门的根底活动举例，并非某一活动全部内容。因此，国美在取得低本钱时，应该把握各个价值链上业务活动的整体内容，以免顾此失彼，失去了低本钱的有效管理作用。〔1〕企业根底设施：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制本钱的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理〔ERP〕系统，使其资金链、库存等高效连成整体，实现共享。〔2〕人力资源：首先要减少人员流动，制定员工管理政策，通过有效的培训改良工人的效率和绩效。其次要储藏自己的经营管理人才库，将民营企业的体制优势，把股份、期权及开展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。〔3〕采购：经常评价供给商的表现，建立能够确定以最低本钱采购产品和原材料的系统与程序。〔4〕后勤效劳：这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大〞是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大〞转嫁给供给商。在这里价值并没有增值，只不过是转移。战略实施方案商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢〞的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的根底。不管是厂家还是商家，都应该把合作作为开展的长远战略，树立诚信经营的理念，不仅仅是对消费者诚信，而且还必须对自己的合作伙伴诚信，真正地为自己的合作伙伴着想，在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。因此，首先要建立和完善双方合作的规章制度；其次就是有了制度一定要遵守，否那么就很难形达成合作上的最正确平衡点。企业的根底建设企业的根底建设：优化组织结构，简化信息系统，减少财务开支，有效控制本钱的管理信息系统。人力：减少人员流动，员工管理政策，通过有效的培训改良工人的效率和绩效。采购：经常评价供给商的表现，建立能够确定以最低成采购产品和原材料的系统与程序。后勤效劳：与供给商建立长期双优关系，使得渠道供给常顺，节约本钱。生产运营：总结与积累经验，提高工作时间效率。外部后勤：建立计算化常规化管理系统，选择低本钱的运输具，高效的订单规模，减少送货本钱，与第三方物流公司合作。市场营销：全国性广告和地方性广告媒体择选，创造媒体空间与时周效果，降低支出，提高效率。效劳：重视售后效劳，提高效劳水平，减少重复效劳。边际利润支持性活动根底活动图1国美价值链就外部而言，国美应该加强与上游企业的合作来维持价格优势，以保证充足资金的来源。甚至，可以学习苏宁的做法，向上游作适当的延伸。就内部而言，应该更好的利用其规模优势，通过先进的管理技术和经营理念减少物流本钱，开辟新的低价之源。同时，国美还可以充分利用自身的软件优势，通过效劳来扩大其它企业与自己的差距，赢得消费者的青睐，打造出了价格以外的又一核心竞争力。〔5〕生产运营：总结与积累经验，提高工作时间效率。〔6〕外部后勤：虽然在国内而言已经算是拥有强大的物流配送系统，但与国际零售巨头们完善的配送系统相比拟，国美的物流配送系统在信息化方面还亟待完善。目前国内已有个别零售商采用了卫星通信系统，国美尚没有。国美采用数据传输和通讯。并不是每个员工都可以访问配送中心内所有产品库存水平的实时信息。国美没有自己的车队，很不利于配送中心管理、提高对客户的效劳水平。与沃尔玛的手提电脑系统而言，国美配送中心在储存、包装、发运方面的协调工作以及管理员工的效率还有待继续提高。由完全自营转向自营与外包相结合,因此，国美应注重现代化物流配送中心的建设，实施“集中配送〞的物流模式，即将所有冰箱、空调、洗衣机、彩电等大件商品和一局部小件商品集中储存在配送中心，所售商品由配送中心集中配送到顾客家中。在一个地区，国美可设立一个配送中心，供该地区和与之相邻的地区共同使用。其次，要注重物流信息系统的完善，可以像沃尔玛一样，建立一套完善的网上物流信息系统，使总部、各分公司、门店、物流中心之间通过ERP系统连接，在线查询商品进、销、存数据，借此提高物流效率。〔7〕市场营销：国美应选择全国性广告和地方性广告媒体，创造媒体空间与时周效果。在推广国美品牌时，不要着重强调国美低价的形象，应把宣传的笔墨放在其效劳质量上。〔8〕效劳：重视售后效劳，提高效劳水平，减少重复效劳。消费者在享受传统的效劳方式时，也希望得到一些创新的效劳。国美可以向宜家家私学习，为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐效劳。售后效劳的好坏直接影响了消费者对商家的忠诚度。消费者到商场买到有问题的商品，最烦恼的就是经销商把责任推到厂家身上，要消费者自己找厂家检测商品。针对消费者的种种顾虑，国美可以尝试推行商家与厂家双重售后效劳保障，即生产商提供的效劳，商家要提供，而生产厂家不能提供的效劳，只要消费者需要，商家也努力提供。结语通过对国美家电的分析，可以发现国美虽然正在快速地扩张，门店数越来越多，规模越来越大，在家电连锁业中领跑于其他企业，但是其快速成长过程中自身的缺陷，经营过程中所犯的一些错误以及外部大环境中一系列不利因素将会给国美以后的开展带来阻碍。只有制定真正有效的可持续竞争战略才能保证企业长远地、健康地开展下去。对于国美而言，当前需要调整其竞争战略，实施优化供给链的低本钱战略，注重品牌商誉的提升。只有这种内在的竞争力才能使企业在剧烈的市场竞争中，保持可持续竞争优势。作为一个新型的连锁化零售企业，国美取得今日的成就令人敬佩，但这只是万里长征走完了第一步，更艰难的历程还在后面。在当今中国零售业纷繁复杂的格局中，国美只有继续完善自己的经营管理，稳固自身的核心能力，做到外圆内方，才能更好地开展。【注释】1国美简介[EB/OL].，2006-10-15.2解培才.企业战略管理[M].上海：上海人民出版社，155.3GerryJohnson,KevanScholes.金占明，贾秀明译.公司战略教程[M].北京：华夏出版社，2002，132.4迅速崛起的国美[EB/OL]..5GerryJohnson,KevanScholes.金占明，贾秀明译.公司战略教程[M].北京：华夏出版社，1336国美永乐股价齐飞苏宁、大中何去何从？[EB/OL].，2006.72006年我国经济增长[EB/OL].://5.shtml，2007.8全球品牌网[EB/OL].，2006.9焦点装修家居网[EB/OL].，2006.10苏宁主页[EB/OL].，2006.11三联主页[EB/OL].，2006.12牵手苏宁大中永乐国美力驳外资威胁论[EB/OL].://news.ccidnet/art/1032/20060405/497315_1.html，2006.13中国证券网[EB/OL].，2006.14五问国美[EB/OL].://，2006.15苛捐杂税铸就家电零售业[EB/OL].://，2006.16国美电器受困规模不经济[EB/OL].://，2006.17国美市场占有率5年内将增至25%[EB/OL].://，2007.18国美集团空调战略采购会敲定市场格局[EB/OL].://，2007.19黄光裕访谈现场直播文字实录[EB/OL].://，2006【参考文献】[1]GerryJohnson,KevanScholes.金占明，贾秀明译.公司战略教程[M].北京：华夏出版社，2002，3.[2]【美】迈克尔·A·希特.战略管理：竞争与全球化〔概念〕[M].北京：机械出版社，2005，7.[3]牛永革.国美永远的价格杀手[J].企业管理，2004，9.[4]王学庆.价格竞争是见效最快的竞争方法——探析国美的低价营销策略[J].价格理论与实践，2004，6.[5]伍利华.国美电器:效劳铸