【绩效篇】公司月度及年度绩效考核管理办法

绩效考核管理办法

第一章总则

第一条基于XX公司的战略发展诉求，对各岗位员工进行真实、客

观、公正的评价，采取有效的激励措施，通过业务导向的绩效管理

体系实现高效的目标管理过程，并以绩效为核心驱动力持续增强组

织效能，为经营目标的实现奠定坚实基础。

第二条考核目的

（一）建立合理的内部激励与约束机制，积极稳妥地推进公司

发展目标的实现；

（二）对员工业绩考评进行客观、准确的总结与评价；

（三）与员工月度、年度绩效奖金挂钩；

（四）为员工岗位调动、职位升降、薪资调整等提供依据。

第三条考核对象

（一）本方案适用于XX公司非销售职能（即除会员部外的其他

部门）的二级管理中心总监及以下层级员工。考核人与被考核人之

间对应关系以人力资源部确定为准；

（二）试用期员工、见习期员工参照《试用期管理办法》、《见

习期管理办法》进行考核，参与排名，但绩效系数为1;

（三）当月出勤率未过半员工，不参与当月绩效考核，当月绩

效系数为lo

第四条基本原则

（一）公开、公平、公正；

（二）定性和定量考评相结合；

（三）各阶段考评和全年考评相结合。

第二章绩效指标体系及考核周期

第五条绩效指标体系

(一)KPI(KeyPerformanceIndicators)基于关键绩效

指标的绩效管理方式，适用于XX公司的中基层岗位，是XX公司绩

效管理体系付诸实践与落实的具体实操方法，在XX公司的绩效设计

过程中充分遵循平衡计分卡所提示的四个维度进行全面综合的目标

分解及关键成功因素的提炼，进而形成具体的绩效KPI指标。针对

XX公司的现阶段发展状况，绩效指标体系的设置侧重于客户和内部

运营两个维度；

（二）强制排序法一一按照考核序列，对绩效考核结果进行强制

排序，结合强制排序的结果进行绩效薪资的核算与发放。

（三）BSC（BalanceScoreCard）---平衡计分卡，是从财务、

客户、内部运营、学习与发展四个角度，将组织战略落实为可操作

的目标值及相应衡量指标的绩效管理体系。基于BSC的绩效考核适

用对象是XX公司各职能高管；

第六条组织与管理

（一）公司成立绩效考核领导小组，设组长一名，由总裁担任,

负责主持领导小组工作；考核副组长一名，由人力资源部经理担任；

组员由公司副总裁、总经理助理及职能部门负责人组成。总体领导

XX公司绩效管理工作，主要负责确定考核目标和原则，批准和修改考

核管理制度。中层以上岗位绩效指标、考核结果核准。

（二）考核领导小组下设绩效考评小组，由分管行管、风控、客

服中心的副总裁及人力资源部相关人员组成。负责在考核过程中实

施全面指导、监督、检查、协调考核工作，负责中层及以下人员绩

效指标、考核结果核准，绩效申诉的受理及仲裁。

当小组内成员与被考评人重叠时，需尊重回避原则，该成员表

决意见由其他成员履行。

（三）人力资源部职责

1、适时计算各职能部门绩效工资基数；

2、统计各部门月度培训情况;

3、根据考核结果和各部门分配方案，按时计发绩效工资。

（四）各职能部门共同职责

1、负责本部门考核目标与各项工作的实施与推进；

2、每年1月按公司总体部署和工作要求进行考核目标分解、沟

通；

3、根据实际工作布置及开展情况适时调整考核分解目标，制定

目标实施方案或工作计划，按时将月度工作目标报考评小组。

4、建立本部门岗位考核体系，每月对本部门人员进行考核。

（五）考核人绩效考核工作的实际参与者和操作者，负责

客观评价被考核人在考核期间的工作表现，按照相应规范填写和提

交各类考核表单。

（六）被考核人一一绩效考核的评价对象，包括个人与部门，部

门考核结果即部门主管的个人绩效考核结果。被考核人有义务配合

绩效管理工作者进行绩效考核工作的全面开展，同时也具有对绩效

考核结果充分知情和申诉的权利。

第七条考核类型与周期

(-)考核类型

1、月度考核

各职能部门按月对工作人员进行岗位绩效考核，根据考核结果

在月绩效工资总额内进行绩效工资分配。

2、年度考核

年度终结，公司根据月度考核结果及年度目标达成情况进行考

核，根据考核结果调整被考核者年终兑现奖金总额。

3、新员工考核

新入职员工的考核参照《试用期管理办法》进行，试用期满后

使用于本绩效考核管理办法，进行KPI绩效考核。

4、见习生考核

见习生的考核参照《见习期管理办法》进行，见习期满后使用

于本绩效考核管理办法，进行KPI绩效考核。

(二)考核周期

1、绩效KPI指标书（详见附件一）采取月度考核形式;

2、二级、三级管理中心/部门一一月度进行部门内互评；

3、二级、三级管理中心/部门一一季度进行跨中心部门间互评。

第八条考核关系

一、公司总裁对高级管理人员进行工作目标责任考核，总裁为

考核负责人；

二、总裁、分管领导对分管部门进行工作目标责任考核，总裁

领导为部门考核负责人；

三、分管领导组织对分管部门副职以上人员进行工作目标责任

考核，分管领导为部门副职以上人员考核负责人；

四、职能部门正职组织对本部门工作人员进行岗位绩效考核，

部门正职为内部考核负责人；

第三章考核序列及内容

第九条考核序列

（一）各部门第一负责人为一个考核序列；

（二）各中心负责人为一个考核序列；

（三）总裁办（总裁助理、副总助理）为一个考核序列

（四）各部门主管（非部门负责人）、员工以所在部门为一个考

核序列。

（五）特殊岗位人员单独考核。

第十条考核内容

以月度KPI指标书为考核内容。各中心、部门围绕各自的核心

职能及月度重点工作，考核业务指标、月度重点指标、管理指标、

工作态度与纪律考勤等。

第十一条绩效考核指标体系

考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特

征的指标体系。有效绩效考核指标体系特征:

（一）绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、

致性原则。关键特征：目标项不宜过多，选择对公司利润/价值影响

较大的目标，以3—5条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值

不宜过高或过低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定

的挑战性；一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解

完成上一级目标为基准；

（二）考核指标是具体的且可以衡量和测度的；

（三）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果;

（四）考核工作是基于工作而非工作者；

（五）考核指标不是一成不变的，根据公司内外的情况而变

动；

（六）考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解。

第十二条关键绩效指标（KPI）设立的要求

在确定关键绩效指标时要注意SMART法则。

（一）S代表specific,即指标必须是具体的，可理解的，

可告诉员工具体要做什么或完成什么；

（二）M代表measurable,即指标是“可度量的”，员工知道

如何衡量他的工作成果；

（三）A代表attainable,即指标是“可达到的”，“可实现

的”；

（四）R代表realistic,即指标是“现实的”，员工知道绩

效可证明与观察；

（五）T代表time-bound,即指标是“有时限的”，员工知

道应该在什么时间完成。

第十三条工作绩效目标的设立

（一）期初各级人员根据上级下达的总体指标，结合其岗位

职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定当期工作计划

和考核指标，报上一级主管领导审批后实施。

（二）工作计划和考核指标的更改需经被考核者及其直接上

级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。

第十四条考核指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该

指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

第四章月度考核

第十五条考核流程

人力资源部对整体考核流程进度进行把控，对无视考核流程，延

迟提交考核相关材料的人员，需对其进行敦促，对提醒无效者，可

根据绩效考核办法扣减当月绩效分数。

期初启动月度考核

当月5日（周末顺延）

・考评人与被考评人确认当月考核指标，提报分管副总核准（并人资部存档）

当月25日（周末顺延）

当月28日之前（周末顺延）

・考核人对被考核人进行全面的绩效考核，提交《月度KPI考评书》

•提交《互评表》（详见附件二）

•所有考核结果提交人力资源部

当月28日至当月最后一个工作日

下月5日之前

•被考核人如对绩效考核结果存有疑义，可向人力资源部提出申诉（详见附

件三）

下月10日之前

・绩效考评小组申诉受理

月度考核结束

第十六条考核权重

1、业务指标、管理指标评价方及占比（占比90%）

⑴、总裁办成员、总监、各部门负责人、特殊岗位人员

评价方自评直线领导

评分占比20%80%

⑵、各部门主管（非部门负责人）、员工

评价方自评直线领导中心负责人

评分占比20%50%30%

2、工作态度与纪律考勤（占比10%）

⑴、“工作态度与行为”项由直线领导评价+人力资源部验证，占

比5%；

⑵、“纪律与考勤管理”项由行政部验证，占比5%o

第十七条评分办法

月度考考核标准考核要点提示等级评定

超额、高质量完成每项提供有创新性、

90WX优秀

工作任务；有创新性、成果显著、突出

80WXV高质量完成每项工作任高质量完成，并

合格

90务；完成质量良好，符提供核心重点工

X<80完成工作任务80%以上，完成80%、待改需改进

注：人力资源部对整体分值进行把控，个人或部门整体分数明显

偏高的，人力资源部需提交绩效考评小组审议，并将结果及时反馈。

第十八条月度绩效考核分值计算方式与绩效运用

(-)当同一序列，有3名及以上被考核人时，需进行强制排序,

实行262比例分布，序列前20%对应考核系数为1.5-1.2,21%-80%

对应考核系数为1,后20%对应考核系数为0.8,具体见下表:

分布比例月度绩效系数等级评定

20%1.5极优

1.2优秀

60%1合格

20%0.8需改进

（二）当同一序列被考核人绩效最终得分相同时;按照月度互评

结果进行排序；互评得分计算方法为去掉一个最高分、一个最低分

后得出平均值，以平均值进行排名。

（三）当同一序列，只有1-2名被考核人时，无需进行强制排序,

以被考核人当月KPI考评成绩进行等级评定，根据评定结果确定月

度绩效系数。

（四）人力资源部汇总、整理出全员绩效考核最终得分，将各部

门主管（非第一负责人）及员工的排名反馈至各部门负责人处，由

部门负责人根据考核办法及分布比例，结合个人实际工作情况，确

定个人月度考核系数，并将结果提交至各中心负责人审核。

第五章年度考核

第十九条年度考核范围

年度考核主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态

度进行全面综合考核。年度考核要对员工的能力、长期表现进行评

价，在月度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、

评聘以及计算年终奖金、培训的依据。

对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足

三个月或有其它特殊原因的员工，经考核领导小组批准可以不参加

年度考核，考核结果视为合格。

第二十条年度考核维度与权重

对中层管理人员年度考核维度（详见表3）

□12个月度绩效评分加权平均；

□能力维度，能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的

特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质

能力、专业知识和技术能力。其中素质能力主要包括以下几

类:

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

4.沟通能力

5.判断和决策能力

6.计划和执行能力

表3年度考核维度、权重表

考核维度考核人年度考核权重

12月度加权平均值

月度考核结果

(A1+A2+―+A12)/12X80%

能素质能力直接上级10%

力

专业知识和技能直接上级10%

第二十一条年度考核流程

年度考核流程分为以下几个步骤：

（-）年度考核和十二月月度考核一起进行。年度考核增加了

能力考核指标。年度考核的具体得分为：

年度考核得分=个人12个月度考核得分的平均值义80%+素质能

力考核得分+专业知识和技能考核得分

（-）参加年度考核的所有员工，由其直接上级在每年度一月

十二日前对《中高层管理人员年度考核评分表》（详见附件五）和

《一般人员年度考核评分表》（详见附见六）中有关项目评价评分。

（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到

人力资源部。

（四）人力资源部在十八日前把考核结果报考核管理委员会批

准。

（五）年度考核工作应在每年度的一月二十日前结束。

第二十二条年度绩效考核运用

（一）根据年度考核成绩，对应年度绩效系数，具体见下表:

年度绩效系数考核要点提示

1.5VXW2极优

KXW1.5优秀

X=1合格

0.5WXG需改进

（二）人力资源部汇总、整理出全员绩效考核最终得分，将各部

门主管（非第一负责人）及员工的排名反馈至各部门负责人及中心

负责人处，以部门负责人意见为主，结合中心负责人意见，并根据

考核办法及分布比例及个人实际工作情况，确定个人年度考核系数。

第六章绩效考核结果的管理

第二十三条结果应用

（一）月度绩效工资=月度绩效工资基数X月度绩效系数

（二）年终奖金=月工资标准X年度绩效系数X年度出勤率

（三）年度出勤率=出勤月数/12

（四）阶段性绩效结果应用：

绩效考核结果结果应用

1、第三次绩效系数调至1.5；

2、根据薪酬制度，优先考虑晋级晋

连续三次冈；

月度考核3、优先进入年终优秀员工评选名单。

优异者

连续两次1、200元的书籍采购或外部培训一次；

或年度累

计三次2、公司内通报表扬一次。

月度考核第一次部门负责人诫勉谈话，人力资源部绩

不佳者效沟通

中心负责人诫勉谈话，人力资源部绩

累计两次效沟通，并将沟通结果反馈至绩效小

组备案

中心负责人诫勉谈话，人力资源部绩

连续两次

效沟通，并将沟通结果反馈至绩效小

或年度累

组讨论，依据实际情况确定留用、降

计三次

职降薪或解除劳动关系

人力资源部0A提报公司领导，经公

连续三次

司领导审批后直接解除劳动关系

第二十四条绩效结果的反