企业人力资源管理师考试培训人力资源规划

《人力资源规划》

NO:1

企业人力资源需求预测影响人力资源需求预测的一般因素1、顾客需求变化（市场需求）2、生产需求（企业总产值）3、劳动力成本趋势（工资状况）4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、旷工趋向（出勤率）8、政府方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障分析预测方法---SWOT法S=strength优势W=weakness劣势O=opportunity机会T=threat威胁优势劣势分析着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较；而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的影响上分析预测方法--竞争五要素分析法1、新加入竞争者分析2、对竞争策略的分析3、对自己产品替代品的分析4、对顾客群的分析5、对供应商的分析人力资源需求预测定性方法1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法P40-41人力资源需求预测定量方法

P41-471、转换比例法9、定员定额法2、人员比例法10、计算机模拟法3、趋势外推法4、回归分析法5、经济计量模型法6、灰色预测模型法

7、生产模型法

8、马尔可夫分析法NO:2

企业人力资源供给预测与供需平衡影响企业外部劳动力供给因素1、地域2、人口政策3、劳动力市场发育程度4、社会就业意识和择业喜好P63企业外部人力资源供给渠道1、大中专应届毕业生2、复员专业军人3、失业人员、流动人员4、其他组织在职人员P63-64

内部提升员工介绍主动求职者新闻报纸就业服务机构学院/大学私人职业介绍所搜寻公司办公室/职员94％87％86％84％66％

生产/服务86％83％87％77％68％

专业/技术89％78％64％94％

81％

委托销售75％76％52％84％

44％

经理/主管95％64％

85％

60％63％常用招募手段的使用比率（1）技能清单法─内容：反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、以前的经历、持有的证书、通过的考试、主管评价等，主要反映了员工竞争能力。─作用：确定哪些员工可补充空缺，可调换岗位、可晋升、需要培训、可分到某个特殊项目。既可用于技术人员、也可用于管理人员。（2）管理人员接替模型：专门用于管理人员─内容：记录管理人员的工作绩效、晋升可能性和所需训练等方面，并以此决定那些人可以补充到重要职位上升。如图所示。内部供给预测方法人员接替模型─基元：外部招聘现有人员AB

可提升人员FGIJ退休＋辞职＋开除＋降职C提升上来EH(提升受阻)─实例(9)02职业层级12319941231995…13491(7)23491(25)054261(22)254262(29)0137312＋21(24)2137294＋2510

企业人力资源规划

——人员供需供给分析企业内部企业外部因素：自然流失，内部流动，跳槽方法：人力资源信息库（技能清单、管理能力清单）

管理人员接替模型、马尔可夫模型因素：人口政策和现状、劳动力市场…渠道：应届毕业生、复转军人、失业/流动人员其他组织人员…其中城镇失业/流动人员最难预测需求分析P30影响因素预测方法企业的业务量、预期流动率、重要决策生产技术水平、财务资源的限制……集体预测法也称德尔菲预测技术回归分析法，最简单的回归方法是趋势分析只是对员工数量趋势作出预测，复杂的方法是计量模型分析法劳动定额法

*：公式转化比例法*：公式，适合短期需求预测计算机模拟法=最复杂与最精确供需平衡分析供大于求：解决方案供不应求：解决方案针对一般员工的特点，根据企业管理需要，集中收集：每个人的岗位适合度、技术等级和潜力等信息，为人事决策提供依据集中反映管理者才能及管理业绩，为管理者流动决策提供依据：管理幅度；管理的总预算；下属职责；管理对象的类别；受到的管理培训；当前的管理业绩永久辞退态度差，技术水平低，纪律观念差的员工合并或精简臃肿的机构提前退休空岗轮训培训增强可雇佣能力，鼓励自谋职业，开办三产减少工作时间多人一岗，计件工资内部调剂培训提高能力外聘延长工作时间，增加报酬提高技术/设备生产率聘用临时用工计划NO:3

企业人力资源规划的基本程序人力资源规划的步骤1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限3、采用各种科学预测的方法对企业未来人力资源供求进行预测4、制定供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、对人力资源过程及结果须进行监督、评估、并重视信息的反馈，不断调整规规。战略规划人力资源规划人力资源需求预测比较需求与可用之差距可用人力资源预测供需平衡人力过剩人力不足Noaction停止进用减低工时提早退休解雇,解聘招聘甄选内部环境外部环境人力资源规划流程人力资源计划范本ABC公司人力资源计划1、计划的时间段2、计划达到的目标3、目前情景分析4、未来情景预测5、具体内容执行时间负责人检查人检查日期预算（1）（2）（3）（4）（5）（6）：：6、计划的制定者7、计划制定时间人力资源规划定义人力资源规划是指，为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相适应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程人力资源计划的全部内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容人力资源规划的作用1、满足企业总体战略发展的要求2、促进企业人力资源管理的开展3、协调人力资源管理的各项计划4、提高人力资源的利用效率5、使组织和个人发展目标相一致

影响人力资源规划的因素

外部因素：1、经济环境2、社会、政治、法律因素。3、科技环境4、人口环境

内部因素：1、企业行业特征2、企业发展战略3、企业文化4、企业人力资源管理系统

自身因素企业人力资源规划基本原则1、确保人力资源需求原则2、与内外环境相适应原则3、与战略目标相适应原则4、保持适度流动性原则P26制定企业人力资源规划的基本程序

见P27NO:4

准备成立的企业

进行组织机构设计开发

步骤组织结构设计企业组织机构定义是指通过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调内部相互间的分工与协作关系，为实现企业的目标和总任务的工具（手段）。组织的分类1、社会组织：（对人的组织）（1）正式组织（2）非正式组织2、技术组织：（对物和财的组织）（1）物质形态的组织（2）价值形态的组织组织机构的结构体系企业组织机构其内涵是劳动者在职、责、权、利方面的结构体系。具体分为：

(1)职能结构：完成企业目标、任务所需的各项业务工作及其比例和关系

(2)层次结构：各管理层次的构成，即纵向结构

(3)部门结构：各管理部门的构成，即横向结构

(4)职权结构：各层次各部门在权力和责任方面的分工和相互关系组织理论1.被称为广义组织理论或大组织理论2.研究组织运行的全部问题3.涉及内容:组织运行的环境.目标.结构.技术.规模.权力.沟通等组织设计理论1.被称为狭义的组织理论或小组织理论2.主要研究企业组织结构设计3.涉及内容:环境.战略.技术.规模.人员

现代组织设计理论都属于动态的组织设计理论,但在动态组织设计理论中,静态设计理论所研究的内容仍然占有主导地位,仍是组织设计的核心内容组织设计的基本原则1.任务与目标原则(最基本的原则)#企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务2.专业分工和协作原则3.有效管理幅度原则#管理幅度大小与管理层次多少呈反比例4.集权与分权相结合#集权是大生产的客观要求,有利于保证企业的统一领导和指挥,有利于人力.物力.财力的合理分配和使用#分权是调动下级积极性.主动性的必要组织条件.合理分权有利于基层根据实际情况作出正确决策,也有利于上层摆脱日常事务,集中精力抓大问题.组织设计的基本原则直线制领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构最简单的集权式组织结构，又称军队式结构。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉缺点：缺乏专业的管理分工、权力集中适用范围：规模小、业务简单的企业直线职能制以直线制为基础，加上职能部门。特点：厂长对业务和职能部门均实行垂直领导职能部门只有建议权，没有直接领导权与业务部门是指导关系，而非领导关系适于：规模中等的企业优点：保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补领导者能力、精力和知识不足缺陷：随着只能部门增多与责权扩大，部门之间的横向联系与协作变的复杂与困难事业部制也称分权制结构总原则：“集中决策、分散经营”集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位。独立核算、自负盈亏优点：权力下放、“解放”高层各分部主管自主性强，强化事业部管理者的责任与主动性、有利提高企业适应能力各分部实现专业化各分部责权明确、物质利益与经营情况挂钩缺点：机构设置重叠各事业分部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益适于：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用矩阵制由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成最大特点：具有“双道命令系统”优点：将企业横向、纵向很好地联合集中不同部门的专业人员，能不增员调和了结构稳定与任务多变之间的矛盾实现了企业综合管理与专业管理的结合缺点：组织关系比较复杂适于：任务活动比较多变的企业多维立体组织结构1.又称为多维组织.立体组织或多维立体矩阵制2.是矩阵制的进一步发展3.参见P4图1-1企业集团P61.多家有法人资格的企业共同组成的经济联合体2.组成层次:核心企业控股成员企业参股成员企业协作成员企业3.结构形式:依托型组织职能机构独立型组织职能机构智囊机构及业务公司和专业中心非常设机构其他组织机构模型模拟分权组织结构P5分公司与母公司P5子公司与母公司P5组织结构影响的因素企业规模管理工作量企业组织结构小小简单大大复杂部门机构不同模式的选择1.以工作和任务为中心适合:直线制,直线职能制,矩阵制2.以成果为中心适合:事业部制,模拟分权制3.以关系为中心适合:企业集团,多维立体组织结构接下来的工作：在确定了企业组织机构的设计方案后，再设计每个机构内的岗位。工作岗位信息的分析

-----工作信息分析的基本方法（一）观察法1、直接观察法2、阶段观察法3、工作表演法（二）面谈法:（三）问卷调查法（四）工作实践法（五）典型事例法(六）、工作日志法定义适用范围观察法工作分析人员通过员工正常工作状态进行观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序目的等信息记录下来，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作分析成果的方法对于体力劳动和事务性工作者直接观察法工作分析人员对员工工作的全过程进行观察适用于工作周期很短的岗位阶段观察法对员工工作分阶段进行观察适用于工作周期较长的岗位工作表演法由员工扮演角色，表演工作过程适用于工作周期长和突发性事件较多的工作比较适合人员定岗分类一、专门技能人员5类P34二、专业技术人员6类P34-35三、经营服务管理人员5类P35岗位设置设置岗位时，应考虑的因素数量最低有效配合积极效应经济系统等岗位设置的原则1、经济原则2、适应原则3、协调原则4、系统化原则改进岗位设计的内容——工作扩大化横向扩大化——将属于分工很细的作业单位合并：如由一个人负责一道工序改为几个人共同负责几道工序，在单调的作业中增加一些变动因素，采取包干负责制等纵向扩大化——工作范围沿着组织形式的方向垂直扩大，如生产工人参与计划制定等工作扩大化：通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更——工作丰富化多样性：尽量实现员工“一专多能”工作完整性：尽可能使工作趋于完整任务意义：使员工明确工作的贡献与价值反馈：员工能够获得多种信息，特别是工作成果的信息工作丰富化：为员工提供获得身心发展和成熟的机会、充实工作内容、促进岗位工作任务完成组织机构设置的基本原理基本特征：（1）总体的完整系统（2）全方位的动态把握设置的基本原则（1）因事设职与因人设职相结合（2）责权利对等（3）命令统一组织机构设置的基本程序NO:5

已经成立的企业

进行组织机构改革

步骤案例分析

<<麦当劳的组织结构变革>>

1937年，两位犹太弟兄麦克和迪克在洛杉矾东部的巴沙地那，开始经营汽车餐厅，餐厅起名为“麦当劳”（兄弟二人名字的合称）。餐厅规模不大，设备很简陋

1961年，麦当劳所有权被克罗克取得

1965年，麦当劳股票上市，从此一发不可收拾。现在，麦当劳已是全球最大的以经营汉堡包为主的速食公司。

1985年，麦当劳在全球各地就开设了597家分店，在美国，则达到8854家，平均以每15小时就增设个连锁店的速度令同行望尘莫及。变革1：明确的经营理念

作为麦当劳的经营者，始终忠实推行Q、S、C+V的企业经营理念。

Q即品质。麦当劳的品质管理特别严格，汉堡包出炉超过10分钟、炸薯条超过7分钟即舍弃不卖。

S代表服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时间的设定和服务态度等。只要是麦当劳的员工，都须面带微笑，活泼开朗地与顾客交谈、工作，让顾客身心得到放松。客人从选定所要食物至拿到手中一般不得超过一分钟。

C代表清洁，在麦当劳的员工行为规范中，有这样一则：“与其背靠墙休息，不如起身打扫。

V代表价值，传达了麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾主”的观念，亦即“物超所值。”

变革2：连锁经营

麦当劳在创立之初，只是一个连桌椅都没有的汉堡包专卖店，经营方式完全是让顾客买了就走的外卖方式。为了在食品专卖店中独树一帜，麦当劳兄弟俩大胆提出了以连锁店经营饮食业的新构想，并要求各家连锁店严格按照麦当劳的经营理念去经营。这种连锁经营方式的运用，使麦当劳比同行业技术稍胜一筹。

变革3：金色双拱门招牌凝固辉煌1952年，当麦当劳兄弟有了第一位连锁人时，他们极想趁此机会在凤凰城建立一间连锁的汽车餐厅标准模型店。其时，他们雇用了一名建筑师——梅斯顿