建筑企业成本管理存在的问题

一、绪论（一）研究目的与意义1．研究目的现如今我国建筑施工企业虽处于长期的经营活动中，但在新的市场经济条件下，传统成本管理经验已很难适应建筑企业经济的发展。在这种情况下，建筑公司必须专注于内部成本管理.只有提高成本意识，完善组织结构，通过对整个过程的监测和对质量管理的关注，能够有效地控制项目成本，并为企业创建更多的福利。因此，本文的目的是让公司了解在这种情况下管理成本的重要性，分析施工企业施工成本控制的原因,并提出相应的改善优化对策，以达到为建筑业企业的成本管理提供参考及经验借鉴。使建筑业的成本管理得到进一步发展，更好的完善建筑业成本控制问题，提高企业总体实力。2．研究意义伴随着市场经济的不断发展和进步，建筑业是我们经济发展的重要支柱，与国民生活福利的提高密切相关。建设企业要想成功，就要制定可持续发展战略，有效地管理成本，确保竞争优势.成本管理已经成为一个日常问题，但大部分施工行业仍然是传统成本管理方法。如此一来，施工企业在竞争激烈的市场中削弱了施工企业的成本管理理念，成本管理理念就落后于时代发展需求，其所采用的成本管理方法也没有及时创新，就无法满足目前建筑业发展需求。为了实现其自身的可持续发展，建筑企业必须首先考虑到项目的经济利益，并确定项目的最终结果。建筑企业的可持续发展在很大程度上取决于成本管理的效率。最大限度地利用最低的成本。成本能有效的测量企业分类标准和反映企业情况的重要指标。公司的生产经营，只有通过控制成本，才能实现有效的最低投资。通过增加市场的占有率，来维持企业的生存和推动企业的进步。另一方面，建筑企业成本管理能够进一步发展，即能更好的完善建筑业成本控制问题，同时又有利于提高企业总体实力。因此，深度分析目前我国建筑业成本管理中所存在的问题，提出相应的优化对策，对我国企业提高建筑业经济效益具有非常重要理论与现实意义。（二）相关概念界定1．建筑企业建筑公司是指独立的生产经营单位，负责房屋、构筑物、设备的安装和生产。为单位固定资产的建设和维修组织的，同时具备下列条件：第一，独立的内部账户；第二，有一个固定的组织和一个建设团队；第三，全年施工在半年以上。建筑企业的创建一般受到社会和经济结构、生产力发展水平和生产社会化程度的限制。离子。中国建筑公司的创建是以以下原则为基础的：第一，区域化，即在大中城市的基础上，形成经济中心，在区域建设规模和辐射能力部署的基础上建造团队。第二，专业化，视产品的性质而定；专业的分工发展与合作；最后，随着生产力的发展，商业活动的研究与开发。建筑的设计、安装、生产在不同的联合组织中，把设计，安装，制造和科研结合起来，以最大限度地发挥作用。改进新材料、新结构、新技术和新设备的使用，提高整体生产能力，加快建设速度。2．成本管理成本管理包括成本核算、成本分析、成本控制、成本决策等一系列科学行为。成本包括四个要素：成本规划、成本计算、成本控制和业绩评估。根据企业和经济环境制定战略，在成本管理规划的基础上，提供具体的想法和要求。成本计算是成本管理系统的基础，成本管理是基于成本计算信息的使用，利用成本计算进行经济、技术、组织和其他措施，以减少成本的活动。（三）相关理论基础1．成本规划理论20世纪60年代中期，为了控制产品的成本，日本丰田开始估算新产品开发阶段的成本，并逐渐形成了一个综合成本计划，该方法是一种降低产品设计成本的方法，计划在新产品开发中满足客户的质量要求，以满足公司的整体利益，确定产品在许多中长期目标和市场环境中的目标成本。次年，这种方法得到了尊重、丰富和进一步发展并在公司的实践中普遍存在。成本规划的实质是成本的前馈控制。它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应对策，调节先前个方法和步骤，而是针对目前方法与步骤进行弹性调节，因而是一种先导性和预防性的控制方式。目前，该理论在已经在很多企业成本管理中采用，以后会在各个行业中更加普遍应用。2．战略成本管理理论20世纪80年代初由英国学者西蒙兹提出了战略成本管理的概念，战略成本管理结合了公司的成本管理和公司战略，从战略角度完全了解相关业务的成本，全面了解、分析和控制成本结构。提供战略性管理决策的信息，以确保竞争优势。与传统的成本管理模型不同的战略成本管理的主要特征是扩大成本，企业的重点是环境和环境因素对企业的影响重点是在竞争优势的基础上对竞争战略进行及时的调整。另外，将重点放在扩大成本上，利用以往的格式化成本报告、成本细分模型和质量因素对企业的影响以及财务和非财务的各种成本信息，致力于实现企业的战略目标。本文从这一理论出发，来剖析建筑企业的成本管理中存在的问题，试图通过剖析建筑企业的战略方向为企业的成本管理问题提供帮助。本章首先阐述了文章的研究目的及意义，交代论文的研究背景及价值。其次对建筑企业成本管理的相关概念进行了研究，详细阐述了建筑企业和成本管理的定义。最后介绍了建筑企业成本管理的相关理论，主要包括成本规划理论、战略成本管理理论。这些理论研究对于后期的探究奠定了有利的基础，起到了很好的抛砖引玉的作用。二、建筑企业成本管理存在的问题现如今，成本管理工作是建筑施工企业经营管理工作中不可缺少的一部分。当前国内有许多建筑施工企业，为我国城市化建设作出了巨大贡献。但同时，在国内国外的大环境下，其本身所具有的一些问题也被暴露了出来，表现在成本管理制度不健全，工程项目成本管理资源浪费以及成本管理理念与实际脱节这几方面。（一）建筑企业成本管理制度不健全1．材料与设备采购招标制度存在缺陷随着国家社会经济发展水平的稳步提高，材料设备在工程建设中的比重逐年增加。因此，越来越重要的是拥有购买设备的手段是科学和规范的。发布公告建筑企业工程采购招标流程图如图2-1所示。发布公告组织现场，澄清，答疑，补充和修改招标文件组织现场，澄清，答疑，补充和修改招标文件评标，推荐中标候选人。完成评标报告评标，推荐中标候选人。完成评标报告落实合同接受投标人报名，落实合同接受投标人报名，发售资格审阅文件名名接受资格审阅文件，确定合格投标人名单组建资格评选委员会编制发售招标文件至开标，不少于二十天招标中标结果公示图2-1建筑企业工程采购招标流程图从图2-1中可以看出建筑企业工程采供招标流程中间的步骤繁琐又复杂，其中每一个小环节都非常容易出现问题，经统计，主要在权力制衡机制和招标文案编审出现问题较多。（1）权力制衡机制缺失目前，建筑公司在招标管理中的权利控制机制存在很大的缺陷。在招标市场中，招标人员作为政策制定者，又是基金的组织者、代理机构的选择者、许多项目的招标人，招标工作的仲裁者，集决策，执行与监督全力为一体，就会导致一些领导人利用手中的权利干预招标，并从同行处受益。在投标领域，绳索权利会导致腐败的产生。（2）招标文件编审有待加强建筑企业招标文件编审存在较多问题，在很多方面需要加强。其中包括投标文件对投标和评标的要求不够全面，不足以确保投标文件的内容的完整。在招标文件中忽视拟定合同主要条款，不是根据工程的实际状况约定合同条款，对工程造价、结算方式、增减与变更工程及材料的计价原则等实质性内容没有严谨的约定，使招标文件的实际操作性不强。2．成本管理监督制度不完善目前，建筑企业缺乏施工工程的成本管理监督工作者。施工作业非常复杂，而且项目通常有几百个施工人员，大多都是文化水平相对较低的农民工，而且在施工中还缺乏管理，工作态度不够严谨，所以在他们施工过程中经常会出现质量不合格的，出现人身安全问题，也不会节约的运用各种材料产生浪费现象。这都是会给这项工程项目增加质量成本。除此之外，监管人员虽然收过很多的文化教育，对监督管理工作也有一定的认识，但随着经济市场的不断发展，建筑行业的不断更新，成本监管的要求也不断增加，但监管人员的技术还没有提高，如果企业内部还一直使用以前的监管人员进行成本监督管理工作，施工完成的建筑工程成本会比企业预算投入的要多，使企业不能过得更多的经济利益。建筑企业在建筑工程的施工过程中由于监督制度不够完善就会存在许多不规范操作。尽管我国的市场经济体系不断的得到完善，但市场经济一身存在的性质，盲目的滞后的等缺陷依然存在社会发展的行业中，而且更多体现在我国的建筑行业中。没有一套完善的监督管理机制。例如，有很多的农民工没有受过专业的设备培训就上岗工作，给机器设备造成不必要的损害，不知道爱惜设备，而且监督人员没有及时发现，使这样的情况持续发展下去，会大大缩短了设备的使用年限，导致建筑工程成本的增加，给企业带来避免不了的损失。3．目标成本责任制不明确对于建筑企业来说明确成本责任制度是尤为重要的。但是，现在很多建筑企业都存在目标成本责任制不明确的问题。在一些施工现场，施工材料乱放的现象很普遍，施工人员也没有及时清点所有原材料，甚至导致部分原材料出现变质；在材料的使用过程中，施工人员不根据实际需要来发放材料，而是随意耗费；对于工程机械设备的管理也存在许多问题，除了不能保证设备的正常运行和定期现场检查、操作人员没有专业的水平，操作设备不是非常熟练，严重的还会造成设备的破坏等。诸多问题都是由于施工企业没有实行严格的管理，没有将责任确定到人，再加上长期以来责任和权利不对应的工作形式，对施工人员的奖惩存在着明显的偏袒现象，造成的后果就是严重降低了施工人员的积极性，也影响了施工进度，还会为后续的成本管理工作带来一定的难度。（二）建筑企业工程项目成本管理资源浪费1．质量成本控制与管理不合理建筑企业项目成本当中，材料使用方面的费用占项目总成本的3/5左右，项目开展过程中的材料复杂多样，有小型零件，也有大型设备，鱼目混杂，然而对这些材料的合理管理是以及使用时至关重要的，要达到有效控制项目开发成本，材料费用的控制不仅是重点，而且也是项目成本管理的难点。质量保证通常会导致成本变化，但不能抑制质量保证成本。项目建设过程的质量相对不可控，这往往与施工单位过度强调成本控制而忽视项目质量管理有关。施工过程中的技术变更、现场的隐蔽工程管理不到位、成品保护不足等，都可能导致质量失控。在很多项目管理中，对隐蔽工程的质量安全监管缺位或形式化。建筑工程中质量管理离不开各阶段相关部门与人员的职责履行。但是，采购招投标阶段的暗箱操作往往是项目结束很久或者已经造成严重后果才会追究责任或者处罚，对项目质量的损害已经无法挽回。作为施工作业完成的最基层人员，施工者的能力与素质并不理想，这也给项目质量管理带来了一定压力。加上在目前施工建设中，由于技术人员呈现年轻化特点，且缺乏经验，因此对于现场成本控制的执行力不足。如此势必导致关键技术环节的实际技术运用、成本消耗等预期与施工的实际执行相差甚远，这也会影响施工阶段的质量管理效果。目前多数项目管理者现场管理强调的是签证制度，而没有严格的技术培训，甚至外包的部分施工队伍及人员都没有建筑从业资格或经验，由此难以保障对应环节的质量管理。2．工期成本控制与管理不完善工期成本控制是施工企业项目成本管理的重要组成部分，提高施工项目的工程进度，减少项目中工时投入，提升项目投资收益。然而，我国建筑企业对施工时间的成本控制却没有给予足够的重视。特别是，项目管理部门对施工有明确的要求，但对工期成本不控制，导致增加了额外的成本。工程项目施工进度加快，工期缩短早日完工，可以早点收回投资成本获得回报，这是需要从技术、管理方式以及成本等多个角度综合考虑的系统问题，必须将各个方面的因素平衡解决，最终实现工期短、成本低、收益高的目标，相反，没有确定好准确合理的工期，过分地压缩工期成本，不仅适得其反不能加快施工进度，还将提供项目投入成本。3．项目施工进度管理不到位建筑企业项目施工时对进度的管理是非常重要的，施工的进度往往决定了工程所需的成本是否与预期决定投入的成本相吻合。但现在多数建筑企业对施工项目进度的管理是非常不到位的。主要包括项目施工进度控制目标确定不科学，项目施工进度编排不周全以及项目施工进度计划与资源配备计划不协调这三方面。（1）项目施工进度控制目标确定不科学

许多建设项目都未能按照从决策阶段的目标项目管理规律进行系统的运作。预构建阶段的准备阶段通常缺乏控制、混乱、缺乏管理或管理不严的情况下进行，通常浪费的时间太多，使实际施工时的时间减少许多。因此，在确定项目期限时，忽略了项目的规模、项目的复杂性、技术条件等因素，完成项目的气候、地质等其他条件，以及相关建筑单位的相关性、设备状况和项目期限。由于这类原因，施工期间的缺陷和缺乏科学性质，不可避免地会造成许多建筑问题。（2）项目施工进度计划编排不周全在制定施工进度计划时，我们不能把所有的工作都包括进来，而忽略了大量的工作。第一，结果往往是大量的工作除了执行进程之外，还有许多突然的工作人员会对计划的工作产生影响，并将对工作计划的执行产生影响。第二，控制主作业，跳过辅助作业，延长项目的完成时间。例如，一些工业项目掌握了主要设备、工艺线的设置，但是会忽略辅助设施规划和实施；主要部分通常按计划完成，但辅助设施并不受重视。这不仅影响项目的完整程度，还影响其功能的发挥。（三）建筑企业成本管理理念与实际脱节1．核心领导层成本管理理念不科学建筑企业的核心领导层成本管理理念并不科学在下发任务时责任指向不够明确。在建筑工程成本管理方面，公司领导层管什么，项目部门该管什么，责任并不明确，公司一般要求项目部先进行计算再根据计算结果完成工作，实际上，经常在做完工作之后进行计算，或者一边进行计算，一边进行工作。项目部虽然把工作都部署给了预算人员，但没有真正落实是谁的责任。在完成项目过程中尽管可以考虑到项目的收益或损失，并确定项目的价值。能发现与预算外的经济分析相比，与计划的工作差异、信息、合同和统计相比，亏损的原因，但大多数项目负责人没有具体的建议和补充措施，特别是一些负责任的人受到传统态度的影响，没能意识到成本管理，缺乏法律知识和责任。2．中层管理者对成本管理理念缺乏更新从现阶段我国建筑企业的成本管理工作来看，中层管理者的观念相对落后，对成本管理理念缺乏更新。不能满足现代化发展的要求，相关的成本管理人员业务水平相对较差，非科班出身，对专业知识掌握不牢，头脑中缺少对成本的管理意识，工作经验欠缺，不能满足管理需求，达不到制定的工作目标，造成工作效率低下，不利于企业的长期发展。另一方面，中层管理者的管理思路过于片面，没有从整体上考虑，无法满足企业需求。在许多建筑企业内部，仍然是传统的粗放式管理，企业内部分工不明确，岗位职责不清晰，更有甚者，认为成本管理工作是高层以及财务部门的职责，与其他部门员工没有关系。这样就陷入了一个思想误区，导致其余的员工没有参与到成本管理的工作之中，相关业务部门没有进行很好的配合，致使财务部门没有详细的了解具体业务，没有了解过程中的各项工作，影响了财务数据的准确性与真实性，没有使成本管理工作发挥其应有的作用。3．工作人员对成本管理理念认识不到位当前，由于很多建筑施工企业单位的成本管理理念认识不到位，特别是管理人员往往将重点放在企业经营上，很少会考虑成本管理。即便是有成本管理理念，也有很多思想是不正确的，建筑施工企业的思想普遍是“重效益、轻成本”，作为企业管理人员来说，他们的成本理念通常是错误的。同时，也由于缺失技术、施工等诸多部门的基础资料，使得其在谈判结算环节中往往处于劣势地位，这都是由于管理人员对成本管理理念认识不到位所造成的。举个例子，在成本管理过程中，如果出现变更事宜，商务人员即便能够知道需要去办理相关手续，但对于很多突发状况，特别是不愿意签署或者拖延的单位，往往所采取的措施都不够及时和有效；或者是由于缺失技术资料和施工任务单，企业虽然已经将成本投入其中，但是由于缺乏完善的手续和证据，使得其很难真正结算，最终对项目的盈利水平产生不利影响。这都是真实发生的实例。本章主要剖析了我国建筑企业成本管理存在的问题，具体包括建筑企业成本管理制度不健全、建筑企业工程项目成本管理资源浪费、建筑企业成本管理理念与实际脱节等问题。上述问题的分析为后续对策研究指明了方向，使对策更加有针对性和可行性。建筑企业成本管理存在问题的成因随着社会经济的迅速发展与国家实力的增强，建筑企业在成本管理的问题上也越来越重视，明白了成本管理是整个建设项目中最重要的部分，通过科学、合理和有效的成本管理，可以为各项工程的顺利开展营造良好的环境。因此，对建筑企业成本管理问题的根本原因进行透彻的分析，对我国建筑企业未来发展是极其重要的。（一）建筑企业成本管理实施困难1．工程变更管理制度要求不严目前，国内建筑企业对工程变更管理事中和事后控制很重视，事前控制往往就忽视了，而最有效的控制则是事前控制。当发生变更的时候，各个项目参加建设那方的工程变更流程和严格的管理制度没有进行统一。作为“项目完成”流程的一部分，建筑单位或施工单位工程更改管理系统的流程和制度均不够完整，同时也缺乏专业人员来管理具体项目的工程变更记录。在许多项目开始之前，施工单位、施工单位和监理单位不统一项目的变更格式，导致变更管理过程的混乱。另一方面，在变更管理中，施工企业未明确项目程序和项目合同的变更形式，使得确认变更时可能有不受法律保护的现象发生。在此外，如果项目已更改，并且数量较多，则更改价格较高时，工程更改所产生的成本不能立即反馈到建筑单位。在许多项目变更之后，变更费用不能按时支付，只能在完工后的某个时候支付。工程变更对成本的影响在项目结束后才反映出来。最后，施工企业将失去对项目产生的成本的控制.2．图纸审核管理有漏洞建筑设计是工程建设的灵魂，在很大程度上决定着未来工程建设的质量。这是保证质量的一种非常有效的手段。严格执行图纸审核制度，找出设计中存在的问题，尽量减少施工图交付施工前的风险。.图纸审查的具体流程图如图2-2。图纸审查申请受理图纸审查申请受理 YES审图申请评审 NO审图申请评审 图纸签收 图纸签收工作安排 工作安排图纸初审图纸初审复审工作安排复审工作安排图纸复审图纸复审图纸审批图纸审批审图资料的整理审图资料的整理图2-2图纸审查流程图如图2-2可以看出图纸审查的流程没有问题，但是审查步骤多而复杂，图纸审核的管理上就会出现漏洞，经分析发现在图纸复审和设计深度审核上出现问题。（1）图纸未复审，出现技术错误设计错误是造成工程质量事故的主要表现形式。具体又表现为未根据勘察成果文件或其他基础性技术文件进行工程设计、计算错误、标示错误、设计单位屈从于建设单位违法降低工程质量的标准导致设计不符合工程质量的强制性标准等。由于审核人员的疏忽，未对原已交付施工的地基基础施工图进行复核，结果因局部区域设计不符合国家强制性规范的要求，造成工程质量出现严重问题。（2）设计深度审核不到位为确保技术设计文档满足所需的编制深度要求，国家颁布了一系列强制性规范设计文档的内容和深度的要求。如果设计文档未完全满足国家对文档准备深度的要求，由于审核人员审核不到位，设计意图的表述过于粗糙或模糊，这将影响到专业图纸的协调和后来的准备工作，以及建筑施工人员在理解建筑图时会有缺陷、矛盾或错误，导致问题建筑质量和安全事故，这将给企业带来更多的开支。3．项目成本考核奖惩不科学（1）职责分工不明确就目前建筑施工企业的发展来看，大部分企业的考核激励制度不健全，企业职员权责不够明确，员工的积极性差，有的企业内部甚至出现职员消极怠工的现象。如果管理人员职责分工不明确，容易出现材料耗费检查不严格，从而出现资源成本浪费、员工推卸责任的情况。而且在管理人员去工地现场勘察的时候，常会发现这样的情况：材料没有及时清点，造成施工材料的无故缺少；施工现场环境脏乱差，材料堆放不规范，不用的工具常有腐蚀，损坏的现象。这些都是因为没有将责任控制到人，而造成了增加成本费用的情况发生。由于企业没有好的管理制度，事情发生以后无法判断责任归属，所以企业的成本付出只增不减。岗位责权的不对应，没有具体的奖惩措施，使得每个职位上的员工都不能百分百的做好自己的工作，觉得多干或少干都无所谓，无论是人工成本还是材料仪器等成本都无法控制，这不仅会给今后财务成本管理带来麻烦，更有可能影响企业每一个工程的整体利益。（2）奖罚不分明坚持责任和权利相结合原则的赏罚是促进施工企业成本管理工作的发展的动力。目前施工企业对各单位的职务没有相应的责任，不能评估它的优劣，做得好，做不好的赏罚是不明确的局面。特别是国有施工企业的封建思想，因为怕别的员工产生嫉妒心理，对应该获得重奖的人员没有给与相应的奖赏，只是随便给了一些奖励，对本该严惩的人，碍于情面，只是批评一下并没有得到相应的惩罚。这种只奖励惩罚很小和奖励不到位的做法，不仅会打消员工的积极性，也会给以后的成本管理工作造成损失。因为员工真正在乎的就是企业结合责任和权利，奖罚是否分明。（二）建筑企业工程项目成本管理体系不完善1．成本预算方法不科学成本预算一般是项目一开始，作为投标环节的一项关键工作。在投标过程中进行成本预算，根据预算的直接、间接费用得出投标报价。在这一过程中，合格甚至优秀的成本预算将让企业以最为经济的价格在激烈的市场竞争中脱颖而出，同时也可以做到心中有数，明了该项目有利可图的底线，避免恶性竞争。但是，尽管成本预算如此重要，目前建筑企业可以将这项工作做好的却是少之又少，关键就在于预算制定的不科学。成本预算一般是企业的财务部门以以往同期的生产成本和销售情况作为基准，同时考虑当年原材料价格、人工费用及销售价格的变化，在基准的基础上上升若干百分点，以此作为当期预算。在对成本预算概念的解析中，可以看出科学的操作对于制定预算的重要性。倘若在编制预算时缺少科学的支持，预算最终也只能成为一纸空文，不仅在企业经营过程中的命中率极低，而且也起不到预算指导生产、控制成本的重要作用了。因为这种方法是几乎完全没有考虑到具体一个项目的实际施工情况的，没有考虑到那其中可能存在的变化与其他不确定的影响因素。这样脱离了施工实际情况所制定出来的项目目标成本是很不准确的，更是缺乏科学性的。2．成本核算机制不健全成本核算对于建筑企业来说是成本管理进行中尤为关键的一个步骤，但目前我国很多建筑企业成本核算机制不够健全。如今诸多的建筑施工企业把精力用在承揽工程、扩大产值上，却忽略企业成本管理最重要的成本核算工作。很多中小型建筑施工企业成本核算管理体系不健全；成本核算管理工作形同虚设，责权利不明确，在实际工作中各单位相互推诿、无视施工过程中的物资消耗、人工消耗、机械设备不合理使用等浪费行为，使项目工程施工中成本增加；在成本核算时，很多工作人员都将成本核算的过程过于简化，导致实际的成本与预期估算的成本无法相对应，不能够满足成本的分析的需求。工程项目管理不规范近年来，建筑企业一直在对体制改革进行探索，对工程项目的管理非常不规范。由于实施了项目管理，造成企业管理层与工作层分离，项目部分与企业分离，项目部的过度权力，项目经理有权进行直接生产、人员管理、资金处置和采购材料等，项目部门由于缺乏相应的约束，成本管理的漏洞不断增加。这给成本管理的规范化、系统化、一体化管理带来了很大的阻碍，难以管理。而且，一般建筑施工企业实行项目部承包制度，按照中标价格的百分比上交后，由项目部承担。因此，项目部将竣工后上交的数据视为硬指标，成本节约超过软指标，没有降低成本的动力。工程成本管理很难投入于主要职位，与项目管理有关的部门对成本管理了解不多，不积极配合，在统计信息和成本核算之间存在着严重的分离，许多项目报告是不正确的。在项目结束时，有费用，没有收入，年实际费用将膨胀，导致项目在一定时间内上报数量与成本之间超出比例或失去真实性，成本的真实性也受到了严重影响，使成本管理工作将只是一种形式。（三）建筑企业成本管理意识薄弱1．建筑企业成本管理重视度不够随着我国经济的发展，建筑行业的企业数量逐渐增加，建设行业的竞争越来越激烈，建筑业界开始更加注重成本管理。但是，传统观念的改变很耗时，很多建筑企业的经营层仍然不重视成本管理。然而，我国建筑企业建筑施工过程产生的成本问题大多由于成本管理重视不足产生的，而对于成本管理重视的不足需要从项目管理人员入手，进行探讨。在我国的建筑施工项目中，工程项目部普遍存在一种现象，既多头管理，管理不统一现象。例如，管理现场施工的人员仅负责现场的施工进度与施工生产，管理材料的人员仅负责材料的采购、清点与验收工作，管理验收工作的人员仅负责工程质量的验收，技术生产人员仅对现场施工技术工作与工程质量负责。这种管理不协调，单一管理的方式产生了信息的不对称，在成本体现上，许多应该扣除的内容没能够及时得到反馈，直接造成了成本的扩大。2．管理者落实成本管理不积极建筑企业由于成本管理意识薄弱，导致管理者落实成本管理就不够积极，在成本管理的核心问题的上界限不是特别清晰。首先就是其成本管理工作重点十分模糊，而且错综复杂的活动导致重点过于分散化；尽管在各个环节都落实成本管理，但是由于管理者落实成本管理不积极导致整个成本管理的效果比较低下。其次就是并没有结合项目施工的各个环节落实成本管理制度，更多的都是直接根据制度进行落实，没有结合实际情况。另一方面来说，项目负责经理在管理上，只对制度进行表面执行，并没有落实在成本管理工作中。以一个实例进行分析，某建筑施工企业在由技术部门提供十分优秀的施工技术方案，但在材料的选择上并不经济可行,造成施工成本的增加，而材料采购部门并没有考虑这一关键点，直接采购优质材料，尽管保证了施工质量，但成本依旧难以得到控制，这直接造成了施工成本的超负荷，该施工方案在施工中便中断执行。3．工作人员成本管理意识不强（1）项目经理成本管理意识不强建筑施工项目管理中，项目经理是整个项目的主管之一，换而言之，项目成本的管哩掌握在少数人手中，这对于较大的建筑施工项目而言，项目经理制定的施工计划、成本控制方案等各种基本的工作难以全面，特别对于成本的管理，仍旧以完成项目为首位，不计成本的制定计划。项目经理管理意识不强，特别对于某些重要的开支，经理却浑然不知，导致这个企业的亏空现象不断的增加，等到经理发现的时候，项目亏空就已经形成了，在挽回的时候已经追悔莫及，而且项目上的亏空成本还有很大的漏洞，就算后来的人也无法了解，如无限制的材料使用、工时不限量、开支无节制等，致使成本管控失调，即使后期项目收益负值同样找不到原因，最终导致企业利益受损。（2）技术、施工人员成本管理意识不强建筑企业的成本管理工作是从表面看，是一个职责明确的工作，只有在实际中深入，我们才会发现，建筑企业的成本管理工作比较混乱，并非所有部门都对成本管理概念有一个统一的理解，而且他们也不能充分理解管理的必要性和重要性。费用。一些建筑公司的技术人员可以为项目的质量采用大胆而可行的技术解决方案，缺乏理论意识，从而造成了工程成本的增长，此外，有些建筑企业的施工人员用购买超出成本的机器，或者招收兼职员工的方式追赶进度，由此也会导致施工成本的高涨。费用和材料的成本不断高涨，这是由于实际建筑企业的员工的成本管理意识比较弱而导致的不良结果。本章主要分析了建筑企业成本管理存在问题的原因，具体包括建筑企业成本管理实施困难，建筑企业工程项目成本管理体系不完善，建筑企业成本管理意识薄弱三个方面，建筑企业成本管理存在问题的原因分析可以有效地促进建筑企业成本管理问题的解决，为后续章节的有效措施具有较好的铺垫作用。解决建筑企业成本管理问题的对策成本管理在我国建筑企业发展过程中发挥着非常重要的作用。以建筑企业为研究对象，以建筑企业成本管理存在的问题为切入点，并在此基础上提出完善成本管理制度，加强建筑企业工程项目成本管理以及提高成本管理意识等具体的完善和优化对策，希望能有效提升建筑企业的成本管理工作，充分发挥其对建筑企业经济发展的推动作用。（一）完善建筑企业成本管理制度1．制定责任成本管理体系施工企业要实行责任制管理制度，加强施工成本管理。首先，为了建立项目管理目标的责任体系，建立责任、权利和利益相结合的成本控制管理体系。在这个项目中建筑企业的建设需要提高项目经理对职责的认识，并确定有关组织和工作人员的相应责任，所有权利和待遇应受“责任归属”的制约。其次建筑施工企业应结合以往的工作经验，建立严格的责任人机制，确保各个成本控制环节都有具体的负责人，如采购环节的货比三家，材料使用环节的按需分配等，由负责人进行成本把控，并将工作责任与考核制度相挂钩，充分激发员工的积极性和主动性，改变以往的被动工作状态。而且为确保制度的可执行性，企业应按照工程项目进度，将预算成本分解为具体的、可执行的指标，明确各部门应承担的责任，确保各部门之间的通力配合。这就要求建筑企业各项目负责人在拥有权力的同时还要承担相应的责任，要求各项目负责人在享有对项目完全把控等权力的同时还应当考虑超过成本目标所承担的责任。这会让项目负责人在做出么一个决定前都会深思熟虑，而不会出现“拍脑袋决策”从而为企业带来不必要的损失。另一方面，负责人为了更好地落实这个任务，也会将成本目标具体到每个员工应该完成多少比重，每道工序实现多少比重，这也就充分实现了成本管理的全程参与、全员参与。加大成本管理监督力度建筑企业要想成本管理实施顺利进行,就必须积极建立健全完整的监督管理机制,加大成本管理监督力度。确保具体财务监管行为和运维管理模式都能充分结合具体项目要求展开,从而实现管理目标。第一,建筑施工企业要结合实际施工管理流程,确保能从根本上维护成本管理工作的时效性价值,有效建立完整的施工规划和施工重点项目监管体系,最重要的是,要想整合协调机制,就要对管理模式和管控机制的完整程度予以探讨,并且积极建立系统化监督管控模式。第二，建筑企业内部工程监管部门要结合实际管理标准,要结合实际发展需求,对项目成本进行监督,整合管理模式和管理要素,维护管理控制结构的时效性,并且整合相关项目,有效对生产规模的变化予以调控和监督,完善管理工作的基本书评,并且要对项目成本的具体要求和管理规划予以系统化审批,确保资金管理模式和资金监督机制之间能形成良好的互动。另外,要对项目成本计划展开深度调研和系统化分析,监理完整的成本管理计划,对实际运行流程和管理体系进行综合判定,一定程度上保证组织内部项目成本监督管控流程的完整性,也为管理工作的全过程升级奠定基础,从而提升具体工作流程监管的合理性,也为全面核定项目成本控制结构和资本体系奠定基础。3．建立成本目标考核和激励机制建筑企业要想成本管理能在企业中成功实施，就必须建立成本目标考核和激励机制。建筑施工企业在制定成本考核制度时，要按先进的合理性原则对项目成本进行分类，按职位划分并下达任务，明确每个级别的评审范围，审查标准，奖项，通过与项目经理和管理层签署协议协议，进一步提高项目经理和管理层的忠诚度。审查过程中的每个地方出现问题都具体来讲，在年末或项目结束后，在审核者上报的复查标准完成后，各相关部门将对该指标进行评估。审查结束后，请立即给予奖励，以保持严格的信誉，必须具备公正性。事业部门→工作队→施工组→个人的目标成本调整制度定期进行审查要给予奖励，有效地确保企业的一名员工在各自的岗位上实现目标成本的积极性。这样一来，就可以提高成本管理。加强建筑企业工程项目成本管理1．强化质量成本管理力度建筑企业工程的质量成本是工程项目的主要支出，因此加强质量成本的管理强度很重要。第一，故障成本、预防成本和鉴定成本的重点是公司工程项目的质量成本，因此，如果建筑业能够一次性完成合格的建筑，就可以降低公司成本。所以建筑企业应以工程质量管理为企业成本管理的核心，这就代表着建筑公司的工程质量方面必须受到严格的管辖,无论如何,必须按照项目的质量要求来建造。防止不必要的工程返工给公司带来费用损失。第二，节省施工管理费用，加强施工管理。建设企业的施工项目费用中，施工管理费花费也很大，产生的管理费也会对企业成本产生影响。因此，必须加强管理制度，控制施工管理费的支出，选择最好的施工方案，严格管理施工过程中发生的各种经费支出。这样才能真正实现企业的成本管理.2．完善成本核算机制成本核算是成本管理的重要组成部分，目前，我国建筑企业必须充分认识到这一点，应该把成本核算制度作为发展企业的重点。在实际工作流程中，我国的施工企业结合企业的实际发展和企业的现状，建立了完善的成本核算体系，控制成本和利润率，这应该在企业管理的各个环节达到实现。根据建筑产品的特点。以工程材料为计算对象，产品分配为基础进行核算每个月所需的成本，建立并完善成本核算体系。我们还要强化对自己的累积的，同步专业核算、会计核算和业务核算，构建成本会计系统，并努力降低成本。不仅如此，为了使企业部门能够监督和约束，企业应引导员工采用正确的工作流程。与此同时，同时，企业的领导部门也一定要重视企业的成本核算工作。给负责成本核算任务的员工进行培训，确保他们的业务能力能满足企业的成本核算任务。3．规范工程项目施工进度管理制度近年来，建筑企业工程项目施工进度一直影响着企业支出成本，但许多建筑企业没有标准化的工程项目建设进度管理系统，因此，实现标准化尤为重要。合理的进展计划应包括合理的利用资源，合理的分配工作，有利于提高施工质量，文明施工，缩短施工周期。建筑工程设计和进度计划编辑的良好结果与建筑工程进度管理不善直接有关,在设计建筑进度计划时,需要注意以下问题:建筑人力资源和材料是否符合建筑要求;建筑基本程序是否能够满足建筑需求，是否符合相关的技术标准;只有在考虑到施工组织设计和进度计划时,施工才能顺利进行。在制定一个完善的进度计划后,必须严格执行具体的建筑过程,施工阶段、各种工作都要进行有效协调，来确保快速高效的施工。提高建筑企业成本管理意识1．树立全新的成本管理理念在成本管理的每个阶段，建筑企业的成本管理方式都在快速变化。因此，建筑企业的成本管理必须全面地进行市场科学分析，合理地分析市场信息，并建立新的成本管理理念，只有这样才能更好地控制建筑企业的成本管理。建筑企业要积极倡导成本管理理念，加强成本管理的教育和培训。高层管理者带头示范,从上到下,以点带面,将降低成本、控制成本、节约成本的理念贯穿于企业的各项工作中,落实到公司的各个层级,践行于公司每一位员工。建筑施工企业应逐步培育企业的成本文化,使成本管理理念深入到每位员工的内心,从而转化为自觉的行动,发挥强大的文化力量。建筑施工企业在积极树立成本管理理念,培育成本文化时需要注意成本文化与企业核心文化的融合,找准契合点,实现企业文化一体化。2．强化成本管理意识要想使成本管理工作有效的进行下去，加强成本管理意识是十分有必要的。建筑企业在发展过程中，为了更好地实现成本管理理念，必须创新传统的成本管理理念，使之多样化。不能只利用降低实际应用来达到经济效益提高的这一方式。将成本管理结合到企业的每个工作环节中，将可发展的经济效益当做以后工作的重心，增强成本管理效果。施工企业可以采取多种方式来实现成本管理水平的提高，其中最有效的方式是在企业中设立专业培训方式，优化相关工作人员的综合专业素养，同时在企业各个部门将成本管理意识广泛贯彻下去，使企业员工意识到成本管理的重要性，并将“希望”放在成本管理中，从而激励员工在成本管理方面投入更多的精力，确保有效的成本管理。管理层要以身作