采购与谈判技巧

采购与谈判技巧LFO11/28/20232采购技巧 “采购管理”的内涵及目标 有效实施“采购管理”的基本条件—组织机构及人员 如何衡量有效的采购 商品市场分析 采购计划与库存管理—最佳采购时间及采购批量的选择 价格管理 采购价格和采购总成本 影响采购价格的因素–采购价值分析 采购价格的确定方式、技巧、程序与内容 供应商价格及成本分析 案例分析课程内容LFO11/28/20233谈判技巧 采购谈判的目标 谈判案例游戏 谈判历史 谈判策略及选择 谈判中应注意的技巧---PRAM模型 提高有效谈判的技巧采购管理效能评估 采购人员的绩效评估 杜绝无效的采购行为课程内容LFO11/28/20234前言--MagicIfwecan’tcontrolit,weareatthemercyofchance.--Art--ScienceIfwedon’tknowmuchaboutit,wecan’tcontrolit.Wedon’tknowwhatwedon’tknow.--摘自GE公司《SixSigma》培训教材Ifwecan’tmeasureit,wereallydon’tknowmuchaboutit.LFO11/28/202351.采购管理的内涵与目标从外部环境分：人、机、料、法、环从内在联系分：采购控制、有效的谈判、物料控制、供应商及供应链的管理建立一套完整的采购体系，确保采购功能的全面实施实施有效控制采购成本战略采购管理的内涵:

采购管理的目标：5R+SCM

建立完善的、可靠的供应链体系提高企业可持续发展的竞争力采购技巧LFO11/28/20236采购技巧从全球范围来说，采购成本占企业总成本的30%-90%，平均在60%-70%左右，随着社会分工的细化，这种趋势更加明显。因此采购成本控制成为公司管理的核心之一；采购在现代工业企业中的地位和贡献采购对公司利润以及获利能力的贡献自90年代以来，由于在所有的工业化国家中，人们明显感受到制造业技术突破能力的不断衰落，在生产环节中可供挖潜的利润空间极其有限，因此大家不约而同地将目光投向了采购。据统计，在欧洲，采购所带来的利润增值在整个利润增值中所占份额正在不断上升：

1970年---20%； 1984年---46%；

1992年---60%； 2000年---70%；

其原因是供应链管理的概念已逐步形成并在实践中得以实施。

（D.K.Macheth的《PartnershipSourcing》）LFO11/28/20237采购技巧案例一：

某公司在2000年的年销售额为5000万元，相应的全年物资采购总额为2500万元，利润为500万。根据董事会的意见，在相同的市场状态和相同的利润率前提条件下，公司在2001年的利润预算为550万，即在去年的利润基础上增加利润50万。对公司利润率的影响答案：

为达到此目标，需提高公司年销售额10% 或

降低采购成本2%。LFO11/28/20238采购技巧案例二：

A、B两家公司的财务状况如下所示：

A公司 B公司

年销售总额（M） 100 100

采购成本（M） 60 57

其他成本（M） 32 32

净利润 （M） 8 11

对公司利润率的影响答案：

采购成本降低5%，将带来净利润率37.5%的改善。采购功能可以决定性地影响公司的利润状况！！！LFO11/28/20239采购技巧采购是供应链管理中“上游控制力量”，直接左右产品成本的高低，也直接左右公司利润的大小和获利能力的高低。在生产过程中节省的每一元钱同在采购中节省的每一元钱所产生的利润大小是不同的；结论采购已逐步演变成为企业管理中最有价值的部门，也成为企业获取利润的核心环节之一。采购的任务不只是“写订单”，而是一项具有战略意义的商业职能，是新的利润创造者。采购不只具有节约成本的功能，同时应对生产总成本的一半负责。当采购在领导和程序定位方面的功能发展成为一种真正的供应链管理时，他就能够充当各领域进步的倡导者、协作者。LFO11/28/202310采购管理的责任:

在产品价格

质量

交付期限间平衡PQT以最小的成本

创造最大的价值及服务建立有效的

长期的合作伙伴关系采购技巧LFO11/28/2023112.有效实施采购管理的基本条件-----组织机构及人员组织地位：直接向行政最高管理者-总经理汇报

-向行政总监、财务总监或生产总监（厂长）汇报组织人员：采购经理

-采购主管（视企业规模而定）

-供应商质量管理员

-采购员

-物控人员采购人员素质：--专业知识--解决问题的能力（谈判技巧及沟通、协调能力）--建立成本意识与价值分析能力--个人的敬业精神与职业操守采购技巧LFO11/28/202312组织机构：采购管理部采购物料控制供应商质量管理价格控制供应链建设供应商开发库存量控制供应链维护物料采购供应商质量保证供应商评估及选择采购技巧LFO11/28/202313采购技巧3、如何衡量有效的采购（5R）以合理的价格、在明确的时间跨度内、从合格的供应商处采购符合内部或外部客户需要的产品或物资，在客户指定的地点完成交付手续，并确保该产品或物资无论在质量、数量及其售后服务等方面均能满足客户的需要。--RightPrice

--RightTime

--RightQuality

--RightProducts

--RightSuppliers5RLFO11/28/202314采购技巧4.商品市场分析（4P）产品Products地域Places促销Promotion价格PriceLFO11/28/202315产品：是销售商提供给潜在顾客的一种有形或无形的属性，它包括了无形的或不能观察到的属性。如与产品一起提供的服务。营销人员一定要确定他们的目标市场怎样看待他们的产品，并通过营销组合去满足他们的需要。 了解产品的生命周期（TheProductLifeCycle—PLC) 产品发展期

-产品导入期

-产品成长期

-产品成熟期

-产品衰退期 市场学初步--理解4P 采购技巧LFO11/28/202316产品的生命周期曲线（TheProductLifeCycle—PLC) 采购技巧产品发展期产品赢利能力产品导入期产品成长期时间产品成熟期产品衰退期LFO11/28/202317市场学初步--理解4P 地域：是使适当数量的产品在适当的地点可以买到，就是在顾客需要它们的时候和需要它们的地方。建立营销渠道系统：横向、纵向一体化 推动---用促销力量向所有的营销人员销售营销组合，即在营销

渠道中形成激励措施。 拉动---所设计的促销旨在使消费者向中间商求购某种产品的

促销活动。 采购技巧LFO11/28/202318市场学初步--理解4P 促销：促销是销售商和潜在顾客间信息的沟通，目的在于影响顾客的态度与行为一般来说，人的态度是很难改变的。促销的目的在于通过影响消费者的态度从而改变消费者的购买行为。促销的方法 人员推销

-大众销售

-广告

-公共关系（如记者招待会）

-销售促进 采购技巧LFO11/28/202319市场学初步--理解4P 价格：价格是一种有价值的东西，用以与另外一种东西作交换能产生价值的产品属性

-品牌名称的价值

-无形产品属性带来的附加值

-分销因素

-促销因素

-竞争性环境

-法律环境 价格上升会导致需求量下降消费者以需求进度表与价格相联系影响订价的因素新产品价格政策价格掠夺政策

很少或没有接近的替代品

产品在高价时有足够需求

-渗透定价

-心理性订价采购技巧LFO11/28/202320目的：有效地控制仓库库存量，确定最佳的采购提前期及采购批量生产消耗与仓库管理 --为什么要建立安全库存？--仓库管理须解决的几个问题：

满足生产消耗的需求，应付意外事件对生产的影响

满足市场和客户的需求变化仓库管理的基本原则何种物料须建立库存？何时订货及经济订货量？5.采购计划及库存管理采购技巧LFO11/28/202321如何建立安全库存 --运用ABC法则与供应商的供应链长短相结合

ABC法则(ActivityBasedCosting)80/20 ABC法则是意大利经济学家Mr.FrederigoSamazo总结的。其目的是在于将所有的项目或信息按重要性分成ABC三类： --列出清单--重要性按递减顺序排列--算出各个重要性所占的比例，进而算出累积比例--以项目数累积比例为X轴，重要性累积比例为Y轴--定出对应于Y轴上80%、95%和100%的三点，分出ABC三区采购技巧LFO11/28/202322ABC法则计算案例 采购技巧LFO11/28/202323ABC法则计算案例 采购技巧LFO11/28/202324ABC法则计算案例 A区：20%的物资占采购总金

额的80%B区：30%的物资占总采购金

额的15%C区：50%的物资占总采购金

额的5%结论：采购技巧ABC20%50%80%95%100%LFO11/28/202325何种物料须建立安全库存 --ABC法则必须结合供应链长短来考虑

遵循物料价值ABC原则，严格控制、重点跟踪AB类物料的月度生产消耗量与库存量的关系，减小AB类物料的库存根据物料供应链的长短来初步确定ABC类物料合理的安全库存量和库存周期 特殊需要

采购技巧LFO11/28/202326--谨慎库存之河 （TheRiverofInventory)采购技巧船：运营企业水平面：企业库存量暗礁：企业风险LFO11/28/202327--谨慎库存之河 （TheRiverofInventory)库存掩盖了管理中存在的一系列问题--占用资金--库存管理成本--采购成本--缺货损失成本--库存物资所占资金的财务费用--管理库存的费用--保险费用--库存物资随时间的贬值采购技巧LFO11/28/202328及时供货（JIT） --零废品、零库存--零准备时间--最低搬运量--最低损耗优点：缺点：--最短的采购提前期--最小订货批量--实施零库存管理，降低采购和库存管理成本--产品上线，减少质量成本和生产的中间周转环节--唯一供应来源--要求有严密的计划性--供应商自我调整生产的能力强--要求供应商必须确保产品质量100%的合格率--对供应环节的其它要求高采购技巧LFO11/28/202329按时供货（OnTimeDelivery) --适合目前的供应环境和供应商的能力，满足客户的基本需求--保持最低库存，降低货物短缺带来的生产停产--确保上线的零部件产品质量，降低生产中的质量成本--缓冲计划更改带来的影响--建立供应商的库存，逐步向零库存过度采购技巧LFO11/28/202330订货法则

A：订货点法在建立安全库存的基础上设立预警点，以此作为订货依据预警点库存量=安全库存量+生产消耗X供货周期经济订货量=生产消耗X供货周期 采购技巧LFO11/28/202331订货法则

B：周期性订货法在建立安全库存的基础上根据供货后应该达到的库存量来 确定订货周期，并要求实施周期性订货。此时供应商的供货周期仅作为参考要求库存量=安全库存量+周期供货的实际订货量经济订货量=要求的库存量–实际库存 采购技巧LFO11/28/202332订货法则

C：KANBAN订货由供应商直接在生产线或临时周转仓库设立最低库存及标识，供应商应严格监控生产消耗及其所设立在生产线或临时周转仓库的最低库存量，以便随时予以补充最低库存量=经济订货量唯一供应来源 最短的采购提前期 要求：最频的小批量供货 采购技巧LFO11/28/202333订货法则

D：MRPII=最小经济生产订货法根据销售预测及仓库已有库存量，以及在订量、待检物料数量的基础上，参考业已设置的供货周期及最小订货量，来确定本次订货的最小订货量。最小订货量法可根据要求及设置每天或每时定时运行一次操作。物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP)出现在60年代中期，它的出现较好的解决了经济生产批量、安全库存、订货点来保证生产的稳定性的相关需求管理问题。制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning，简称MRPII）的出现则更好地在制造组织和管理模式中取得平衡。 采购技巧LFO11/28/202334仓库管理的原则

--物料进出数量准确，标识清晰--一般来说，应遵循先进先出的原则--不同物料库存区域划分清楚、合理--物料帐目明了、准确--物料进出仓库制度清晰、规范、有序--建立库存盘点制度库存周转率=销货成本/平均库存销货成本=期初存货+进货-期末存货存货周转天数=365/库存周转率采购技巧LFO11/28/202335采购总订量控制原则 --建议在某一供应商处采购的物资总金额不要超过该供应商总销售额

的三分之一，以减少对该供应商的依赖性。--目的：降低采购风险原因：一旦经济走进低谷，或许我们能在这场灾难中支持过去，

但我们的供应商由于过于依赖我们，他们却不一定能平安

支撑过去。若他们不幸破产，则我们受其影响的风险非常

大。采购技巧LFO11/28/202336价格的构成 --可变成本（含原材料成本、水电消耗、可变人工费用等）--固定成本（含厂房、设备折旧和间接人工费用等）--销售费用（含运输、库存和佣金等）--管理费用（含总部提成等）--其它费用（含税收等营业外支出）--利润1.采购价格及采购总成本价格管理LFO11/28/202337采购总成本 参见右图 合同采购价格附加费采购管理费库存不合格品成本采购总成本价格管理LFO11/28/202338产品不同阶段对成本的影响价格管理LFO11/28/202339价格管理2.影响采购价格的因素价格的变化受下列主要因素的影响 --产品设计的合理性--采购数量和工人的生产熟练程度 ---PORTER的经验曲线 --产品的质量--货款的支付周期 --波士顿咨询公司所作调查报告表明：被积累的生产数量增加

一倍，生产成本将下降20%-30%。

（摘自A.J.Gasser的《采购与利润》）LFO11/28/202340价格管理约翰.F.麦克唐纳—麦道飞机公司的传奇创造者的儿子，他在90年代将价值分析的原理运用于公司的经营管理之中。其结果是：尽管麦道公司向客户提供了更高性能的新型战斗机，但其在内部结构的设计上则减少了30%的零件。价值分析法（1）

价值分析意味着：一个产品的所有功能都应与成本相联系，人们必须在真正需要的和不必要的功能之间作出明确的区分。价值分析法的概念产生于美国的通用电子公司，由该公司的物资管理部门主管L.D.米尔斯在采购部门首次引进了价格分析调查，以消除不必要的开支。LFO11/28/202341价格管理价值分析法（2）

采购价值分析是指分析在采购供应链中发生的所有成本分析。现代企业的思路：市场 设计 生产 --找出成本发生的主要位置（工艺、生产和采购等）价值分析法的思路是认为产品已经生产出来，并已经进入市场。因此我们首先必须学会判断哪些功能为无用功能： --分析成本 *设计方案 *功能过剩 *需求理解偏差 *无用成本LFO11/28/202342价格管理价值分析法（3）

价值分析法所带来的成本影响 -减少劳动成本 -降低产品成本 -提高产品质量 -提供更好的性能 -增加顾客满意 -保护稀有资源 -提高利润率LFO11/28/202343价格管理采购价值分析

在作采购价值分析时，我们必须考虑以下因素： -交付条件对采购成本的影响； -采购物品的功能和成本的合理匹配； -计划性采购和临时紧急采购对采购成本的影响； -不合适的采购需求及功能要求带来的额外成本； -低价值的临时采购对总采购成本的影响； -授权采购； -供求关系的影响； -季节的变换； -经济循环的影响LFO11/28/202344价格管理采购价值分析案例

1、从一个厂家采购常规尺寸的、钢板轧制的半成品铁筒。根据厂家的生产日程安排，从订货到交货的时间大约是8到12周。

2、钢板铸造厂在成形的铁筒上用车床车出或钻孔机钻出该剪除的部分及孔洞。由于材料容易弯曲以及磨圆的边角，固定和拿取该零件非常困难。使产品的交货周期又增加了3—4周。

3、铁筒被涮上油漆并包上丝绸。圆角使得安放丝绸包裹的注册标志困难，交货周期又加上1—2周。

4、做好的盖子经过检验被运输出去。在这个环节的整个交货时间是13—19周。常常由于尺寸大小不合格的问题而发生退货。LFO11/28/202345价格管理采购价值分析案例

1、原材料换成铝板，取消了钢板轧制的铁筒，节约了交货时间和成本。

2、铝板被剪切，孔和槽用冲床冲出来，而不是用车床车出来。加一个槽以方便顾客无需拿掉旋钮就可以拿走盖子，使维护更容易。冲床比车床加工更便宜也更快。同时，在平板上钻孔和开槽要比在圆形、弯曲的铁筒上更容易。

3、把上述材料弯曲成所需的形状。

4、接缝被焊接上并打磨光滑。

5、筒被涮上油漆并包上丝绸。现在整个交货时间是4—6周，零件成本减少了约8元，产品维护也简化了LFO11/28/202346价格管理3.采购价格的确定方式、技巧、程序与内容采购类型--适用于采购量大，供应来源分散的物资，在确定质量

等级的基础上统一收购价格。如农产品收购。--在数家供应商提供报价的基础上，通过比较其报价来

确定供应商。--适用于采购量大，供应来源相对单一且价格受市场需

求影响较大的物资。或通过交易所内及拍卖购得的物

资。如钢材采购。--适用于特定的单一供应来源的物资采购。如通过某产

品的独家代理采购物资。--通过公开招标及竟标的方式来确定采购价格和采购来源。

招标采购必须有三家以上的竟标者。招标采购包含有明

标和暗标两种。定价采购比价采购市场性采购询价采购招标采购LFO11/28/202347价格管理灵活运用ABC法则或80/20法则生产成本与熟练程度大批量采购一次采购量与价格降低连续降低推迟付款带来的降低采购定价的确定LFO11/28/202348价格管理--生产成本与熟练程度（经验曲线、学习曲线或波特曲线）生产总成本经验积累ABLFO11/28/202349价格管理--大批量采购大批量采购P=P1*N1/N4注： P/P1：增加后/前的采购价格 N/N1：增加后/前的总采购量LFO11/28/202350价格管理--一次采购量与价格降低1、在不影响总利润的前提下批量采购最高折扣X=B*（1–N1/N）2、在保持利润额不变时需增加的采购量N=N1*B/（B–X）注： X：最高折扣

B：毛利润率

N/N1：增加后/前的总采购量LFO11/28/202351价格管理--连续降低1、先降低15%实际成本降低为19.25%，而不是简单相加的20%2、随后再降低5%LFO11/28/202352价格管理--推迟付款带来的降低X=(1+年利率）-1t/365注： t:付款延迟天数

X：价格降低百分率LFO11/28/202353价格管理4.供应商价格及成本分析5.1、数量折扣分析经济（QDA）价格分析工具5.2、固定成本和变动成本分析5.3、经验曲线分析（BOSTON）LFO11/28/202354价格管理5.1、数量折扣分析价格分析工具数量折扣分析（QDA）表明随数量的增加，单位价格实际“减少”或“增加”的程度。QDA主要是针对具体的数量报价或针对某一数量范围报价。针对具体数量的QDA案例分析

如某公司的报价如下所示：

数量（个） 50 100 250 500 10000

价格/个（元） 8.88 8.38 8.28 8.18 8.13 LFO11/28/202355价格管理案例分析单位价格的区别：对增加的50个（50-100范围内）产品，单位价格降低了1元；---LFO11/28/202356价格管理5.1、数量折扣分析针对数量范围的QDA案例分析

如某公司的报价如下所示： LFO11/28/202357价格管理案例分析为什么一个价格范围内的最大经济订货量不等于这一范围内的最大值？为什么随数量的增加，折扣曲线像一个过山车（降幅有升有降）？LFO11/28/202358价格管理QDA分类A：懒惰的L型增量单位价格图——单位价格------不同订货量下的单位价格金额图形显示：最初价格曲线的变化比较陡峭，然后趋于平缓（既是说数量增加，折扣不再变化）。懒惰的L型提示我们，相对于变动成本来说，固定成本非常高，从而使价格对数量非常敏感LFO11/28/202359价格管理QDA分类B：过山车型增量单位价格图——单位价格------不同订货量下的单位价格金额过山车型提示我们：生产的产品是按数量分配给生产设备的。高速运转的设备通常担负着较高的间接费用。因此，对这一设备而言，小批量产品的单位价格比大批量产品的单价要高。LFO11/28/202360价格管理QDA分类C：滑雪坡型增量单位价格图——单位价格------不同订货量下的单位价格金额滑雪坡型提示我们：折扣随采购数量的增加而增加LFO11/28/202361价格管理5.2、固定成本和变动成本分析价格分析工具价格=固定成本/数量+单位变动成本 或

P=F/Q+V 运用该模型的前提条件：价格与成本呈线性关系

而单位变动成本包括：直接材料、直接劳动成本、间接营运成本和利润若产品的固定成本高，则增加采购数量对降低单位价格有重要影响；

若单位变动成本比固定成本高，则增加采购数量对降低成本影响不大；

当单位变动成本较高时，供应商需努力降低其直接材料和劳动成本案例：

某一公司的报价如下：

数量 2 5 10

单位价格(元） 5000 4500 4300LFO11/28/202362价格管理案例分析某一公司的报价如下：

数量 2 5 10

单位价格(元） 5000 4500 43001、根据报价，我们利用公式P=F/Q+V来求出固定成本和单位变动成本

P1=5000 Q1=2； P2=4300 Q2=10

结果：F=1750 V=41252、利用已得数据F—V，求出采购数量Q=5时的单位价格

P=1750/5+4125=4475

对比报价可知，比供应商报价要低0.56%结论：

供应商报价基本上反映了其成本情况。但由于供应商单位变动明显比固定成本高出很多，因此有必要了解其单位变动成本的构成，以寻找降低成本的可能性及可行性LFO11/28/202363价格管理5.3、经验曲线分析(TheLearningCurve)价格分析工具波士顿咨询公司在20世纪60年代进行的一项研究中发现：

每当经验成倍积累的时候，大多数产品的成本便可降低20%--30%案例

如你正在谈一份更换160个阀门的合同。供应商制定了应急计划，其中包括更换目前这10个阀门，单价为249.5元，那么对于剩下的150个阀门，每个阀门最合理的成本是多少？供应商同意：每当更换的阀门数量增加一倍，价格将平均降低15%。LFO11/28/202364价格管理案例分析1、已知前10个阀门平均价格是249.5元，经验效应系数为85%。2、前10个阀门累积平均系数是0.583，由于有85%的经验效应系数，160个阀门的累积平均系数为0.304。由此计算前10个及160阀门的平均成本。3、前10个阀门成本是249.5元

第一个阀门的平均成本为=249.5/0.583=427.964、160个阀门平均成本是=427.96元*0.304=130.095、后150个阀门成本是

160*130.09–10*249.50=20814.40–2495=18319.406、后150个阀门单位平均成本是=18319.40/150=122.29元LFO11/28/202365价格管理5.案例分析案例：

你所在公司某一备件的采购历史数据如下：

订货日期 Oct.1 Apr.23 July12 Oct.15

采购量 180 200 172 212

累积采购量 180 380 552 764

单位价格 86 79 70 58

确认该报价的合理性LFO11/28/202366采购谈判技巧1.采购谈判的目标采购谈判双方为实现各自的商业或经济目的，通过谈判，明确采购双方的责任和义务。通过采购谈判双方的有效沟通，了解各自的需求以及双方分歧的所在。通过谈判，双方不断调整各自的需要和利益，在寻找解决双方矛盾的途径过程最终达成一致意见，实现双赢。简单来说：谋求一致，皆大欢喜，以战取胜LFO11/28/202367采购谈判技巧谈判游戏-采购MB公司是一家刚进入空调生产的家用电器生产商，年生产空调约为70万台。由于空调市场的激烈竞争，公司对其供应商的付款期基本维持在四个月左右，有时会长达六个月。你是MB公司的采购员。公司计划从另一家空调零件制造商D公司中购买遥控器。该公司彩电和空调遥控器的年产量为2250万个，并为几家家电巨头如长虹、康家、TCL、海尔、格力、春兰和科龙等长期配套。根据你的调查，D公司供应给你公司的产品价格为16.7元/个，而他提供给海尔公司的遥控器平均销售价格为13.5元/个。迫于来自公司方面的压力，公司要求你同D公司谈判，争取将成本将到13.5元左右。为此，你约了D公司的区域销售经理来公司协商明年的价格，希望能就此达成协议。为达到此目的，您计划怎么办？并采取何种措施来支持您的计划以达到目的？在谈判前，您应作些准备工作？LFO11/28/202368采购谈判技巧谈判游戏-销售MB公司是一家刚进入空调生产的家用电器生产商，年生产空调约为70万台。由于空调市场的激烈竞争，公司对其供应商的付款期基本维持在四个月左右，有时会长达六个月。你是D公司的区域销售经理。你明白你们公司是一家空调零件遥控器的专业制造商。公司的年产量为2250万个，并为几家家电巨头如长虹、康家、TCL、海尔、格力、春兰和科龙等共14家主要客户长期配套。按产量计算，MB公司的采购量排在倒数第四位，但利润率排名居3位。根据销售员提供的信息，D公司供应给MB公司的产品价格为16.7元/个，而提供给海尔公司的平均销售价格为13.5元/个。目前来自MB公司采购部方面的压力是，该公司要求你公司将销售价格降到13.5元左右。应MB公司的要求，你将前往MB公司去协商明年的销售价格，考虑到MB公司的经济实力和市场占有率，你希望能将销售价格控制在年初的16元，并视回款情况的好转而将价格逐步降低致年末的15.4元左右。为达到此目的，您计划怎么办？并采取何种措施来支持您的计划以达到目的？在谈判前，您应作些准备工作？LFO11/28/202369采购谈判技巧2.谈判历史传统的采购后续传统的谈判教育使用技术和技巧

-巧妙地撒谎

-艺术性地迷惑对方采购员的新角色JIT

-战略联盟

-合作伙伴关系

-供应商资格认证等供应链管理LFO11/28/202370采购谈判技巧3.谈判策略及选择主辩者必须事前作SWOT分析和PRAM分析，才能发挥主辩方的优势；个人的谈判经验和技巧。谈判双方的目标获取各自的商业利益，达到双赢的目的采购谈判策略主张对事强硬，对人温和，把事与人分开；