本土品牌快时尚的商业模式

本土品牌快时尚的商业模式

1高端装装品牌竞争压力加20世纪80年代末，国际著名的日销品牌开始进入中国市场。目前在中国市场大约有60多个世界高端时装品牌和500多个世界知名时装品牌。在北京和上海等经济发达的中心城市,不仅高端时装市场为国际品牌所占据,而且国际知名时装品牌已开始向中高档,甚至中档服装市场快速渗透。不仅老牌时装品牌如范思哲、纪梵希、阿玛尼、圣罗朗,甚至一些相对年轻的时装品牌,如马克·雅各布、罗伯特·卡瓦利等,都在国内大中型城市开设了专卖店。在大众市场上,国际二线、三线品牌进入中国的速度越来越快,数量越来越多。近三年来,国际著名的快时尚品牌,如ZARA、H&M、C&A等纷纷进入中国市场,定位于大众档次的中国本土品牌面临着巨大的竞争压力。本土服装品牌如何寻求发展和突破,成为整个产业亟待解决的核心问题。2在中国，国际服装品牌已经开始关注当地服装2.1影响当地品牌商业模式的影响2.1.1me&东南角—推动了本土品牌“快时尚”商业模式的发展国际快时尚品牌的进入和发展,推动了一些本土品牌的“快时尚”商业模式的发展。一些国际时尚品牌进入中国的成功,以及中国消费者在时尚消费上的强烈需求,促进了中国服装产业内相对高端的快时尚品牌的产生。其中,比较成功的是ME&CITY和VANCL凡客诚品。2008年10月,美特斯邦威推出了本土快时尚品牌ME&CITY。ME&CITY最初是想做成以低廉价格打入高端市场的高端品牌,但最后还是应市场需求,走快时尚的模式。2007年10月,VANCL选择自有服装品牌网上销售的商业模式,发布VANCL凡客诚品,并快速崛起。目前VANCL已是中国互联网上遥遥领先的服装品牌,已跻身中国网上B2C领域收入规模前四位,被传统服装业称为奇迹。本土服装品牌在不断探索适合中国本土企业的快时尚之路,如男装利郎和依文也推出了男装快时尚系列,如倡导快时尚的新品牌———城市第八天(URBANEIGTHDAY)的迅猛发展。2.1.2me&东南角图7国际快时尚品牌在中国的飞速扩张促进了本土品牌的商业模式的改变。美中不足的是,这些国内的快时尚品牌在“快速反应”和“潮流跟随”两方面还是远远落后于国际品牌。本土快时尚品牌在与国际快时尚品牌的交锋中,其“快速反应”和“潮流跟随”的速度受到严重冲击。本土快时尚品牌ME&CITY,在品牌推出时曾引发了一股购买热潮,但是,现在的ME&CITY店铺,包括前门店顾客很少,销售也非常冷清。ME&CITY们完全是在以ZARA和H&M的模式———“大店模式+国外大牌设计师领衔设计(快速组合模仿全球大牌设计)+供应链优化+自身品牌”在扩张。在完全按照他们的游戏规则来运作的情况下,面对同样的消费人群,本土品牌价格亦缺乏优势,产品设计也很难超越,供应链速度更是不尽如人意。ME&CITY由法国设计师领衔设计,每年有3000多个服装款式,70天左右完成服装的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等全套环节。ME&CITY在完全以快时尚的方式与国际快时尚品牌的正面交锋中,明显处于劣势。北京的三家ME&CITY店铺,无论从消费者数量、试衣频率和成交量上来看,目前都还无法对其他几大品牌构成威胁。ME&CITY以目前的知名度还无法培养起更多的忠实顾客,一些“忠实”的消费者也不是忠实品牌,而是折扣。ME&CITY现在品牌的知名度还不够,消费者认可度也不高。2.2影响当地品牌的设计2.2.1形成多元化的产品造型多品牌战略即企业在同一类型产品中采取多个品牌名称。多品牌生产有利于企业扩大市场的覆盖面。多品牌生产有利于形成品牌差异,增强企业对市场的控制能力,能提高企业界的抗风险的能力。纵观国际知名的高端时装品牌,往往旗下分为高级时装或高级成衣、二线成衣等多个档次的系列。除此之外,产品类别呈现多样化态势,在箱包、配饰、化妆品和家居等相关时尚领域都有所涉及和发展,与服装品类相比,在这些领域所取得的销售额和利润更高,附加值更大。以ZARA来说,其产品设计不仅包含男装、女装、童装,还涵盖配饰、鞋、箱包等领域。而国内本土品牌做女装就只开发女装,男装品牌就做男装,童装品牌就做童装,大部分产品组合和类别较为单一。像“吉芬”、“例外”、“德诗”、“卡宾”等品牌均以服装品类为主,并且产品价格定位组合单一,一般只有一种产品线,也没有配饰等系列产品。国际品牌为本土品牌提供了产品设计开发和提高产品品质的经验,促进了我国服装品牌的多品牌战略的发展。很多本土品牌在多品牌战略方面做出了大胆的尝试。杉杉男装采取品牌延伸策略,至今旗下已拥有20来个国内外服装品牌,产品线包括男装、女装、童装、羽绒服、皮装、休闲服等各个大类,此外还投资高科技领域的产品。而波司登是我国羽绒服行业的霸主,拥有包括波司登、雪中飞在内的6个羽绒服品牌。2.2.2对于中国本土品牌应借鉴的点国际快时尚产品类别的多样化态势,强化了本土品牌产品设计的多元化发展。很多本土服装品牌已经专注于在某一细分领域,考虑服饰一体化,或者服饰和一些创意家居的组合,增加配饰,以饰品(如丝巾、挂饰等)和服饰相互促进,增加客人进店频率(或网络点击率)。比如ME&CIT、VANCL在这方面做得很好。本土化产品设计应该是本土品牌制胜的关键。进入快时尚领域,从细分市场寻找突破如模仿零售业的“品类杀手”的一些做法,从服装领域的一些细分品类入手,从单个品类做深、做透,如淘宝的鞋类快时尚,这样相对来说比较容易。不是所有的快时尚都要“所有品类都做,所有风格都做,品牌定位都一样”,还是要找准自己的定位,有自己的品牌风格和形象。目前快时尚模式中一个核心的要素就是通过快速抄袭国际大品牌来跟随流行趋势。但是,如果所有的本土品牌都在抄袭,最终会导致品牌间没有个性差异。因此,本土品牌在快时尚化的道路上,必须从抄袭中逐渐构筑自己的设计力量,在潮流跟随中强化本土化设计元素。在产品设计上应更多考虑一些本土化的因素,而不是一味地模仿国外款式。完全照搬国外的款式,很多并不适合中国人的体型和审美,在进入更低端的市场时这种劣势就会更明显,因此,本土化应该是本土品牌制胜的关键。中国的服装设计师应挖掘民族优秀设计思想和设计元素的市场潜力。中国多民族的设计文化元素有必要与新的时代、新的设计思维融合,创造有本土风格美感的时装。2.3影响当地品牌终端销售的影响2.3.1服装企业信息化建设的现状从市场需求到商品企划,从纺纱到织布到裁剪、缝制,到物流过程到门店陈列,再交到消费者手里,是整个环节的衔接。快速的反应,就是把市场的需求快速转换成产品设计开发的目标思路,转化为设计,再转化为生产,是这样一个循环的转换速度,最后来实现最终的快速反应。目前,国内一些知名的服装品牌企业的信息系统已经完成终端范围内的信息集成,它们不但能够从系统中得到基本的生产、供应商和客户信息,而且许多企业已经开始着手利用信息技术,将服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体。中国本土服装品牌已经应用了具有国际先进水平的CAD/CAM系统,配置了远程网络度身定制CAD系统,成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统,组建了设计师与销售专家一体化团队,以完成顾客满意的个性化产品。2.3.2中小型民营企业模式下的快速信息化管理模式国际名牌的终端信息化推动了一些较为知名的本土服装品牌终端零售快速反应系统的升级。但是,同时也暴露了本土服装品牌终端控制力的严重缺乏。还有很多服装企业在对信息化建设的需求日益强烈的同时,服装业的信息化建设却(下转22页)(上接8页)举步维艰。很多服装企业多数为民营企业,管理水平普遍低下,员工素质不高,难以推行新的快速反应信息化管理模式。许多本土服装品牌,既没有形成品牌对渠道终端的强大影响力,而自己的渠道终端建设又十分薄弱,属依附型、寄生型,与终端是十分松散的关系。生产、销售管理自动化程度低,管理水平不高,制造商与销售商之间的信息共享程度不够。快速反应信息化管理模式主要强调两方面:一是设计、生产快速反应;二是产品行销快速反应。基于这两点,数字化信息管理是基础,营销推广的垂直化管理是关键。其中的终端执行能力是薄弱环节,也是导致品牌的终端形象混乱的一个重要原因。一个世界先进的零售品牌,在全球的整合速度非常快,中国有着巨大的生产能力与原材料资源,但是整合速度却非常慢。中国整个服装行业的货品周转天数大约是180多天,ZARA号称是30多天。美特斯邦威达到了70多天,相对来说还是领先国内同行业的,但和全球相比还有一定的差距。3提高国际市场份额和质量,保持品牌国际时装品牌在中国市场品牌优势显著,已对我国的