企业生产班组建设与管理

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月企业班组建设与管理目录第五讲怎样当好班组长一、班组长的地位和作用二、班组长的胜任要求三、班组长的产生四、班组长的主要职能五、班组长的主要职责六、班组长的职权第一讲班组的地位与作用一、班组在企业中的地位二、班组在企业中的作用三、班组建设与班组管理的关系第三讲班组管理一、班组安全/环境管理二、班组质量管理三、班组生产管理四、班组设备管理五、班组现场管理六、班组成本管理七、班组绩效管理第四讲班组执行能力一、什么是执行力二、如何增强班组执行力三、精细化管理第二讲班组建设一、班组制度建设二、班组团队建设三、班组人才建设四、班组透明化建设五、班组文化建设六、班组创新机制建设前言

班组是企业组织中的基本细胞，而班组长是直接带兵打仗的人，是公司战略和规章的落实者，班组长的素质直接影响所辖班组成员。号称“兵头将尾”的班组长，在组织中处于承上启下的关键作用，是一线生产的组织者和执行者，他们的管理水平高低将最终影响公司的经营绩效。第一讲班组的地位与作用对企业——生产经营活动的基本单位对部门——最基层的管理单位对生产——流程的衔接要素对员工——是展现、完善自我的基本场所

班组是企业的细胞，是激发创意，解决问题的团队一、班组在企业中的地位班组在企业中的地位：班组是企业的细胞，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。班组是由两个以上职工组成的工作集体，是企业从事生产活动的基本单位，也是进行生产和日常管理活动的主要场所。团队

有“口”“才”的人和一群“耳”听的“人”组成的组织，只讲不听的组织是团伙。团队（Team）是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别，群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。情景1夏季里,雨水充足的小河。湍流的河水会冲毁小海獭们建筑的小水坝,那可是他们家园的保护屏障啊!每当小水坝出现危机时,每一只海獭都会马上行动,重新修复,努力维护自己的家园。他们是非常勤奋的工作者，主动、自觉，配合默契、有序。工作中的海獭是积极主动的，他们明白自己的价值、目标。每一只海獭都知道自己做什么、如何做，他们清楚地知道达到目标的全过程。在海獭的行动中，你能体会到什么？

●个体对团队有强烈的归属感，成员对团队的忠诚度非常高。●个体服从团队，私利服从公利。●成员认同团队的价值取向，为团队的目标全身心的投入。●只有先付出，才会有所回报。●帮别人成功，自己也成功。

是企业各项工作的落脚点，对企

业实现经营目标起到保证作用。

是企业经济活动的细胞，为企业

提高经济效益起到开发作用。

是企业活力开发的源头，为企业

的建设与发展发挥支撑作用。

是企业培养高素质员工队伍的

平台，为企业的技术进步、技

术革新和产品的更新换代发挥

“输能”作用。是全员参与民主管理的基地，为提升企业竞争力发挥凝聚作用。

二、班组在企业中的作用

班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层管理、基层执行的班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。班组建设：按照特定的组织目标构建班组组织形式、形成班组组织功能和特征、完善班组运行环境的一切工作。强调创造性、动态性。班组管理：在班组建设的基础上，对已经形成的班组组织中的资源进行有效整合的各种管理活动。突出常规性、执行力。两者关系：建设是基础，管理是关键，建管结合，相辅相成。三、班组建设与班组管理的关系案例“亮剑”精神“亮剑”精神——团队建设与企业文化建设李云龙的部队文化，就是只许前进，不许后退，敢于拼搏、敢于进攻、敢于牺牲的“亮剑精神”，当骑兵连为了掩护主力部队转移而被日骑兵团围困时，连长率领骑兵连战士向日军发动一次又一次进攻。最后只剩下连长一人，依然喊着“独立团骑兵连，进攻。日军统帅面对这支铁血部队，不得不感叹，下令厚葬每一位官兵。这就是这支部队的军魂。团队文化是一种精神，一种同化员工意志、凝聚员工力量的精神

第二讲班组建设一、班组制度建设制度管理故事:

有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们拟定一个人来负责分粥，但是总是主持分粥的人碗里的粥又多又好，又换了一个但结果仍然一样，强权就会导致失败。后来他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气，形成了不良风气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但是当他们互相攻击扯皮下来之后，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的结果。制度至关紧要，制度是人选择的，好的制度浑然天成，清晰而精妙，既简洁又高效，令人为之感叹。管理启示

启示之一：就是要构建一个科学的管理体制。管理体制中，最基本的是决策层和执行层。故事中，分粥者是谋划决策者，取粥者是执行者。把分粥与取粥分开，就是将职责与权利分离。这样才能让谋划者尽心谋划，提高决策的科学水平，降低决策风险；让执行者全力执行，将决策落到实处；用通俗的话说，叫“不能既当运动员，又当裁判员”。启示之二：就是要建立合理的科学管理机制。分粥者是“指定”、“轮流”，还是“推选”，对分好的粥是分者“先取”还是“后取”，是管理方法问题，也是管理机制问题。管理机制是否合理，直接关系到管理效率。分粥的5种方法中，显然是“轮流分粥、分者后取”的机制最为合理，因而效果也最好。如果只是“轮流分粥”，而没有“分者后取”，就会出现第二种方法的不良效果；如果只是“分者后取”，而没有“轮流分粥”，分者即便分得再平均，他也只能天天吃那最少最凉的一份，就显得有失公平。管理启示启示之三：就是要制订一套行之有效的科学管理制度。制度化管理是现代管理理念的重要内容，也是一种有效的管理方式。在一个团队里，制订出一套好的制度，是有效管理的关键。那么，究竟什么样的制度才是好制度?好制度的标准就是责任与权利平衡、公平与效率兼顾。管理者和被管理者都有各自的责任与权利。分粥者必须尽平均分配的责任，而没有为自己或他人多分或少分的特权。唯有责任与权利的平衡，才能真正体现公平和提高效率。毫无疑问，第五种分粥制度优于有效率而无公平的第一、三种制度，也胜于有公平而无效率的第四种制度，更强于既无公平也无效率的第二种制度。它既方便快捷地实现分粥目的，又有效地解决吃饭问题，还增强了内部团结。科学管理的真谛在“理”不在“管”.管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的规则，让每个人按照规则进行自我管理.这对管理者来说，比事无巨细、事必躬亲要有效得多。以严格、正规著称的军队管理，就是以整套的法令条例和规章制度作为管理的依据和标准，实现管理目的的。这些法令条例和规章制度，是古今中外军队管理经验的结晶。每一个管理者或被管理者都应该自觉执行，落到实处，并与时俱进，针对客观情况的发展变化，不断补充、完善，以提升科学管理的水平。制度管理的意义1、制度是管理的基石，建立完善的制度有助于保证管理的规范化、常态化、延续性。2、完善班组制度管理的重要的意义有：

一是公开的班组管理制度使班组管理有据可依，能够让所有成员更自觉自愿地遵循班组管理，改变无制度松散管理的随意性和不确定性，实现班组的自我管理、自发管理；

二是完善的制度管理有助于提高班组的绩效，实现持续改进。首先班组管理制度的建立均要从班组管理实践需要出发，以提高班组管理绩效为目的；其次班组管理的制度性文件与相应的活动记录都是发现问题、改善管理、提升绩效的重要依据和来源；

三是制度管理有利于形成和谐、优质的微观人文管理环境。沟通制度、激励制度等管理制度能够促进基层领导与普通员工形成更加紧密的双向交流反馈机制，改变目前员工存在的“留在公司，离开领导”的思想困境，建立更加和谐、团结、积极的企业文化氛围。企业安全管理制度的意义就是建立使管理者意愿得以贯彻的有力支撑体系，使安全管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立，从而更好地约束和规范员工行为。企业产品质量管理制度的推行，能提前发现异常，迅速处理改善，确保及提高产品质量符合管理及市场需要。

生产是工业企业各项工作的中心，生产管理是工业企业管理的重要组成部分。做好生产管理，就要合理地组织生产过程中的劳动力、劳动工具和劳动对象。有计划地均衡组织生产活动，加强对生产的管理，建立良好的生产秩序，才能取得良好的经济效果。

为了加强设备管理,保证设备正常运行,建立健全有关设备管理规章制度,使设备管理工作不断完善,把设备管理工作逐步推向制度化、规范化、标准化管理，提高设备管理水平，使用好设备，保护好设备，保证生产正常。

企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。生产现场管理的“五大”要素一、生产现场常见异常概况

（一）表现

1、生产效率低

2、工时浪费大

3、生产流程不良环节多

4、现场秩序乱

①

物品乱丢、现场乱

②

藏污纳垢、垃圾多

③

标示缺失、危害重

④员工懒散、状态差（二）原因

1、心态①管理人员夜郎自大、闭关自守；意志消沉、精神萎靡；随波逐流、不思进取。②员工思想盲目、虚度光阴。2、能力①管理人员管理能力②员工操作和检验能力3、力度①管理人员执行监控力度②员工对工作的身心投入力度4、环境①

人文环境（企业文化）②现场环境

二、现场管理工作内容（五要素）

（一）

精心组织、抓好“人”的管理

解决三大问题：1、

有人做事一是以诚相待关心人二是规章制度约束人2、能够做事

员工会操作、检验，管理人员会管理、执行。一是教育训练塑造人二是考核机制评价人

3、愿意做事一是企业文化引导人二是以身作则带动人三是发挥所长激励人四是合理报酬激发人（二）精细维护，抓好“机”的管理

1、专处存放2、专人使用3、专门维护

（三）精打细算，抓好“料”的管理

物料管理精髓：不断料、不错料、不囤料。

物料管理抓五个方面：省、量、质、时、位1、“省”——节省2、“量”——数量准：帐、物相符

3、“质”——产品质量：品质意识的认知性

管理人员的带头性工艺文件的权威性

员工操作的熟练性清单结尾的及时性现场控制的有效性异常改善的持续性4、“时”——时效、快捷5、“位”——位置，即各就各位，到位不越位，到位不错位，到位不窜位。（四）精益求精，抓好“法”的管理1、实施管理手法2、严格工作流程3、遵守工艺要求

（五）精雕细刻，抓好“环”的管理“环”即指生产环境，也就是“6S”工作1、领导重视，带头冲锋陷阵——关键2、提高认识，消除意识障碍——态度3、全员参与，增强活动氛围——共识4、统一规划，整齐有序定位——标准①制订《“6S”稽查评比规则》和《“6S”稽查评分表》②“6S”两个关键

A、定置管理。就是分开存放，随手可拿

B、目视管理。就是分门别类，一看便知5、奖惩结合，强化责任落实——措施6、循序渐进，持续追求完美——目标现场改善六步曲完美化追求的目标

标准化通过不断的改进（PDCA）、持续向理想状态迈进，形成一种人人皆知，共同遵守的准则

自然化不需要督促，都可以做好

习惯化坚持按要求做

行事化按照要求做形式化应该怎样做

企业民主管理对和谐社会建设的支撑和推动作用，一协调功能，有效协调企业内部的利益矛盾关系，其主要手段是推进厂务公开等工作；二法制化功能，建立健全企业各项规章制度，坚持依法办事，提高企业的执法能力；三创效功能，民主管理能创造经济效益经济效益，推动企业协调、科学、持续发展。

牢固树立“人人学习、终身学习”的理念，提高参与学习的自觉性和主动性，增强自身的政治理论素养和科技文化水平，促进各项工作不断登上新台阶

绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如绩效考核结果对被考评者的反馈，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核的主要目的包括：

1、绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，但因为它也是对员工业绩的评定与认可，因此它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。

2、按照社会主义的按劳付酬原则，绩效考核之后应论功行赏；所以绩效考核结果是薪酬管理的重要工具。薪酬与物质奖励仍是激励员工的重要工具。

3、绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，因为通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及其发展潜力。

4、绩效考核对于员工的培训与发展有重要意义。一方面，绩效考核能发现员工的长处与不足，对他们的长处应注意保护、发扬，对其不足则需施行辅导与培训。对于培训工作，绩效考核不但可发现和找出培训的需要，并据此制定培训措施与计划，还可以检验培训措施与计划的效果。

5、在绩效考核中，员工的实际工作表现经过上级的考察与测试，可通过访谈或其他渠道，将其结果向被评员工反馈，并听取其说明和申诉。因此，绩效考核具有促进上、下级间的沟通，了解彼此对对方期望的作用。

6、绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，以供制定有关决策时作为参考。建立班组制度的关键：

团队是指为了实现某一共同目标，由相互协作能力互补的个体进行创造性劳动，共同承担责任所组成的正式群体。

团队的领导者要运用领导力去促使目标趋于一致，建立和谐关系，建立与巩固规范的作用，让一群人从一片散沙，逐渐形成具有战斗力的团队。二、班组团队建设

团队的四要素：

目标关系规范领导力团队的类型主要有五种1、改进提高型团队2、自我管理型团队3、多功能型团队5、创新型团队4、学习型团队1、方便确定事情的轻重缓急2、确立一些明确的行为准则3、确定并把握核心的任务和目标（成功的关键）4、为团队：能为团队成员指引方向和提供动力。5、为成员：目标会使个体提高绩效水平。6、具体、可衡量、完成期限、挑战性、个人和团队团队建设原则清晰的共同目标工作责任和项目拟订行动计划规定行动性质负责人时间资金来源行动计划模板项目负责人项目说明完成时间需要资金团队建设原则行动计划42团队领导的特质善于沟通、视野广阔、有合作精神、专心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平4.搞好与外部人员关系，为团队的发展清除障碍5.为团队中的其他成员创造机会团队建设原则恰当的领导43高效团队存在的基础团队成员之间的技能要有互补性团队内部要互相学习彼此的技能创造学习型组织工作意愿ADCB工作能力团队建设原则相关的技能44不同技能的成员的角色定位有利于团队和个人的学习明确个人责任和组织责任培养团队成员的责任感和信心团队建设原则有效的组织结构45表明你既为自己也为别人的利益工作用语言和行动来支持自己的团队表明指导你决策的基本价值观是一贯的开诚布公公平说出你的感觉保密表现出你的才能团队建设原则培养相互信任精神46

团队要形成得到全体成员的共同承认的承诺团队承诺的4个方面明确力所能及共识未来潜力团队建设原则一致的承诺47明确工作的成果是什么根据个体的贡献进行评估和激励以群体为基础进行绩效评估分享团队成果团队建设原则分享成果48创造一个便于沟通的环境利用先进的交流工具端正沟通态度：毫无顾忌团队领导带头团队建设原则开放的沟通49目标分享让外部认同不断沟通吸收创新想法团队建设原则外部的支持50班组团队建设所用的七点方法：

方法总则:把“团队、荣誉、责任、服务”共发展是我领班的管理理念。让“全员、现场、设备”齐改善是我领班的管理目标。用“制度、执行、没有借口”作为我领班实施方针。培“理想、责任、忠诚、信心”作为我们团队、人生价值观。方法细则：一.改变团队人员思想：要想改变人员思想.观念，就必须要营造一种环境，创造一种气氛，让人受到激励，让人受到感染，从而达成在一瞬间的改变,接受我的知识和信息、形成我的思想,让他们有一种归属的心理，凝聚在我的周围，乐于接受我的领导。二.改变团队人员工作态度：要想改变人员工作态度.方法，就必须要让他们知道自己现有的工作处境，自己的人生是失败还是成功，是默默无闻还是光彩显赫，积极主动还是懒散无能，完全是他们现有工作态度与方法造成的.让他们把我的语言.行动.表现.能成为他们乐于效仿。三.规划自己在团队中的时间:规划时间是我自己的责任,控制自己的时间,就可以控制自己的生活,通过理清事情的轻重缓急并合理统筹安排,减小干扰,有效地管理下属工作时间,工作心态,工作成果,使他们在工作思想上感到更加充实，更加有成就，敬业乐意工作。

班组团队建设所用的七点方法：班组团队建设所用的七点方法：四.拥有在团队中，从“梦”一般的想象中设定目标：“梦想”众人听之是很难实现;但我不以为，因为梦的构成要素是从过去和现实的成功愿望、期待、恐怖、不安混合起来所产生的，所以只要我们先有“梦想”，从“梦想”中转化设定目标是非常重要的，也是激发人的心里、让人热血沸腾、向目标奋勇拼搏的无形动力，它能从这些假设、想象、构想的世界中、去寻找暗示、向质的飞跃挑战。比如：“梦想”我公司现在的所有基层干部、员工骨干要能去国外旅游，有了这个“梦想”我们马上把它转化成目标，去国外旅游要多少金额，我们公司月销售必须达到多少营业额和利润，然后向生产部和销售两面个部门呼吁、“为了让他们去国外旅游”必须实现这目标，这样两个部门就会向这个目标发起挑战，大家纷纷自发超意思地认真完成自己的工作并积极实行，使得最初被认为是“梦想”的东西终结可能实现。班组团队建设所用的七点方法：五.用“多看、多听、多问、多查”作为团队实施制定管理手段四大基本条件：一个实施成功的管理手段，虽然要有特的创意、独特的着眼点和特殊的结构、但它们决不能游离于实施对象、实施意图、实施目标之外、更不能单凭制定者个人主观不切实际的推断、意愿、奇想和照搬别人的管理方法,否则费尽心思做出来的、很可能与客观条件相抵触、而无法得到下属团队的认同。只不过你个人没有发现罢了。一个制定理想完美、深受欢迎的管理手段，是在所限定的资金、人力、环境和时间范围内、达到最好的效益、取得最大的成果、而且它能够被团队广泛认同并积极参与的。

要做到这样，就必须在制定管理手段之前，要认真积极主动去做好这四大基本条件，从而引起团队共鸣。

班组团队建设所用的七点方法：六.在团队坚持“制度、原则”，更需要、合理“个性化”的维护：因为“制度、原则”是个社会的游戏规则，更规范的讲，它们是为人们的相互关系而人为设定的一些制约”。在企业团队中,处理一件事情并达到同样目的的方法有很多种，这种方法的使用就是“个性化”的体现。但如何合理化、采取那种个性呢?应采取人性公认,大众合理，正侧面结合效应，成本最低，效益最大的那种。这种选择很关键，因为它决定着你的成败，甚至命运。也不难想象，在一个企业团队中、同一件事情，如果用不同的人处理、他的结果就可能完全不一样。换一句话来说：团队管理就是一种“骗人的艺术”加上冒号，但这样艺术必须用德来作根基，因为道用德来修，德可以化掉一切邪恶的物质。七.定时开展、个人总结、团队总结、团队交流、批评与自我批评的诸葛亮会议，让我们的思想、方法能在团队中发挥辐射带动作用，解决矛盾、增加和谐，具有凝聚力和实战能力。案例故事两根筷子是我们中国人最熟悉的东西，就是用来吃饭的工具。两根筷子，首先让我想到一根筷子很容易折断，一把筷子就不容易折断。筷子是这个世界上最小的一个团队组合,只有两个成员，就是两根筷子。它们合在一起的作用就是夹菜、吃饭。筷子在工作的时候，各自发挥着50%的功效。但是，我们假设一下，如果少了一根筷子会是什么情形？理论上讲，少了一根筷子，还有一根筷子，应该还能够发挥50%的作用，但事实不是这样，一根筷子我们还能够夹菜吗？还能够吃饭吗？还能够夹起花生米吗？显然不能！筷子这样的团队的启示：一个最小的二元团队，往往会因为少了另外的一半，这个团队的价值会大打折扣，其作用甚至会迅速变为零！所以，既然是团队，协同作战就非常重要。班组团队建设

班组团队建设要以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命，培育员工共同价值理念和团队意识，建立班组良好的沟通氛围与沟通平台，构建和睦的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作配合，努力把班组建设成一支精干高效的团队。愿景：是指一个人，一个组织意愿想创造的前景，它是愿和景的融合。愿景：人们愿望达到的景像；是一种向往。含义：近景、远景、视觉的图像、梦想、憧憬和向往等；共同愿景：组织成员发自内心深处共同持有的真实愿望和远大景像；是组织的终极向往。去哪里?愿景：58（1）、人是活在未来期望里的（欲望）；（2）、人们是生在物质上，活在感觉里的；（3）、人们对未来的不知和无明而感到恐惧；

1、组织为什么要愿景？602、制定愿景的原则：（案例）希特勒：征服全世界,让德意志民族主宰整个世界！（希特勒的信仰是德意志是唯一有资格在地球上存在的伟大人类）宋江：招安佛教：修炼成佛到极乐世界松下幸之助：我要生产更优质的产品，从而改变全人类的生活质量。孙正义：做互联网的全球第一，让信息像自来水一样拧开水龙头即可随意获取。吉利汽车李书福：让每一个中国老百姓都拥有自己的汽车!（提出汽车=4个轮子+２个沙发）爱迪生GE：使世界更光明；IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步；苹果电脑：让每人拥有一台计算机；福特汽车：让大众能拥有汽车；惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献；迪斯尼乐园：建立一个让全天下人开心的乐园和去处；2-2制定愿景的原则：（案例）3、建立愿景的方法：第一、领导者的梦想；

人之所以伟大是因为梦想而伟大！缔造者的梦想往往就是组织的梦想！第二、收集成员的展望；（1）、座谈展望；（2）、写作描述；（3）、第三方采访调研；

第三、稳定和固化的愿景；不轻易改变梦想和追求，事业才会长存；第四、团队战略和行动的灯塔：

1、价值观制定；2、公司战略制定；3、行为规范要求；充满激情——让员工对远景充满信心和希望，激发每个成员的战斗力。善于激励——在工作遇到困难是，要鼓励成员振奋精神，直面困难。优化组合——了解每个成员的优点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大的能效。落实权责——给班组管理创造有利条件和环境，做到责、权、利一致。建设班组团队的关键班组团队故事启发:大雁的启示大雁定律——大雁迁徙的事例与启示事例：大雁是排列成“V”字形飞翔的,每一只大雁拍打翅膀时都会产生浮力,减轻它身后同伴的飞翔阻力。列队飞翔所能达到的距离比单独飞翔要超过71%以上。当带头的雁疲倦了，它会退回队伍，由另一只取代它的位置。队伍中后面的大雁会以叫声鼓励前面的伙伴继续前进。当有雁只生病或受伤时，其它两只雁会由队伍飞下协助及保护它。这两只雁会一直伴随在它的旁边，直到它康复或死亡为止。然后他们自己组成队伍再开始飞行，或者去追赶上原来的雁群。

与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。1+1＞2

的团队才是优秀的团队。如果我们与大雁一样聪明的话,我们就会留在与自己目标一致的队伍里，而且乐意接受他人的协助，也愿意协助他人。

在从事困难的任务时，轮流担任与共享领导权是有必要的，也是明智的，因为我们都是互相依赖的。要认识到自己也有能力不足的时候，懂得依靠团队力量而不是个人力量。

我们必须确定从我们背后传来的是鼓励的“叫声”，而不是其它的“叫声”。相互间的鼓励会振奋队员的精神，坚持到底。如果我们与大雁一样聪明的话，我们也会互相扶持，不论是在困难的时刻或在顺利的时刻。

当有人必须离开团队时，我们实在应该举行一个告别仪式，因为它更多的是做给没走的成员看的。启示：目标相同、兴趣相同的人比较有集体感,他们相互支持,就更快更容易实现目标.天堂与地狱的区别：地狱：有很多的饭菜，只有很长的筷子，人与人之间没有协作配合，结果使用长筷谁也吃不到饭菜；天堂：有很多的饭菜，也只有很长的筷子，但人与人之间相互协作、帮助，用长筷夹食物喂给对方，结果人人都吃到饭菜；此例说明：每一个组织要有团队意识，要有团结协作的精神，才能克服困难，实现目标。班组团队故事启发:团队目标故事启示团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有前进的方向。小知识：自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。建立班组职工技能档案；开展“导师带徒”活动；做好技能培训，技术交流；建立岗位技能学习评价激励机制；开展技能比武和技术创新活动。打造班组人才平台的关键

人才是企业发展之本。活力、稳定高效的班组是塑造人才的培养基地和营养源。三、班组人才管理

因地制宜，组织开展五小活动（小发明、小创造、小改进、小窍门、小建议）、QC活动等。使员工都能成为观念新、技能精、业绩佳的复合型人才。应建立几个保障机制

以人为本管理观是突出人在班组活动中的中心作用，重视人在管理中的核心作用。相信和依靠人——建立动力机制，让组员愿意干。开发人的潜能——建立压力机制，让组员必须干。尊重每一个人——建立选择机制，让组员有空间。凝聚人的力量——建立环境影响机制，让组员舒心工作。以人为本管理观

人才管理更确切的讲是一种管理思路上的转变，由过去单纯的以工作职能开展工作向整合的管理体系的转变，人成为工作的中心贯穿人力资源工作的各个环节。北森总裁王朝晖在其战略发布时表示：“我们并不强行界定当前中国企业处在哪一个阶段，我们更希望通过人才管理的理念帮助企业更好的构建人才体系，增强企业的人才竞争力”。

班组透明化管理四、班组透明化建设透明化管理的内容尊重员工的主人翁地位；保障员工享有对企业及本单位重大事项的知情权、参与权；保障员工对班组经济责任制、奖金分配、先进评比等事项的参与权、监督权。班组透明化管理的目的月度生产任务及安排；班组绩效考核方案及实施情况；班组安全、质量、成本、生产管理等事项；员工知情、参与、监督的相关事项。透明化建设的要素：透明化管理的平台班前班后会民主生活会班务公开栏各种看板信息化

……五、班组文化建设打造班组特色文化形成班组精神理念塑造班组整体形象

“班组文化”就是指企业内部最基本的班组单位中的文化，说白了也就是企业中的班组内全体成员的知识、智力、意志、特性、习惯和科技水平等因素相互作用下的文明成果。班组文化的作用：

1.班组文化是企业在解决生存和发展的问题的过程中形成的最基本游戏规则，所以班组文化始终会以“落实任务”、“解决问题”做为自己的宗旨。

2.班组文化是被企业中班组成员认为有效而共享的，并共同遵循、自觉维护的工作、生活等行为内涵。

3.班组文化是可以新创和发扬光大的。

4.班组文化是维系企业持续发展的最基础的原动力。

5.班组文化集中反映了企业的核心价值。

6、班组是企业生产现场管理的前沿阵地，所以班组文化是事关提高班组生产现场管理水平和企业自身发展的需要。班组文化依附于企业，随企业产生，随企业消亡而消亡。即使没有总结或提出外在表现形式,企业的班组文化依然是存在的.班组文化：班组文化建设三系统班组文化理念系统班组文化表现系统班组文化化育系统文化理念系统：建设班组思想文化，培育班组精神；建设班组安全文化，打造安全环境；建设班组技术文化，增强质量意识；建设班组管理文化，提升整体素质。班组文化表现系统：班组文化教育系统：班组园地信息平台班组文化建设的主要内容：例：某企业班组园地为什么要建立创新管理机制？？创新是班组前进的动力，没有创新就停止不前，甚至落伍被淘汰。所以，每个班组都必须关注创新，要在不断研究探索过程中建立起了独具特色的创新管理机制，保障了班组全面创新、不断创新、主动创新，从而推动了班组经营创新、管理创新、技术创新再上新台阶，有效地促进了持续健康的发展，保持旺盛的生命力。那么，怎样来建立创新管理机制？

六、班组创新机制建设参与新产品的研发制造；推广应用新技术、新工艺、新工具、新材料；创新作业标准，固化操作经验形成标准化作业指导书；开展“五小”、QC攻关、合理化建立和节能减排等活动；参与推进绿色环保以及低碳等经济活动。班组创新主要包括：建立班组创新机制形成创新流程年初有立项、年中有攻关、年终有总结。建立考评机制检验创新是否达到改善绩效的目的。适时绩效跟踪对班组创新活动适时控制。实施创新奖励班组创新要及时总结、成果给予奖励。班组创新的主体因素：激发班组创新活力：创新班组客体因素：资源充足，工作范围大、参与广泛、创新活力强班组创新的文化因素：创新的主要常用方法：创新的主要常用方法：头脑风暴法又称智力激励法，是现代创造学奠基人美国奥斯本提出的，是一种创造能力的集体训练法。它把一个组的全体成员都组织在一起，使每个成员都毫无顾忌地发表自己的观念，既不怕别人的讥讽，也不怕别人的批评和指责。它适合于解决那些比较简单、严格确定的问题，比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等，以及需要大量的构思、创意的行业，如广告业。头脑风暴的特点是让与会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造型风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法。前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法；后者则是对前者提出的设想，方案逐一质疑，发行其现实可行性的方法。这是一种集体开发创造性思维的方法。参与头脑风暴的好处

（1）极易操作执行，具有很强的实用价值。

（2）非常具体地体现了集思广益，体现团队合作的智慧。

（3）每一个人思维都能得到最大限度的开拓，能有效开阔思路，激发灵感。

（4）在最短的时间内可以批量生产灵感，会有大量意想不到的收获。

（5）几乎不再有任何难题。

（6）面对任何难题，举重若轻。对于熟练掌握“头脑风暴法”的人来讲，再也不必一个人冥思苦想，孤独“求索”了。

（7）因为头脑越来越好用，可以有效锻炼一个人及团队的创造力。

（8）使参加者更加自信，因为，他会发现自己居然能如此有“创意”。

（9）可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。

（10）创造良好的平台，提供了一个能激发灵感、开阔思路的环境。

（11）因为良好的沟通氛围，有利于增加团队凝聚力，增强团队精神。

（12）可以提高工作效率，能够更快更高效解决问题。

（13）使参加者更加有责任心，因为人们一般都乐意对自己的主张承担责任。所谓移植法是将某个学科、领域中的原理、技术、方法等，应用或渗透到其它学科、领域中，为解决某一问题提供启迪、帮助的创新思维方法。移植法的原理移植法的原理是各种理论和技术互相之间的转移。一般是把已成熟的成果转移到新的领域，用来解决新问题，因此，它是现有成果在新情境下的延伸、拓展和再创造。移植法的基本方法移植法的基本方法主要有：⑴原理移植，即把某一学科中的科学原理应用于解决其它学科中的问题；例如：电子语音合成技术最初用在贺年卡上，后来就把它用到了倒车提示器上，又有人把它用到了玩具上，出现会哭、会笑、会说话、会唱歌、会奏乐的玩具。它当然还可以用在其他方面。⑵技术移植，即把某一领域中的技术运用于解决其它领域中的问题。⑶方法移植，即把某一学科、领域中的方法应用于解决其它学科、领域中的问题培训计划可根据5W2H来思考及规划：

WHY：为何培训

WHAT：培训什么？培训哪些内容？

WHO：哪些人该培训？

WHEN：培训时间

WHERE：培训地点

HOW：如何进行？如何检验成果？

HOWMUCH：花费多少？先作预算。

依照此制订好培训计划，设定好培训预定表，就更容易掌握培训的工作例题：“张小姐，请你将这份调查报告复印2份，于下班前送到总经理室交给总经理；请留意复印的质量，总经理要带给客户参考。”

WHO（执行者）------WHAT（做什么）-----

HOW（怎么做）------WHEN（时间）-------

WHERE（地点）------HOWMANY（工作量）-----

WHY（为什么）------讨论：请一位学员根据我们所说的5W2H方法将该案例进行划分，体会该方法所传递的重点。WHO（执行者）------张小姐WHAT（做什么）-----调查报告HOW（怎么做）------复印品质好的副本WHEN（时间）-------下班前WHERE（地点）------总经理室HOWMANY（工作量）-----2份WHY（为什么）--------要给客户做参考采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品、节约原料等。提出对设备，工艺过程，操作技术、工、夹、量具，实验方法，计算技术，安全技术，环境保护，劳动保护，运输及储藏等方面的改进或建议。推进应用科技成果，引进技术、进口设备的消化吸收和革新，以及长期未解决的技术关键和质量关键等。参与对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议与改进。推进技术合理化建议工作的途径：第三讲班组管理意识到位落实责任遵守制度培训检查及时整改奖惩分明严格考核有据可查动态公示

班组管理主要有班组安全/环境管理、班组质量管理、班组生产管理、班组现场管理、班组成本管理、班组绩效管理。一、班组安全/环境管理班组安全/环境管理的要点班组安全/环境规范管理具体要求1、落实安全/环境工作职责

班组长是班组安全工作第一责任人，班组安全员协助班组长展开安全管理工作，其他班组成员执行本岗位安全生产职责。3、开展安全/环境检查与隐患整改

班组的生产工人应在上班前、班中、班后进行自检，班组长应进行日常巡检和每周一次的全面检查，检查内容包括设备设施本身安全、工位器具、危险源点（环境因素）、作业环境、劳保用品穿戴、人员精神状态等。对查出的事故隐患要落实整改措施、人员和整改进度。对班组整改不了的应及时向主管领导、安全员或维修站等报告，在未整改前应有可靠的安全防范措施。4、开展安全活动

每月开展2次安全活动，做到时间、内容、人员三落实，且有记录。传达上级有关会议和文件精神；布置、检查、交流、总结；评比安全生产工作；学习安全生产有关的法律法规、制度标准和作业规程分析班组内外事故案例，举一反三，防止类似事故的重复发生。结合本班组的作业特点开展事故隐患的预测，预控等。安全活动主要内容：5、熟知班组危险源、环境因素及其控制方法、岗位安全技术操作规程

班组应有安全技术操作规程文本，生产工人应做到熟知和照章作业。班组成员应熟知本岗位的危险源和控制方法以及应急响应的程序和方法。6、做到作业现场“6S”管理。

班组生产现场应做到清洁、清扫、整理、整顿、素养、安全，保持良好的作业环境。

“6S”概念：

6S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的拼音均以“S”开头，再加上安全，简称6S。整理：将工作场所中的任何物品区分为必要的与不必要的，必要的留下来，不必要的物品彻底清除。整顿：必要的东西分门别类依规定的放置，摆放整齐，明确数量，给予标示。清扫：清除工作场所内的脏污，并防止脏污的发生，保持工作场所干净亮丽。清洁：将上面的3S实施制度化、规范化，并贯彻执行及维持提升。素养：人人养成好习惯，依规定行事，培养积极进取的精神。安全：就是消除事故隐患，落实安全措施，保证人安全、设施安全和产品安全。班组安全/环境规范管理相关记录要求：

班组安全/环境规范管理记录主要包括“安全生产责任制”，“责任区内危险环境因素控制说明”，“现场管理定置图”

……

安全工作“五同时”：在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时，计划、布置、检查、总结、评比安全工作。四不放过：发生职工伤亡事故以后，事故原因没有查清楚不放过，事故责任者没有受到处理不放过，教训没有汲取不放过，措施不落实不放过。班组质量管理的原则：策划在前，善于总结；工作制度化，行为规范化；形成标准，减少差异；持续改进，及时纠错；诚信做人精心做事。二、班组质量管理班组质量管理的目标：质量管理的步骤：质量管理的方法：班组质量管理的要素：从人员、设备、材料、方法、环境等五项要素来加强管理，持续改进、不断完善规范操作行为。班组质量控制的三大关口：成品控制过程控制进料控制强化质量教育，增强质量意识；开展岗位培训，提高操作技能；严格操作规程，坚持“安全生产”；持续质量改进，开展QC活动；落实岗位职责，严格质量考核。提高产品质量的关键QC小组概述QC小组指的是由同一个工作场所的人(6人左右)，为了要解决工作问题，突破工作绩效，自动自发的合成一个小团体，然后分工合作，应用简易的统计手法当工具，进行分析，解决工作场所的障碍问题以达到业绩改善之目标。QC活动基本知识QC活动的宗旨QC活动的指导思想提高员工素质，激发员工积极性和创造性改进质量、降低消耗，提高经济效益建立文明的、心情舒畅的生产、服务和工作现场当家作主的思想质量第一的思想循序渐进的思想统计学的思想坚持四个一切

一切为用户服务

一切以预防为主

一切用数据说话

一切按循环办事QC小组的职能作用开发智力资源，发掘人的潜能，提高人的素质预防质量问题和改进质量实现全员参加管理改善人与人之间的关系，增强人的团结协作改善和加强管理工作，提高管理水平提高职工的科学思维能力、组织协调能力、分析与解决问题的能力，从而使职工岗位成才。提高顾客的满意程度。QC小组的组建要开展QC小组活动，首先应把小组组建工作做好。组建QC小组时，要从本单位、本行业工作的特点出发，注意组建的原则、分类程序和人员组成等问题，小组组建工作做得如何，将直接影响QC小组活动的成效。（一）组建QC小组的原则1．自愿参加，自愿组合QC小组的性质决定了它是不同于行政班组的组织，所以在企业内，不能像对行政班组那样下达任务，强制性地要求职工参加。QC小组选择的活动课题，均是企业生产的难点或关键点，在没有找到有效解决办法之前，用行政命令的办法往往不能奏效。QC小组的优势在于能开拓职工的聪明才智，企业领导只有鼓励职工发扬主人翁责任感，激发他们的奉献精神，调动他们的工作积极性，使职工在完成本职工作的基础上，自己组织起来，自愿参加，自愿组合，自觉研究攻关，QC小组活动才能达到预期目的。2．自上而下，上下结合由于企业领导及技术、管理人员在QC知识的掌握方面领先一步，因此在组建QC小组时，可以率先示范。自上而下，是企业推进QC小组活动的必然过程，上下结合，是组建QC小组的基础。随着职工掌握全面质量管理知识的不断提高，QC小组活动的不断深入，职工组建QC小组的主动性会越来越高。目前，我国对组建QC小组工作，提倡企业领导、技术人员、操作骨干“三结合”。上下结合。可以充分发挥群体的优势。“三结合”是我国QC小组的特色。3．实事求事，联系实际企业在推进QC小组活动，组建QC小组时，应根据实际情况，抓好试点。不可在条件尚未成熟，QC知识的普及教育工作尚未到位的情况下，大面积展开。盲目贪多求快，会造成成果率偏低的被动力局面，挫伤职工的积极性，为日后QC小组的发展带来不利影响。QC小组的组建，应针对企业当时的实际，以解决实际问题为出发点，争取建一个，成功一个、以利取得较好的示范效应。4．灵活多样，不拘一格组建QC小组的目的在于解决问题，取得成果，只要QC小组能用尽可能短的时间，尽可能少的人力、物力达到预期的目标，这个QC小组就是成功的集体。因此，我们在组建QC小组时，不能过分追求类型、追求规模，追求形式，更不能刻意用一个模式去约束QC小组。由于客观存在的问题具有多样性，因此，QC小组的组建形式也应该是灵活多样的，不拘一格有利于出成果，有利于证实QC小组存在的价值。QC小组的分类：班组QC小组活动：主要质量问题及其原因；影响质量的原因和措施建议；开展质量攻关、质量改进的内容和措施；加工新产品、投运新设备、推广新工艺等过程中存在的主要问题；长期存在的质量细节问题整改措施；需要其它工种和分厂支持配合的问题。班组QC活动的主要内容包括：班组QC活动的程序：QC活动的类型：创新型三、班组生产管理做好生产作业计划管理：班组生产管理的具体内容：

执行（编制）生产作业计划，明确计划节点，进行产能与负荷分析，确定班组周计划、日计划。

合理安排生产任务，及时解决生产中出现的各种问题，确保生产按计划完成做好班组生产调度：接班情况。本班工作，其中包括本班出勤及好人好事，生产任务完成情况，质量情况，安全生产情况，工具设备情况。注意事项、遗留问题及处理意见，上级的指示。做好班组人日志：班组日志的内容：班组日志的要求：要符合班组安全生产和管理的实际需要。要简便易行，便于操作记录和利用。要适应简便工作要求，做到与规定所需资料一致。填写记录做到及时、准确、完整、清洁。开好班前会：班长主持前会；了解组员出勤、身体状况、精神状态；劳保穿戴；班长总结上一个班次工作，安排生产工作任务，强调安全质量事项；宣贯上级文件。班组的交接班工作：交接班程序：交接班注意事项：四、班组设备管理班组设备管理就是正确使用设备，做好设备维护。正确使用设备：员工上岗前必须经过培训，了解设备的结构、性能、特点、工作原理、操作程序和保养技术等相关知识。设备使用前必须检查，保证设备在工作中正常运行，灵敏可靠。加强设备保养，保证设备生产的安全、稳定、优质、高效和低耗。设备保养：设备保养分为：一级保养、二级保养、三级保养（1）一级保养检查设备的制动开关是否正常；设备是否清洁无污、电源线路是否安全；设备松动的部件是否紧固以及设备的润滑保养。也称为日常保养，是以操作人员为主的保养方式保养内容：（2）二级保养按照计划对设备局部或重点部位进行解体，检查并清洗，检修或更换磨损的部件。根据设备的工艺要求，调整或修复设备的精度我性能，保证设备的精度达到预定的标准。

二级保养一般是每月、每季、或每年进行一次。主要是维修工人为主，操作人员为辅保养方式保养内容：（3）三级保养主要是专业人员对设备尤其是一些高、精、尖设备的保养设备使用制度：（一）五项纪律：（二）设备的基本要求：四懂：四会：四项要求：三好：推进全员生产维修（TPM）

全员生产维修（TPM）是一种以设备的最高效率为目标，以设备时间和空间全系统为载体，从高层管理者到作业人员全体参与，通过对设备导向模式实行机动管理，确定以设备一生为目标的全系统的管理方式。班组实施TPM活动，可以减少停机时间、降低维修成本、节约能源、降低次品率、提高劳动生产率。五、班组现场管理建立良好的工作环境，将生产的三大要素：人员、物资、设备协调到最佳状态。消除不利因素，抓住妨碍正常生产活动进程的异常原因并采取对策。解决现场问题，提高现场管理水平。建立合理的组织机构，发挥现场所有员工的智能和力量，向共同的奋斗目标努力。现场管理是对现场的各种要素进行合理配置和优化组合。现场管理的基本内容：现场管理的基本方法：清除与生产无关物品；按定置图摆放，图物相符；放置标示牌。定置管理：定置管理实施步骤：

科学合理编制定置管理图，按定置图准确摆放生产现场所需的各类物品。目视管理：

用形象直观、易于识别的视觉感知信息将作业现场所有的管理方法和作业内容展示出来，一目了然，让一个完全不知道的人都能够一看就清楚。6S管理：6S活动是杜绝浪费，提高工作效率的最好方法。规范现场、提高效率提高品质减少浪费，降低成本杜绝延迟，严守纳期减少工伤，保障安全减少故障，提高可动率定置定位管理，有效利用空间减少损耗，有效利用资源环境优美，提升企业形象鼓舞士气，提高团队凝聚力提升员工归属感6S效果：案例1班组长在现场观察一工序作业后与操作者进行沟通。班组长：这个制件你一小时能生产多少？操作者：不清楚。班组长：你准备用多长时间把这一批次生产完呢？操作者：不知道，干到什么时候就是什么时候吧。班组长：那么这就是说我们现在没有标准，更没有目标，这对我们的工作是很不利的。操作者：是的，我们是应该定一个标准。班组长：刚才我算了一下，20分钟你生产了100件，那么一个小时应该生产300件，这个先作为我们的标准，好吗？操作者：好的。班组长：在观察中，我发现有一些时间是被浪费掉了，比如你拨料的动作可以在滑块运行时做，这样可以节省1秒钟，又比如……。这样我们每小时可以生产360件了。操作者：算起来是这样的，可我一下子做不到呀！班组长：我们可以把目标定为360件，15天之内我想你可以达到的。你说呢？你还需要什么帮助可以随时提出来。操作者：好的，我知道怎样把它干好！启示：优秀的现场管理者应该具备哪些角色。优秀的管理者首先应该是一个团队的指挥者。他要为团队制定目标，明确方向。同时，他还是一个教练，教他的下属如何更好的做事。在工作过程中，协调、调配各种资源，使之有机的结合，提高工作效率，具备导演的能力和角色。管理者应该是一个优秀的沟通者，通过倾听内外部的声音，了解各种信息，准确把握现状，及时改进以应对各种变化。随时对下属进行激励，推动下属的工作业绩，起到助推器的作用。管理者应该在工作中以身作则，以德服人，树立威信，成为个人楷模。优秀的管理者不是家长，凡事都替下属安排；不是警察，靠事后的监督来让下属完成工作；更不会象消防队员，到处救火，处处抢险。案例2班组生产的制件发生漏孔，并流入总装，造成了很坏的影响。此孔为简易模手工冲孔，由于人员为流动作业，易产生意外漏孔现象。班组曾指定专人对此孔进行检查、确认，以避免不合格品的流出。这次生产时更换了机台而曾指派的检查人员在自己的机台生产，班组长又未指派新的检查人员。上司：发生这种事情的原因是什么？组长：是我的责任。在发生4M变更时没有及时随变更确认、更改标准，造成操作人员分工不明确，才出现了问题。上司：你准备怎样避免再发生这种问题呢？组长：针对此件生产时不固定机床的现状，班组规定检查工作由生产机台机长负责，班组长负责监督执行。上司：由于这次质量问题的出现，你本月的质量考核为D级，你同意吗？组长：同意。这将是对我工作的一个督促，我会接受这次教训，使我的工作做的更好。通过这件事情，班组长在组员当中也树立了威信。是自己的错就要承担起来，他如果一味地将责任推给组员，说是组员没有做好自检、互检，那么组员可能有一百个理由为自己辩解，结果是整个团队没有人再对任何事情负责任。这个团队的管理者就是失败的。启示：优秀与失败的现场管理者在对待“错误、成绩、目标”等方面的强烈对比

优秀的现场管理者对待错误会勇于承认责任，并以积极的态度去改正错误。对待成绩他会认为这是团队共同努力的结果并能够激励团队朝更高的目标攀登。对待目标会积极地想尽一切办法去完成，不抱怨目标难以达成，相反，他会制定较高的目标去挑战自我，以提高自己的职业能力。失败的管理者总是将错误推向别人，找各种理由为自己辩解，认识不到错误和不敢承担错误的管理者只会一错再错；对待成绩他们会大包大揽，认为是自己努力的结果，与其他人无关，这样的管理者会丧失威信，部下对他产生不信任感。失败的管理者总是抱怨目标定的太高，找各种借口编织完不成目标的理由，不能以积极的心态去应对目标，执行只有推委、扯皮，把责任转嫁给别人，目标成为他的累赘。在对比中我们不难看出对待事情的方法和态度的不同，结果也不同，也就有了优秀与失败两种管理者。案例3在一次作业观察中，发现生产引擎盖内板拉延件时，操作工为了保证制件不拉裂，对每件板料都进行涂油，这是以前定的标准。但是这样造成涂油量大，而且下道工序也对这一问题有过反映。我就要求操作工每两件涂一次油看效果怎么样，没有问题后，接下来5件涂一次，直至15件涂一次油出现了问题，然后再试，最后确定标准为每生产10件涂一次油。这样改善下来节约了拉延油，减少了涂油时间，下道工序的问题也得以解决。以后随着材料和模具的改良，再对涂油标准进行修改。启示：优秀的现场管理者应该具有的意识现场管理者在进行管理过程中应具备多种意识，但我觉得最主要的一种意识是问题意识，对于生产现场来说，改善很重要，要进行不断的改善以提升各种能力，但如果没有问题意识，改善也就无从谈起，只有在发现问题后才能有的放矢，进行改善。如何能够及时的发现问题呢？这就要求管理者同时具有作业标准化的意识，标准化实际就是制定标准、执行标准、完善标准的一个循环过程，有了标准，在执行过程中才容易暴露问题、发现问题所在，进行改善，完善标准。案例4电焊车间反映我冲压件油多，污染了其车间地面，同时还产生其他一些不利于生产的现象。接到反馈后，班组立即进行原因分析：这是因为材料、模具等原因造成制件拉裂，频繁的涂油是目前避免拉裂的唯一办法。班组一方面做减少涂油频次的实验，另一方面将问题反馈车间，研究能否通过改善材料和模具状况使问题得到解决。同时向电焊车间说明目前情况，取得谅解。启示：沟通的作用针对优秀现场管理者的“岗位五个基本问题”的讨论我的顾客是下道工序、我的上司以及我所有服务的对象。顾客对我的期望是能满足他们的需求，为他们提供更完善的服务。通过深入的沟通，了解这些期望，要以积极的态度去满足这些期望，不要轻言“我做不到”。要知道，满足顾客的需求是我们生存的基础。对于现阶段无法给予满足的，也要及时与顾客进行沟通，找出与顾客满意度的差距，并作为下一阶段的努力方向，进行改进，同时要取得顾客的谅解。六、班组成本管理识别浪费现象优化加工工艺规范操作流程班组成本管理的主要工作：

班组成本管理的目的是有效降低生产成本提高经济效益，提升企业竞争力。降低生产成本的三个关键点：七、班组绩效管理建立绩效优化体系将业绩与工效和分配相挂钩合理配置人力资源班组绩效管理的目的：班组绩效管理的原则：建立健全科学合理的业绩考核档案实行绩效管理的长效激励机制激励组员提高自身素质班组绩效管理的重点：班组绩效考核范围及内容：内容讲解只要班组长认识绩效管理背后的规律，认识到员工用什么心态来对待工作，面对绩效，班组的绩效管理就会非常简单，归纳一下就是几个字，三公一透明，两激励。三公就是公平、公正、公开；透明就是全过程透明化；两激励就是即时激励、人本激励。制度要公正绩效管理的相关规定要综合考虑所有员工的工作状态，还要包括人本的相关内容，如：进步速度，改善提案件数等。过程要公开员工实施绩效，完成工作的结果，要公开化让全体员工了解自己的业绩，了解他人的成就，从而对自己的绩效客观定位，并进一步促进比、学、赶、帮、超的班组文化。心态要公平作为运用绩效管理制度的班组长，要秉承一颗公正的心，发扬“内举不避亲，外举不避仇”的古风。班组长的公平，往往不能被员工全面理解，员工在渴望公平的同时，往往在逃避公平。因此公平感比公平本身更重要，公平不是在班组长的自我意识中，而是要落实到员工的认识中。因此，所有的绩效管理都必须在全员充分讨论，达成一致的前提下才能实施，所有的规定更改，也需要全员认可。另外，班组长必须坚持按规定执行，尊重客观绩效，才能真正实现公平的班组管理。即时激励法

作为管理者的一个主要心智，就是善于发现员工的优点，只有让每一位员工的优势充分发挥，才能组合成高效的团队。但是人往往首先看到的是别人的缺点，为什么呢？因为人往往以自己为标，以自己为中心，作为班组长，作为班组的核心，这种心态会更加严重。班组长经常想到的是，如果是我，我会怎么处理，在对比员工的工作，不批评就不错了，哪里还有优点可言。不能克服这种心态，就不可能实现即时激励，所以，班组长需要时时审视自己的缺点，那么你才会发现员工的优势，做到即时激励。即时激励指一旦发现员工的闪光点，就要及时表彰，及时鼓励。即时激励可以让员工立刻确认自己的行为，固化模式，形成长期的习惯。人本激励法管理当中有一句广泛流传的名言。叫做“对事不对人”，这个原则往往在批评员工时所用。在表扬员工时，要遵循另一条原则，即“对事也对人”。既要对事情的正确进行表彰，也要对人的行为，心态进行表彰，从激发人的精神层面实施激励。在表扬和批评时，要注意言词，中国的员工不怕被批评，但是怕没面子；员工不怕被表扬，但是怕成为众矢之的。可以用这样的语言进行表彰：“某某员工为我们大家做好了一件事情，我们总结一下，看看以后能不能此类事情都这么去做，成为我们班的工作流程”。基于人本的激励，还需要主要人的适应性。总是采用相同的方法，时间长了会形成心理疲劳，正确领会“朝三暮四”这个成语，会对绩效管理形成很大的帮助。海尔OEC的绩效考核管理案例1

“日事日毕，日清日高”。

《札记•大学》中有段佳话：“苟日新，日日新，又日新”，其核心内容直指“OEC”。“OEC”的内容为：O——Overall全方位；E——Every每人、Everyday每天、Everything每件事；C——Control控制、Clear清理。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、日清日高，即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。企业标杆管理，20世纪70年代末由施乐公司首创，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。企业标杆管理是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方法之一。标杆管理的概念标杆就是榜样。标杆管理，又称基准管理，是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。它的基本环节是以最强的竞争企业、在行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标，通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序。标杆管理为企业提供了一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具，具有合理性和可操作性。在班组中推进标杆管理

在班组工作中，标杆管理一方面是以标杆的要求规范班组各项工作；另一方面，也要在班组中勇于树立标杆，以榜样推动班组建设，以榜样带动班组生产，以榜样提升班组士气，以榜样树立班组形象！班组工作应倡导选先进、学先进、赶先进！要善于在竞争中学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身不足。案例2班组长：王某，我发现你并没有按照标准作业书中的要求对制件进行频次检查，这样一旦出现问题就是批量的，这种事情以前出现过，你是知道的，为什么你还这样呢？王某：这个制件很稳定，我开始检查了，没有发现问题，也就不检查了，再说，频次检查消耗了时间，会降低生产效率的。班组长：是的，这个制件是比较稳定，但是我们不能保证不会出现异常，环境、材料、模具的因素，都可能引起制件的不良，而这种不良随时都可能产生。再说了，这个制件以前出过问题，所以才在标准作业书中要求做频次检查，我们要严格执行它，才能避免再出现问题。王某：我还是觉得有些浪费时间。班组长：怎么能说是浪费时间呢？如果产生的不良品流入下道工序或到了顾客手上我们付出的代价会更大。我们现在要做的是如何减少检查的时间，而不是减少频次。你有什么好的办法吗？王某：我知道了，频次检查是一定要执行的。要减少检查的时间只要靠提高我们的检查技能了。班组长：是的，这是解决矛盾的唯一办法。那么你打算什么时候开始呢？还需要什么帮助呢？王某：我会从现在开始，按标准作业书作业，提高检查水平。我想咱们机床的照明不是太好，请解决一下。班组长：好的，我现在就通知有关部门解决，咱们两天之后再谈，我会关注这件事情的，再见。讨论：如何进行绩效反馈、不良行为习惯反馈。绩效问题：①以友善的态度指出问题；②请员工协助解决问题；③讨论问题产生的原因；④找出可以解决问题的方法，并记录下来；⑤双方决定采取的具体行动；⑥协定明确日期，再作讨论。行为问题：①清楚说出自己所观察的不良习惯；②指出引起关注的原因；③询问原因，并以开放的态度聆听解释；④强调必须改善的工作习惯，并请员工提出解决方法；⑤讨论每个提议，并向员工提供协助；⑥协定采取具体行动及定下跟进日期。案例3激励员工——物质激励和精神激励相结合

在霍桑试验的过程中，发现有些员工不断地向访问者抱怨：“哎呀！我们这儿的工资太低了，奖金也低。”霍桑试验本着抱怨什么改造什么的原则，提高奖金，改进工资制度，但是奖金及工资提高之后，发现有些员工的抱怨依然存在，使得研究者陷入了一种困境：究竟为什么工厂的领导已做到了员工抱怨什么就改进什么，但员工们的积极性却还没有提高呢？试验者进行深入的访谈，才发现那些抱怨工资低的员工中，有的并不是真正因为工资或奖金低而抱怨，而是由于家人生病了，交不起高昂的住院费，心里不痛快，借这一渠道发泄一下而已。原来员工中有些抱怨并不是其心理的真实写照，而是一些想法由于种种原因不便直接说出，因此通过其他的方式来表达。这一发现告诉管理者，有时候不要对员工的一些抱怨太“认真”，因为员工也许是“借题发挥”，而要进行深入细致的访谈和调查，找出抱怨的真正原因，对其进行改进，如果没有做细致的调查工作，可能就会适得其反。每一个人都需要激励，如果一个人的工作积极性按100%来计算，用物质激励只能提高其中60%的积极性，而另外40%的积极性应靠精神激励，作为一名班组长，应通过自己手中的权力把这两种激励方法有机地密切结合，调动员工的工作积极性；期望理论告诉人们，同一