我国连锁超市存在的问题及其发展途径

我国连锁超市存在的问题及其发展途径摘要品类管理是为目标消费者创造需求与价值的管理工具。品类管理的一系列活动是围绕满足目标顾客需求而展开的。品类管理根据目标顾客需求来定义品类，确定品类角色、制定品类策略（品牌、价格、促销、与消费者沟通、商品可得率）、进行品类评估等整个品类管理流程，满足消费者不断增长、多样化的需求。品类管理同时也改变了传统的零售商与生产商之间对立的关系，强调零售商与生产商的共同合作，以消费者的需求为导向，在品类管理和供应商的合作中，零供之间可以在销售、物流、IT技术、运营、市场等方面有无缝的链接，极大地提高了利润和效率，更好的满足消费者的需求。本文以中百连锁超市(山东潍坊百货集团股份有限公司)“福海店”为实例，分析研究品类管理(品类角色与功能定位)在连锁超市中的应用，以期给其它的零售商们提供一些实践经验，共同研究品类管理的实施，促进中国零售业的发展。关键词：企业；品类管理；管理战略AbstractCategorymanagementis

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目录摘要 1一、绪论 4（一）研究背景与意义 4（二）国外研究现状 4（三）国内研究现状 5二、品类管理相关理论 6（一）品类管理概述 61.单品、品类与品类管理的含义 62.品类管理的流程 7（二）品类管理的要素 91.核心要素 92.保障要素 9三、连锁超市开展品类管理的迫切性 11四、案例分析-以中百连锁超市为例 12（一）中百连锁超市的发展概况 12（二）超市品类管理中所存在的问题 131.组织结构的约束 132.品类部门权限较低 133.缺乏品类管理的专业人才 134.不重视长期品类规划 145.缺乏激励机制 14（三）超市品类管理战略 141.企业高层的参与 142.强大的现代信息技术的支持 143.以品类管理部门为核心 144.扩大品类部门的权限 155.加强品类管理专业队伍的建设 156.建立合理的奖惩激励机制 15结语 16参考文献 17致谢 19一、绪论（一）研究背景与意义品类管理是以消费者为中心，以品类为战略业务单元，以数据为依托，通过供应商和零售商的有效合作，发现并满足消费者需求从而提高企业绩效的零售管理流程。品类管理的核心要素是零售商战略和业务流程，零售商战略是指导品类管理经营决策的基本框架，是根据企业所经营的商品品类的构成，对企业的运营机构、指导原则和管理方法进行的总体规划。业务流程是指为实现品类策略而进行的日常工作，包括品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划及品类回顾八个步骤，该流程采用消费者视角，指导连锁零售商和供应商通过最有效率、最有效果的行为为消费者提供更有价值的产品和服务。步入微利时代的商业，必须从原来的经营者本位转移到消费者本位，只有保证“顾客满意”，特别是核心顾客的忠诚度，才能保证企业长久赢利。随着行业成熟度的提高和竞争的升级，中国连锁超市应积极学习发达国家的宝贵经验，更新经营管理理念，更多地了解消费者的心理特征，以数据分析为基础，研究消费者行为，为目标消费者提供精确的商品品类，从硬件和软件上完善操作过程，提高经济效益是连锁超市的当务之急。（二）国外研究现状20世纪80年代特别是90年代以后，随着美国零售业竟争的加剧，零售商与供应商都意识到，要想在激烈的竟争中获得“双赢”，双方必需联合起来。为此，美国食品市场营销协会(FoodMarketingInstitute)联合COCA-COLA,P&G,KurtSalmonAssociations通过对供应链的详细调查、总结、分析，提出了ECR的概念体系，从而也提出了品类管理的概念。在超市领域，品类管理最早是1992年由美国的沃尔玛(Walmart)公司提出来的。沃尔玛公司在90年代初创立了品类管理理论，到了90年代中期，品类管理在美国的零售业得到了大规模地推广应用。现在沃尔玛的总体库存可以控制在12天之内。沃尔玛与宝洁最近的一次合作结果表明，品类管理的效果使得销售额上升了32.5%，库存下降了46%，周转速度提高了11%0欧洲在推广品类管理方面虽然稍晚一些，但发展的速度却是非常地快。1994年，欧洲的一些国家成立了“欧洲ECR协会”(ECREurope)，大力推广应用品类管理。品类管理在欧洲的实施过程中，为欧洲企业创造了非常高的效益，来自PartneringGroup及RolandBerger&Partner的数据为:销售额及毛利上升5%-10%;库存回报上升5%-10%:库存投资减少10%-20%;每工时销售额上升2%-5%;店铺人工成本减少0.25%。经过近二十年的全球实践，品类管理大大地提高了零售业的竞争能力，提高了供应链的效率，实现了零售商与供应商的“双赢”，被证明是连锁超市最有效的商品经营技术之一。（三）国内研究现状品类管理进入中国的时间是在上个世纪末，早在1997年初，中国连锁经营协会致力于在连锁企业中推广品类管理，在中国连锁经营协会及行业专家等的共同推动下，制造商、供应商和零售商都已经认识到了品类管理的重要性，开始把品类管理作为市场经营的重要策略之一。香港、台湾两地区对品类管理的实施要晚于欧美国家。1997年，香港货品编码协会成立了香港ECR。该委员会与香港的几家公司进行了一些品类管理方面的试验，并与“屈臣氏大药房”及宝洁有限公司合作完成了针对“纸尿裤类产品”的品类管理试验。台湾地区的“经济部商业司”制定并实行了一个“商业快速回应”推进计划，其目的就是在台湾的企业中，通过对品类管理的推广及经验交流，加快品类管理的应用速度。该“商业司”还对测试结果建立了档案以实现品类管理经验的共享。由此可见，在我国香港、台湾两个地区，己经完成了品类管理的试验阶段，并且进入了品类管理的推广应用阶段。在大陆地区，品类管理最初是由一些合资或外资超市带入的，如沃尔玛在1996年进入中国大陆时，把品类管理也一起带了进来。目前实施了品类管理的外资企业以沃尔玛、家乐福、欧尚为代表。国内的零售商们对品类管理尚处于摸索阶段。但中国大多数处于领先地位的零售商都实施过或者正在实施品类管理，例如华润万家、上海联华、北京华联、华普超市、物美超市、青岛利群超市等，但是由于各方面的限制，它们只是在一定品类、一定程度上开展了品类管理。2004年7月5日，联华与宝洁公司、可口可乐、光明乳业以及捷强烟草四家重要供应商的战略合作联盟峰会在上海举行。宝洁与联华给出了这样一组数据:通过项目执行，宝洁产品在联华的库存天数从69.5天降到40天;缺货率从11.2%降到5%;新品上架速度从4周减少为2周;在降低缺货和加快新品上架的基础上提高10%的销售。对很多人来说，品类管理是一个比较陌生的词，可实际上零售商们每时每刻都在进行着品类管理.例如，家电、音响附近大多都陈列着文化用品类的CD,磁带。这其实就是运用了品类管理商品陈列策略中的关联陈列，这种陈列方式会引导人们在购买了音响的同时不自觉地又去购买磁带，既给消费者提供了方便，又给经销商提高了利润。只是，每个零售商自身的资源和对品类管理的认识有区别，从而使他们对品类管理的具体应用大不相同。规模小、资金比较紧张的零售商只是简单地依据过去的经验实施品类管理;而规模大、资金充足的零售商，如果能充分认识到品类管理的重要性，就会与供应商的紧密合作，通过各种品类战术来最大限度地满足消费者需要，如沃尔玛与宝洁的成功合作。二、品类管理相关理论（一）品类管理概述1.单品、品类与品类管理的含义单品和品类：单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，是零售企业商品经营管理的最基本单位。品类是易于区分的，消费者在满足自身需求时认为相关的或可以相互替代的一组产品和服务。例如，海飞丝去屑洗发水200毫升，这就是满足头发护理要求的一个具体单品。所有满足消费者头发清洁和护理的一系列单品就组成了头发护理品类，包括洗发、护发、定型、染发等产品。品类管理是以消费者（购物者）为中心，以品类为战略业务单元，以数据为依托，通过零售商与供应商的有效合作，发现并满足消费者需求从而提高绩效的零售管理流程。品类管理的重点在于五个方面：一是品类管理需要供销多方合作，不是单独一方可以完成的；二是品类管理需要零售商和生产商共同推进，可以提高彼此的利润和效率，又可以促进交易伙伴之间的关系；三是品类管理是一系列流程支持的工作；四是品类管理需要一套完整的计划，有了解市场信息，消费者习惯以及成本效益分析的能力；五是合作双方必须彼此互信，而且有提供给消费者更好产品和服务的共同愿景。所以实施品类管理的商店是采取“拉”式管理方式，而传统商店只是“推式”管理方式，具体如表1所示。表1传统超市与品类管理超市的区别2.品类管理的流程品类管理的流程主要包括8个步骤，如图1所示。图1品类管理的流程上述8个步骤中，品类定义指的是品类的结构，包括子（次）品类、大分类、中分类和小分类等，是对品类管理所要研究对象的具体描述。品类角色是研究如何对品类进行分工，给予其不同的角色与衡量指标，以满足消费者不同的需求和企业的战略目标。品类评估是指在品类管理实施之前对连锁超市和品类现状的评估，在品类管理实施之后对效果的评估。品类评分表是将业务目标和衡量标准明确下来，通过统一的衡量标准反映实际情况与目标之间的差异，使品类的整体状况一直被关注和监控。品类策略是制定相应的策略以满足品类的角色并达到评估目标的过程，直接指导下一步战术的制定。品类战术是品类管理步骤中真正落地的环节，品类战术包含四个方面：商品组合、商品定价、商品促销和商品陈列，这四个方面关系密切，任何一部分的缺失，会使整个品类管理的效果受到影响。品类管理的实施是品类管理中最重要的一步，需要营运、采购、财务等部门的有效协作才能完成。品类回顾是流程的第八步，也是最后的承前启后的一步，通过品类回顾，评估品类目标的达成率，并为下一次的品类管理寻找新的机会。（二）品类管理的要素品类管理通常包括相互关联的六个基本要素，其中零售商策略和业务流程是最基本的要素，是日常的品类管理操作的核心工作，因而被称为品类管理的“核心要素”。其他四个品类要素：品类评估、信息技术、合作关系、组织机构效能在支持零售商策略和业务流程过程中扮演重要角色，是保障品类管理得以顺利实施的要素，称为“保障要素”。1.核心要素品类管理的核心要素包括零售商战略和业务流程。零售商战略（品类策略)是指根据企业所经营的商品品类的构成，对企业的运营机构、指导原则和管理方法进行总体规划，形成指导品类管理经营决策的基本框架。品类管理需要与零售商战略保持一致并为战略实现服务。业务流程是指为实现品类策略而进行的日常工作，包括开展品类管理过程中的系列活动、方法和责任落实。业务流程采用消费者视角，指导零售商和生产商通过最有效率、最有效果的合作为消费者提供更有价值的产品和服务，保证满足消费者，零售商和生产商三方需求的满足。2.保障要素品类管理的保障要素包括品类评估、信息技术、合作关系和组织机构效能。品类评估是监控品类经营计划的实施过程、优化品类经营决策、进行经营成果确认和评价的重要手段。该指标具有一种平衡设计，即把采集传统的财务指标与消费者的情况以及业务活动的情况结合起来，一些常用的指标包括：消费者指标、零售商指标，以及生产商指标。其目的是为品类管理流程提供原则和框架；便于经营单位进行品类、品牌之间的比较，并使经营单位的经营结果能更好地服务于企业的战略性和财务性的评估与计划。信息技术是通过提供相关数据和应用系统支持品类管理的决策，并提高业务流程的运营效率。目前在品类管理的各个方面都在使用着不同的信息技术应用系统，如决策支持系统，促销和定价系统，店铺/货架展示管理软件，以及预测、电子数据交换、持续补货系统等。合作关系是指业务伙伴共同努力以实现双方经营资源利用成果的最大化，管理高层的沟通和共识，应用通用的衡量标准，参与多功能小组工作的能力，愿意及时分享重要信息等原则，可以帮助零售商和生产商的品类管理队伍根据合作关系上的共识和正式的管理流程共同开发和实施品类管理计划。组织效能是指通过优化机构设置、明确任务职能、改进知识性能、完善奖惩制度等提高组织机构的功能。①品类指标品类指标是提高品类管理决策水品、判断运行结果并为进行奖惩提供依据的监测工具。其主要作用在于监控品类经营策略的实施过程，优化品类经营决策，是进行经营成果确认和奖励的重要技术手段。零售商和供应商在实施品类管理的过程中逐步认识到新的业务流程必须由新的监测指标体系来支持，因此，很多企业开始重新制定他们的指标体系并不断开发必要的支持系统来保证监测指标体系正常运转，其中，信息技术在其中扮演了重要的角色，硬件、软件和数据库技术的进步使许多供应商和零售商能够用比若干年前更少的投入、从更多的渠道更便捷地获取、传递、分析和存储更加丰富的信息，同时品类指标体系的范围也在不断扩大。②信息技术需要利用数据和信息系统，使品类管理中各项决策更符合实际，并提高业务流程的运行效率。品类管理需要信息技术来提供相关数据，并应用系统支持相关决策。品类管理以信息为基础对品类经营活动进行分析、计划和实施，在这个过程中，信息技术主要应提供以下三方面的系统服务：数据应用管理系统、计算和信息交换系统和全方位的决策支持系统，即在品类管理过程中，从实际的操作系统中收集、提炼、传递有关数据、为决策者服务。其中重点应放在以下方面：一是建立统一的数据模型标准，包括编码标准、商品分类和单据标准。二是实施组织机构的调整、流程改造和信息系统的完善，三者必须同时推进。三是强化各种信息采集和分析功能。四是建设强有力的总部系统。③伙伴关系合作伙伴关系是指为了更好地向消费者提供超值的服务和商品，业务伙伴共同努力从而实现双方经营资源利用成果的最大化。合作伙伴关系基本原则是将顾客视为双方共同关注的焦点，在目标、战略、技术和品类指标体系等方面达成一致，自上而下的共识和理解是实现零售商、供应商和顾客三赢关键的一环。只有这样，才能够使传统上缺乏效率的合作得以改变，并促使合作联盟的形成和发展。这种变革既能够提高经营效果，使消费者获得更多的价值，从而供应商和零售商的经营效果得到提高，又能改进合作伙伴之间的关系，是一个使买卖双方及消费者三方都受益的先进管理技术。④组织效能通过组织优化，设置明确责任和任务、改善知识技能、完善奖惩制度、提高组织效能。理论上供应商与零售商有各自不同的品类管理活动，但实践中，由于业务流程与伙伴关系需要双方的共同参与，而有明显的定义重叠，其余要素则存在较大差异。组织机构效能作为品类管理的保障性要素之一，是在明确任务职能、改进知识性能、优化机构设置、完善奖惩制度等方面提高组织机构的功能，重点在创新业务流程、优化品类管理的组织结构以及建立成果确认和奖励机制等方面。三、连锁超市开展品类管理的迫切性在产品同质化的今天，企业面临的最大挑战是培养忠诚的顾客。只有不断提高顾客的满意度，才能建立起消费者对企业的忠诚度，才能具有长久的竞争力。连锁超市推广品类管理将有助于提高顾客满意度，培养忠诚的顾客。品类管理就是把品类作为战略业务单位来管理，通过对顾客需求的分析和研究，帮助零售商获取一定的差异性，从而更好的满足目标消费群需要。品类管理的核心是在于通过满足消费者的需求来提升业绩。有了顾客需求的满足，才有企业长期稳定的发展。如果用一句话来描述连锁超市品类管理，可以认为是以提升超市货架单元的利润为核心的管理，它能够让顾客更快更多的掏钱。连锁超市通过开展品类管理，能合理的安排货架的空间，实现商品销售的最大化；还可以合理的安排商品的库存周转，既不产生积压资金，又不产生热销品断货；同时赚取货架陈列费用。品类管理能够帮助连锁超市管理者理性决策，取代情绪化、经验性决策，提高管理水平。如沃尔玛1999年的对外公开的报表中它与宝洁的一次合作，品类管理的效果使销售额上升32.5％，库存下降46％，周转速度提高11％。这些数据从某些侧面也反映品类管理的效果。四、案例分析-以中百连锁超市为例（一）中百连锁超市的发展概况中百连锁超市，隶属于山东潍坊百货集团股份有限公司，是按照标准化机制建立的连锁企业，于2000年组建成立。自开业起，便秉承“便民、利民、为民”的经营理念，积极拓展，稳步提升。现有门店百余家，包括食品超市、便利店等主力业态，销售网点遍及潍坊市区及各县市区。社区性超市，深入消费腹地，实现消费者“零距离购物”;中百便利，提供24小时昼夜服务，每时每刻迎接顾客惠顾。高品质的商品，优质的便民服务项目，贴近了百姓生活，赢得消费者广泛好评。1997年，潍坊市零售市场竞争日渐激烈，省外乃至国外的很多百货集团和零售企业都有意进入这个市场。潍坊百货集团率先一步，进行了超市经营的探索。这一年，第一家中百超市诞生了，这也是潍坊市的第一家超市。经过两年的发展，潍坊百货集团的超市业态在潍坊占领了一席之地，但同时也感受到了前所未有的竞争压力。集团公司对此迅速做出决策，一单独组建中百连锁超市公司，加快超市业态发展。2000年，中百连锁超市公司成为继配送中心、中百大厦、中百佳乐家之后又一个独立经营部门。1999年11月，寒亭店开业，中百连锁超市公司首次将经营触角伸到潍坊市区外，开始跨区域连锁的尝试。2000年，昌乐店开业，这是中百连锁超市在县区开出的第一家大型综合超市。2001年，中百便利幸福店、中河店开业，率先将24小时服务的便利店业态引入山东消费市场。同年，中百连锁超市公司成功采取加盟方式开设大型综合超市，实现了真正意义上的跨区域连锁。从2002年开始，中百连锁超市正式启动农村市场。中百连锁超市公司成立后，为了加快发展速度，他们大力提升商品采购技术、品类管理技术，增强企业的经营能力。在加快发展的同时，中百连锁超市还注重整体硬件能力的提升。通过建立先进的商品采购配送系统，实现集中采购，批量订货，因此拥有更丰富的商品品类，更低的商品价格。先进的电子订货(EOS)、微机收款((POS)系统，为顾客提供了快速、准确服务，实现了现代化管理。中百连锁超市注重培养与合作者的强强联合关系，积极实践“贴近、合作、共赢”的承诺。中百超市始终将加盟方、供应商视为已出，将其作为最重要的合作伙伴，通过紧密合作，互相信任，实现共赢。目前，中百连锁超市门店总数已达82家。福海店是一家2000平方米社区型食品超市，是中百连锁超市中最大的一个，当然也最能体现中百连锁超市的品类管理。（二）超市品类管理中所存在的问题虽然品类管理顺应了国内流通领域的发展，但是在超市的商品品类管理中还存在着诸多问题，这些问题阻碍了品类管理在国内的开展，如:1.组织结构的约束在超市的实际运营中，品类部门与采购部门通常是两个独立的部门，虽然品类部门在按品类管理的形式进行日常操作，但采购部门的各项操作却无法与品类部门的操作完全协调一致，从而导致某些品类管理工作不能真正的付诸实践。2.品类部门权限较低品类部门的工作不仅包括商品运作，还包括采购部工作，有些时候，还涉及到人事管理。但由于品类部门与采购部门通常是两个独立的部门，在对商品经营实行品类管理的过程中，需要两个部门互相协调一致，共同解决遇到的一系列问题时，品类部门却无权调度采购部门，以致于造成市场信息沟通不畅，面对竞争变得非常被动。这在品类管理的过程中是一个很让人头疼的问题.3.缺乏品类管理的专业人才毕竟品类管理在中国还处于摸索阶段，因此大量缺乏这方面的专业人才，同时也没有现成的模式可以效仿，使得品类管理在实施的过程中，经常不能取得预期的效果。4.不重视长期品类规划采购人员只注重商品的引进，不能进行长期品类规划，使品类管理只停留在表面形式上。5.缺乏激励机制在品类管理的过程中，由于缺乏激励机制的保障，其中一些相关部门并没有因效率的低下受到任何的惩罚，从而也导致了品类管理部门的一些工作无法顺利开展。（三）超市品类管理战略1.企业高层的参与对供应商来讲，品类管理要求其营销部门全面地分析品类，并且需要增加品类的市场知识，深入了解品类购物者，还要包括人员方面的投入等。所以只有供应商高层的参与支持，才能在公司推行品类管理。对零售商而言，品类管理要求由品类经理全面负责品类流程以及品类战术的制定。但另一方面，也会打破现有的各方利益。没有零售商董事长、总经理等高层的支持，这一切都将困难重重。2.强大的现代信息技术的支持品类管理必须基于大量的数据分析，并且需要各部门的通力合作。随着零售业竞争的加剧，基于数据所做出的决策将是生存之本。它可以为企业单品管理和顾客管理提供技术支持和保障，为企业跨地区的数据快速采集、交换提供方便、快捷、安全的支持，并且为企业获取外部市场信息提供可能性。3.以品类管理部门为核心在公司的经营过程中，强调品类管理部门的重要性，其它相关部门都要服从于品类管理部门，以品类管理部门为核心。4.扩大品类部门的权限在品类管理的日常操作中，适当扩大品类部门的权力，使品类部门在招个操作流程中能充分调度各个相关部门，以使得各项品类管理工作能够顺利进行。5.加强品类管理专业队伍的建设通过参加品类管理培训或引进新型品类管理人才的形式，加强品类管理专业队伍的建设。在品类管理操作流程的各个环节配备专业人才，使品类管理发挥真正的作用。6.建立合理的奖惩激励机制建立合理、有效的奖惩激励机制，有利于明确每个部门每个人的责任及权利，使品类部门能够统一协调品类管理各个环节的操作，保障各项措施的实施，从而提高企业决策的准确性。随着我国进人WTO，越来越多的外资企业将进人国内市场，国内的零售业也将面临更加激烈的竞争，企业会更加重视顾客满意度，品类管理将在企业管理中起着重要的作用，成为企业在零售集团管理的主要战略之一。在经济相对发达的地区，超市的发展己经在规模上达到或即将达到饱和。国内的超市要想在竞争中寻求发展，必须尽快学习和使用品类管理理论，利用国际上己有的成熟经验结合国内的实际情况进行实践，迅速提高自身的管理水平。

结语品类管理牵涉面广，影响较大，其全面实施不能一蹴而就，往往需要几年的时间。如何具体实施并没有一个普遍适用的方法，为了规避风险，企业可以首先选择某些品类进行试点，不断总结经验教训后再推广到较多的品类直至所有品类。零售企业只有针对自身特点，依据品类管理理论的要求，对内部进行企业战略调整、流程重组、组织结构调整等一系列变革，吸引和培训好品类管理的专业人才，并运用好信息管理系统等手段，与供应商建立良好的战略联盟关系，制定出可行的品类管理实施方案，才能使品类管理发挥出最大效用。

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