人力资源-薪酬福利管理

第七章

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热忱，你买不到制造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯〔C.Francis〕薪酬福利管理12/3/20231中南财经政法大学人力资源争论中心《薪酬治理》提纲治理逆境:员工为什么对薪酬始终埋怨不朽？什么是360。薪酬？可变薪酬与绩效加薪有区分吗？薪酬治理的难点有哪些？薪酬治理需要把握哪些重大决策？薪酬治理的“度”如何把握？如何设计公司的职位薪酬体系？如何设计公司的技能薪酬体系？如何设计公司的薪酬构造？如何破解公司薪酬本钱与人工本钱掌握神话?理念、技术12/3/20232中南财经政法大学人力资源争论中心第一讲走出逆境：员工为什么不满足现实分析：国务院进展争论中心企业争论所“中国企业人力资源治理调查报告”显示:集体企业薪酬不满足程度为17.9%,国有企业和国有控股企业、私营企业的薪酬不满足程度分别为28.9%、28.5%。薪酬水平已经很高了，员工为什么还对薪酬不满足？12/3/20233中南财经政法大学人力资源争论中心观念更新：薪酬满足度四维理论薪酬满足度单维构建：超出期望值——满足到达期望值——根本满足低于期望值——不满足薪酬满足度四维构建：薪酬水平满足度薪酬体系满足度薪酬构造满足度薪酬形式满足度12/3/20234中南财经政法大学人力资源争论中心现实透视：如何提高员工的薪酬满足度一.职位设计平台完善了吗？20%—80%定理二.薪酬治理分类分层了吗？薪酬需要的五层次理论三.薪酬体系均衡了吗？内在薪酬与外在薪酬四.考核与薪酬连接了吗？打印部的故事与“制度”的物化五.薪酬构造公正了吗？薪酬公正理论六.薪酬沟通了吗？行为转变层次理论文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)绩效管理(用)报酬认可(留)双向沟通业务管理职位族与任职资格12/3/20235中南财经政法大学人力资源争论中心一.职位设计与薪酬治理职位设计不善导致薪酬治理陷入逆境：20%—80%定理：在很多企业中存在这样的问题，即一个职位上20%的工作量需要一个具备硕士学位的人去做，80%的工作只需要一个本科生或专科生来完成。职位薪资制：员工不满足力量薪资制：企业、员工本人及其他员工都不满足职位划分过细：导致企业薪酬等级划分过细，进而导致员工在不同职位之间的轮换很困难，员工会盯着职位的等级而非个人的力量和绩效。12/3/20236中南财经政法大学人力资源争论中心二.薪酬的分类分层治理薪酬鼓励的本质是要满足员工的需要，而要满足员工的需要，必需了解员工的需要是什么、处于哪一个层次？薪酬鼓励的机理见以下图：行为动力引导行为保持行为唤起需要、欲望及驱动力由目标和后果引导行为公平、适度和适时的报酬用反馈修改需要和目标12/3/20237中南财经政法大学人力资源争论中心马斯洛的需要层次理论一种需要一经满足，另一种需要就会取而代之；只有低层次需要得到满足时，高层次需要才会起作用；高层次需要满足途径要比低层次需实现途径多。1.生理需要2.安全需要3.社会需要4.尊重需要5.自我实现需要薪酬需要的五层次理论12/3/20238中南财经政法大学人力资源争论中心马斯洛“需要层次理论”的应用

——员工薪酬需求的五层次理论第一：员工期望所获得的薪酬能满足自己的根本生活需要；其次：员工期望自己的薪酬收入更加稳定或稳定收入局部有所增加；第三：员工期望自己所获得的薪酬与同事之间具有可比性，得到公正对待；第四：员工期望自己能够获得比他人更高的薪酬，以作为对个人的力量和所从事工作的价值确实定；第五：员工期望自己能够获得过上更为富有、质量更高的生活所需要的薪酬，充分实现个人价值。案例：员工薪酬需求五层次转换12/3/20239中南财经政法大学人力资源争论中心三.薪酬体系均衡员工对薪酬的埋怨并非肯定是由于薪酬而起。员工在公司获得的全部他个人认为有价值的东西都属于酬劳，即他个人为企业付出努力和劳动的交换物。员工有时会以要求提高外在酬劳〔通常为薪酬〕的方式来弥补他们对企业中内在酬劳缺乏的不满。在这种状况下，简洁地增加薪酬并不能从根本上解决企业由于内在薪酬缺乏而导致的冲突。12/3/202310中南财经政法大学人力资源争论中心四.考核与薪酬对接打印部的故事：节省的打印纸“制度”可以物化吗?技术可以物化为机器、工具，制度可以物化吗？挡板、栅栏、打卡机感觉可以物化吗？飘带12/3/202311中南财经政法大学人力资源争论中心五.薪酬构造公正公正理论的根本模式投入与产出：内部公正、外部公正公正理论的投入产出及比较对象投入工程努力时间教育阅历技能学问工作绩效产出工程工资工作保障福利休假工作滿意感成就感做好玩工作的愉悅感12/3/202312中南财经政法大学人力资源争论中心过低酬劳对B员工不公正过低酬劳对A员工过去不公正公正的酬劳公正的酬劳产出>投入产出<投入产出<投入产出>投入产出投入产出投入罪反感生气滿意生气罪反感罪反感生气滿意滿意内部公平理论过高酬劳对A员工不公正过高酬劳对A员工现在不公正12/3/202313中南财经政法大学人力资源争论中心员工重新确立公正的几种方式：转变自己的投入转变自己的产出转变自我认知转变对其他人的看法选择另一个不同的比较对象离开工作单位公司如何做到薪酬构造公正：3P理论职位评估〔payforposition〕力量评估〔payforperson〕绩效评估〔payforperformance〕12/3/202314中南财经政法大学人力资源争论中心六.薪酬沟通沟通是解决冲突的最有效方式。但当前，仍旧有很多员工对自己企业的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。表现：理念偏差：薪酬只是人力资源部门的事，与其他治理者和员工无关；高层做势、中层做实、基层做事生疏偏差：薪酬沟通停留在媒介层面，认为沟通就是在宣传手册、执行方案、光盘或内部刊物之间进展选择。12/3/202315中南财经政法大学人力资源争论中心员工薪酬行为转变层次理论通过培训等各种信息沟通途径均可提高学问水平、转变学问构造。态度中带有情感成分，并非理智能够任凭驾驭的；并且态度的转变往往受到各种简单的人际关系的影响。个人行为的转变不仅由动机打算，同时还会受到态度的意向成份和由性格打算的习惯的影响。群体行为的转变，必需首先转变群体标准，才能使群体成员在心理上减轻压力，使行为转变变得简洁和自然。群体行为个体行为态

度知

识需要时间的长短难度高低MH12/3/202316中南财经政法大学人力资源争论中心企业为什么无视或拒绝薪酬沟通？其一：企业薪酬体系和福利制度相当混乱，既非细心设计的结果，也无法实现持续性治理，越沟通困惑越多，治理上纠纷越多；其二：企业选择“薪酬保密”制度，理由是“只有这样才与我们的企业文化相匹配”或“打算薪酬是治理者的事，员工应无条件承受”；实质上，无知，包括对薪酬的无知——会让人觉得恐惊。其三：对薪酬体系沟通的越多，需要治理者做更多的解释和说服工作，问题和麻烦越多，是对时间和资源的铺张……。企业如何做好薪酬沟通？12/3/202317中南财经政法大学人力资源争论中心企业薪酬沟通程序第一步：确定沟通目标确保员工完全理解有关新的薪酬体系的各个层面；转变员工对于自身薪酬打算方式的既定看法；鼓舞员工在新的薪酬体系下作出最大的努力12/3/202318中南财经政法大学人力资源争论中心其次步：搜集相关信息员工对现有薪酬体系的了解程度如何？治理者和员工是否把握了与薪酬方案有关的准确的信息？员工对企业中的薪酬沟通状况有怎样的看法？企业实行的治理实践和他们意欲传达的信息之间存在不相符之处吗？假设企业中已经有了有关薪酬改革的传言，员工对此持何种态度？他们认为这是必需的吗？他们的工作方式会因此而转变吗？治理者和员工认为哪些沟通手段对于薪酬沟通来说是最有效的？12/3/202319中南财经政法大学人力资源争论中心第三步：制定沟通策略市场策略：就员工对薪酬体系的反响进展调查准确告知员工现有薪酬制度的优势和缺乏对组织最新的薪酬举措进展宣传技术策略：不太重视薪酬政策本身的质量和优缺点，而是着眼于向客户供给尽可能多的技术细节组织里的薪酬等级、特定薪酬等级的上限和下限、加薪的相关政策等12/3/202320中南财经政法大学人力资源争论中心第四步：选择沟通媒介视听媒介：幻灯片、活动挂图、电影、录象等；印刷媒介：薪酬手册、书信、企业内部刊物、薪酬指南等人际媒介：非正式群体、薪酬会议、单独面谈等电子媒介：问答系统、E-mail系统等12/3/202321中南财经政法大学人力资源争论中心第五步：进展正式薪酬沟通会议流程型信息工作评价是由谁进展的？如何进展市场薪酬调查？何时会调整薪酬等级？政策型信息各薪酬等级的中值都处于什么水平上？为什么要对职能治理人员和技术人员执行不同的绩效评价方法？为什么要维持现有的薪酬差额？12/3/202322中南财经政法大学人力资源争论中心其次讲薪酬治理系统一、360。薪酬〔广义与狭义〕12/3/202323中南财经政法大学人力资源争论中心360。薪酬的治理启发：每一个部门主管甚至任何一个治理者都是薪酬治理的责任主体之一。合理分工——武汉长江通讯集团；细节打算成败：为什么上海地铁一号线〔德国设计〕比地铁二号线〔中国设计〕的运营本钱低的多？身体语言：皱眉头、瞪眼睛、指东划西都被看作是领导的权力和掌握欲，而非员工值得信任的领头羊；充分授权：手机与鼓励12/3/202324中南财经政法大学人力资源争论中心二、360。薪酬〔狭义〕的根本构成1.根本薪酬是指一个组织依据员工所担当或完成的工作本身或者是员工所具备的完成工作的技能或力量而向员工支付的稳定性酬劳。类型：职位薪酬制度技能薪资制度或力量薪资制度12/3/202325中南财经政法大学人力资源争论中心根本薪酬变动的三原则：原则一：总体生活费用的变化或通货膨胀的程度；原则二：其他公司支付给同类员工根本薪酬的变化；原则三：员工本人所拥有的学问、阅历、技能的变化及由此导致的员工绩效的变化。在员工根本薪酬的变化中，最重要的一种根本薪酬增长方式是与员工绩效关联的绩效加薪。12/3/202326中南财经政法大学人力资源争论中心2.可变薪酬即薪酬体系中与绩效直接挂钩的局部，有时也被成为浮动薪酬或奖金。可变薪酬与绩效加薪有区分吗？绩效加薪是对员工过去绩效的一种嘉奖，以员工的根本薪酬为根底，不需要也不行能与员工事先协商；而且一旦确定，就会永久性地增加到根本薪酬之上。可变薪酬往往以影响员工将来行为为目的，奖金计算方式、日期等事先确定；并且只适用于员工和企业商定的一个绩效周期。12/3/202327中南财经政法大学人力资源争论中心3.间接薪酬主要包括员工福利与效劳，费用一般由雇主全部支付，但有时有要求员工分担一局部。观念更新：企业福利+国家福利—福利工资货币化趋势福利的特殊作用是薪酬其他构成局部所无法取代的：削减薪酬的货币支付，合理适当避税；为员工将来的退休生活和一些可能发生的不测大事供给保障；福利和效劳是调整员工购置力的一种手段。12/3/202328中南财经政法大学人力资源争论中心三、薪酬治理中的重大决策薪酬治理的问题有哪些？薪酬治理体制不健全，没有实行分类治理，安排不公、按人头安排倾向严峻；薪酬制度有缺陷，工资构造没有突出岗位因素，技能工资变成了熬年头涨工资，与岗位技能脱节；工资构造简单，工程多，其各自功能不明显；工资缺乏正常增长机制，领导说了算…….。这些问题的实质是什么？12/3/202329中南财经政法大学人力资源争论中心上述问题涉及薪酬治理六大决策1.薪酬体系决策模块企业根本薪酬以什么为根底以工作为根底：职位工资制以人为根底：技能工资制或力量工资制2.薪酬水平决策模块企业中各部门、各职位及整个企业的平均薪酬数额对员工的吸引和保存产生重大影响3.薪酬构造决策模块同一组织内部的不同职位所得到的薪酬之间的相互关系对员工的流淌率和工作乐观性产生重大影响12/3/202330中南财经政法大学人力资源争论中心4.薪酬形式决策模块员工得到的总薪酬的组成局部，通常包括直接薪酬和间接薪酬。5.特殊群体薪酬决策模块治理层次划分职能类型划分6.薪酬治理政策模块公司的薪酬制度、薪酬规定、薪酬预算及掌握方式等12/3/202331中南财经政法大学人力资源争论中心薪酬治理设计流程：组织与人力资源战略薪酬沟通与预算控制组织结构职位设计职位分析绩效管理绩效管理战略薪酬战略职位评价薪酬调查薪酬结构薪酬水平薪酬决策薪酬体系12/3/202332中南财经政法大学人力资源争论中心四、薪酬治理中“度”的把握1.如何把握薪酬鼓励的广度？制度能否调动真正优秀者的乐观性？能否调动大多数人的乐观性？是否打击未受嘉奖者的乐观性？2.如何把握薪酬鼓励的深度？3.如何把握薪酬鼓励的频度？4.如何把握薪酬鼓励的平衡度？如正向鼓励与负向鼓励；团队鼓励与个人鼓励；精神鼓励与物质鼓励；长期鼓励与短期鼓励之间的均衡等。5.如何把握薪酬鼓励的透亮度？12/3/202333中南财经政法大学人力资源争论中心现代企业鼓励系统依靠领导做出典范充分沟通善用表扬真挚情感赐予时机职业进展持续培训参与治理健全制度考核制度安排制度晋升制度嘉奖制度营造文化企业精神企业目标企业风气12/3/202334中南财经政法大学人力资源争论中心五、战略性薪酬治理企业薪酬治理的误区薪酬治理对于企业举足轻重，企业为此投入大量的精力，但往往由于过多关注细节问题而使得薪酬治理活动流于技术层面，最终把对技术本身的检验和评价当成了薪酬治理的目的。表现——企业很少考虑如下问题：这项薪酬技术可以使我们到达什么样的目的？它是否有助于我们的战略目标的实现？它是否会支持我们的组织文化？结果——薪酬治理人员疲于奔命，问题仍是一大堆，常常是老问题没解决，新问题又产生了。12/3/202335中南财经政法大学人力资源争论中心〔一〕战略性薪酬治理的内涵薪酬治理已非人力资源治理体系的末端环节，其作用已直接关系到企业经营战略本身，其核心是制定一系列前瞻性、战略性的薪酬决策。组织目标/战略规划/远景/价值观人力资源战略战略性薪酬决策薪酬系统员工态度和行为竞争优势社会、竞争和规范环境12/3/202336中南财经政法大学人力资源争论中心〔二〕战略性薪酬决策的主要方面薪酬治理的目标是什么？即薪酬如何支持企业的经营战略？当企业面临经营和文化压力时，应如何调整？如何达成企业薪酬的内部全都性？即不同的职位、不同的力量支付不同的薪酬？如何认可员工的奉献？即根本薪酬调整的根本依据是什么，是个人或团队绩效，还是个人的学问、阅历或技能的提高？如何治理薪酬系统？即企业应当由谁来设计和治理薪酬体系？企业的薪酬决策的透亮度如何？如何提高薪酬本钱的有效性？即如何掌握企业的薪酬本钱？如何提高企业薪酬本钱的有效性？12/3/202337中南财经政法大学人力资源争论中心〔三〕战略性薪酬治理对企业人力

资源治理的要求1.与组织的战略目标严密联系2.降低事务性活动在薪酬治理中所占的比重传统组织中：常规治理活动、效劳与沟通及战略规划活动=70%：20%：10%战略性薪酬治理组织中：常规治理活动、效劳与沟通及战略规划活动=20%：50%：30%3.乐观担当新的人力资源治理角色传统组织中，人力资源部门在企业中为什么作用不大？不能快速感知组织内外环境和经营策略发生的变化，不了解企业经营和业务流程，无法提出对企业战略实现能够产生支撑和推动作用的建议。担当了原来应当又直线治理者担当的事务性工作，消耗了大量的精力和时间，难以超越事务性工作去进展战略性思维。12/3/202338中南财经政法大学人力资源争论中心第三讲如何设计薪酬体系一、如何设计职位薪酬体系？二、如何设计技能薪酬体系？三、如何设计薪酬构造？12/3/202339中南财经政法大学人力资源争论中心薪酬体系设计的约束条件

12/3/202340中南财经政法大学人力资源争论中心一、如何设计职位薪酬体系？〔一〕职位薪酬体系定义即首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再依据这种评价结果来赐予担当这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪酬的根本薪酬打算制度。根本假定：担当某一种职位工作的员工恰好具有与工作的难易水平相当的力量，它不鼓舞员工拥有跨职位的其他技能。优点：在操作方面比技能薪酬制和力量薪酬制更为简洁和简洁，适用范围较广。缺陷：晋升时机较少时；员工的学习动力。12/3/202341中南财经政法大学人力资源争论中心〔二〕实施职位薪酬体系的前提条件职位内容是否已明确化、标准化和标准化？职位内容是否根本稳定？是否具备依据个人力量安排职位或工作岗位的机制？企业中是否存在较多的职级，员工薪酬提升通道通畅？企业的薪酬水平是否足够高？12/3/202342中南财经政法大学人力资源争论中心〔三〕职位薪酬制的设计流程搜集关于特定工作性质的信息，即进展工作分析；依据工作的实际执行状况对其进展确认、界定以及描述，即编写职位说明书；对职位进展价值评价，即进展工作评价；依据工作的内容和相对价值对它们进展排序。即建立职位构造。依据职位构造和企业薪酬预算总额或市场薪酬水平建立职位薪酬构造。工作分析职位说明书职位评价职位构造职位薪酬构造12/3/202343中南财经政法大学人力资源争论中心〔四〕职位评价与职位构造职位评价即以工作内容、技能要求、对组织的奉献、组织文化及外部市场等为综合依据，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位构造的过程。职位评价有两种方法：12/3/202344中南财经政法大学人力资源争论中心1.点数法〔PointSystem〕点数法：将影响工作的主要因素进展排列和评分解，承受肯定点数〔分值〕表示每一因素，经过加权求和，最终得到各项工作的总点〔分〕数的方法。每一职位的总点数就是该职位的价值指标，以此作为核定薪酬的标准。点数法是应用相当广泛的一种定量方法。优点：①将每个职位分解成具体因素进展全面系统的评价，使评价结果更加客观；②适用性广泛。缺点：评分方案的制定需消耗大量时间和人力，且定义和权衡要素的技术要求很高，所以不肯定适合于规模较小的组织。12/3/202345中南财经政法大学人力资源争论中心点数法应用的步骤：〔1〕进展工作分类。例如美国治理技术学会制定的“国民职务评价方案”把企业人员分成四类，即生产修理，仓库，销售，效劳人员；办公室、技术和业务部的一般人员；高级业务技术、治理人员；总经理等最高级治理人员；〔2〕确定工作要素。一般有三大类和四大类两种工作要素分类法。三大类即个人条件，工作类别和环境、工作责任，四大类即智能、责任、体能、工作环境。在对工作要素分类后，还要进一步确定工作要素的具体因子，即确定工作要素因子，实际上也就是选择酬劳因素，即选择能够为各种工作相对价值的比较供给依据的工作特性。所选择的因素因子一般以4—12个为宜，过多则消耗时间更多且难度加大。12/3/202346中南财经政法大学人力资源争论中心〔3〕确定各工作要素的档次及分档标准将每一个评价因素再分成等级，通常每个因素等级不超过6个，以能区分职位为原则。如受教育程度这项因素就可分为五个等级：①中专〔高中、技校〕及以下；②大专；③大学本科；④硕士争论生；⑤博士争论生。12/3/202347中南财经政法大学人力资源争论中心第一步：将因素按重要程度由高到低排列，将最重要的因素价值设定为100%，然后对其它因素进展评价。如对办公室职位类的相关因素评价：人际交往力量100%决策力量55%受教育程度50%生理条件45%其次步：将评价因素的百分率相加并进展转换，确定权重：100%+55%+50%+45%=250%人际交往力量100%÷250%=40%决策力量55%÷250%=22%受教育程度50%÷250%=20%生理条件45%÷250%=18%〔4〕权衡各因素之间的相对价值〔权重〕12/3/202348中南财经政法大学人力资源争论中心〔5〕确定每个因素等级分数①确定分数的总值。②依据对各因素进展评价所得的百分比，换算出该因素的分数。假定总值为1000分，人际交往力量因素的权重为40%，则该因素的分数为400分。③依据因素的总分值，评出该因素各个等级的分数。等级分数可按算术级数〔等级间差异不大，适合于体力劳动占主要成分的职位〕，也可按几何级数〔等级差异较大，适合于脑力劳动占主要成分的职位〕或其它规章来评定。上述例子按算术级数给等级打分结果见下表。12/3/202349中南财经政法大学人力资源争论中心总分为1000分，按等比算术级数计算的等级分表

12/3/202350中南财经政法大学人力资源争论中心〔6〕编写职位评价手册职位评价手册对职位评价所使用的评价因素、因素的等级进展具体的说明，对职位评价的过程及后续的职位评价做出书面的指引。〔7〕实施评价每个职位均依据职位评价手册的要求进展评价，打算每个职位各因素的得分，然后相加，得出该职位的总分。最终按得分凹凸进展排列，形成一个职位等级构造。假设以货币数代替分数，还可直接形成工资的等级系列。操作：假设办公室年度根本工资总额为5万元，如何确定该部门职位薪酬构造？12/3/202351中南财经政法大学人力资源争论中心2.因素比较法.因素比较法是在排列法根底上改进而成的一种量化的职位评价方法；是以工作难度作为确定标准，运用几个预先确定的标杆职位和工作因素为参照系，依次以每个标杆职位的每个因素为根底来进展屡次比较而形成职位评价结果，然后将评价结果数值化，得出每一职位的总分。12/3/202352中南财经政法大学人力资源争论中心因素比较法实施的6个步骤〔1〕评价因素的选择。〔2〕选择标杆职位。标杆职位必需能被确定的因素清晰地描述和分析，标杆职位本身还要能代表不同的等级，标杆职位一般以15——20个为宜。〔3〕按因素排列标杆职位。例如：按因素排列的标杆职位12/3/202353中南财经政法大学人力资源争论中心〔4〕给各因素安排薪资待遇假定目前市长的工资标准是5600元，那么在这5600元中，技能因素占2400元；工作条件因素占0元，职责因素占3200元。按此方法，将其余全部的标杆职位的工资标准都按既定的因素进展安排。例如：给各因素安排薪资待遇后的标杆职位排列12/3/202354中南财经政法大学人力资源争论中心〔5〕比较并调整标杆职位各因素的排序明显，从上表中看到了某些不公：刑警队长比警察局长的工资高。当消失这种违反常规和现实的结果时，就需要职位评价小组进展协调，对各因素进展重新界定或转变赋值比重。例如：调整后按因素排列的标杆职位12/3/202355中南财经政法大学人力资源争论中心例如：调整后给各因素安排薪资待遇后的标杆职位排列12/3/202356中南财经政法大学人力资源争论中心〔6〕排列其它职位组织内的其它职位可以通过与标杆职位相比较来确定出自己的位置和薪资水平。例如，市委副书记对职责的要求可能介于警察局长和市长之间，因此市委副书记职位的职责因素对应的工资也应在3150元和4200元之间，其它因素依此类推。因素比较法是一种比较准确、系统的量化职位评价方法。由于赐予了各因素的货币价值，工资构造也可在评价中自然形成。但也有其缺点：程序过于简单、因素确定需要较强的技术性。12/3/202357中南财经政法大学人力资源争论中心二、如何设计技能薪酬体系？技能薪酬制度是指组织依据员工所把握的与工作有关的技能、力量及学问的深度和广度支付根本薪酬的一种薪酬制度。技能薪酬制的实施条件：在以下三种技能纬度的要求较高深度技能：简洁劳动——简单劳动广度技能：上游职位、下游职位及同等职位技能垂直技能：员工进展自我治理的技能，如时间规划、群体性问题的解决等。12/3/202358中南财经政法大学人力资源争论中心技能薪酬制对职位系统的要求与职位薪酬体系配套的工作设计方式工人A工作1工人C工人B原材料工作3工作2产品时间2工人A工作1工人C工人B原材料工作3工作2产品时间1与技能薪酬体系配套的工作设计方式12/3/202359中南财经政法大学人力资源争论中心技能薪酬制度设计的程序1.建立技能薪酬体系的设计小组2.进展工作任务分析3.确定技能等级并为之定价确定技能等级模块：员工为依据既定的标准完成工作任务而必需能执行的一个工作任务单元〔技能一级、二级、三级等〕。技能模块定价：失误的后果工作的密性根本的人力资源水平工作或操作的水平监视的责任4.技能的分析、培训与认证12/3/202360中南财经政法大学人力资源争论中心三、如何设计薪酬构造？是对组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排。职位分析强调外部竞争性外部市场薪酬调查职位评价外部竞争性与内部一致性的均衡外部市场薪酬调查职位评价强调内部一致性薪酬结构职位价值体系薪酬构造确定的流程：12/3/202361中南财经政法大学人力资源争论中心〔一〕内部全都性剖析水平全都性与垂直全都性12/3/202362中南财经政法大学人力资源争论中心〔二〕三种薪酬构造一是单一型的薪酬构造：即每个职务〔岗位〕只有一个对应的薪酬标准，员工只有在转变职务〔岗位〕时才能调整薪酬。二是可变型的薪酬构造：即在每个职务〔岗位〕等级内设假设干档的薪酬标准，允许同一职务〔岗位〕的员工有不同的薪酬标准。三是涵盖型薪酬构造：这是在可变型薪酬标准根底上演化而来的，即在同一职务〔岗位〕内部仍设立不同档的薪酬标准，但低职务〔岗位〕的高等级薪酬标准与相邻高职务〔岗位〕的低等级薪酬标准间适当穿插。例如见以下图：12/3/202363中南财经政法大学人力资源争论中心12/3/202364中南财经政法大学人力资源争论中心〔三〕涵盖型薪酬构造的构成1.薪酬的等级数量2.同一薪酬等级内部的薪酬变动范围〔最高值、中间值、最低值〕3.相邻两个薪酬等级之间的穿插与重叠关系12/3/202365中南财经政法大学人力资源争论中心〔四〕如何来