六西格玛的概念及推进解读

重庆大学先进制造技术争论所(AMT)重庆大学张根保

2023年元月21日〔长安公司〕六西格玛的概念及推动长安公司CPS/六西格玛培训

主要内容

6σ的起源

6σ的概念

6σ的运作程序推行6σ的组织机构推行6σ的流程推行6σ的障碍案例6σ的起源起源于上世纪80年月的6σ的现在风行全球！有人认为，它的效果比全面质量治理和ISO9000质量治理要好得多！因此，世界500强公司大都在推行6σ。那么，究竟什么是6σ呢？6σ的起源6σ起源于美国的摩托罗拉公司！为什么摩托罗拉公司会提出6σ呢？ 20世纪70年月，象美国的其它企业一样，摩托罗拉公司的市场也受到来自日本的巨大挑战，市场不断地被蚕食。尽管如此，摩托罗拉公司的领导还没有意识到这一问题的严峻性！6σ的起源1978年，摩托罗拉公司在芝加哥的大使饭店召开了一个由75名高级经理参与的会议，主题是“自我庆贺、自我鼓励”，会议气氛一片祥和！ 这时，一名叫亚瑟的销售经理站出来说：摩托罗拉的产品质量正在处于被日本人全面超越的危急中！6σ的起源他的话使得会议一片哗然，大家都不认为问题真的有那么严峻。1981年总经理盖而文收到大量顾客投诉，他才意识到问题的严峻性。于是，他打算在五年内将质量提高10倍。他认为只靠喊口号不行，必需使员工把握肯定的工具。6σ的起源于是，他聘请朱兰到公司讲质量治理，聘请谢林讲统计质量掌握，共培育了3500名员工。到1986年，公司共投入22万美圆搞质量治理，但收益却高达640万美圆！此外，公司的客户满足度增加，业绩大幅度好转。在对日本的访问中，觉察日本的过程力量比摩托罗拉高1000倍！6σ的起源

在日本，人们把质量当作一种宗教来对待！6σ的起源1985年，制造分部提出一份“六西格玛机械设计公差”的报告。认为摩托罗拉公司的质量掌握水平是四西格玛，只有到达六西格玛水平才能到达日本产品的水平，才能实现日本企业的效益。于是，公司打算在1987年开头推行六西格玛质量治理。6σ的起源打算：1989年产品和效劳质量改进10倍！1991年到达100倍！1992年到达六西格玛质量水平！6σ的起源6σ技术自从提出以来，首先在摩托罗拉公司得到巨大成功：1、其次年获得“波多里奇国家质量奖”2、其次年获得日本制造业NIKKEI奖3、每两年产品和效劳缺陷降低10倍4、1991年一年就节省7亿美圆6σ的起源90年月，6σ技术在通用电器公司得到巨大成功：1、1998年公司6σ的收益是7.5亿美圆2、1999年到达15亿美圆3、估计2023年前到达50亿美圆4、销售利润从96年的14.8%上升到2023年的18.9%6σ的起源六西格玛就这样奇妙！6σ的起源6σ就是：摩托罗拉的概念和技术

+通用电器的实施方法6σ的概念6σ的概念传统的制造企业执行的质量掌握标准是3σ，依据这一掌握标准，产品或零件的99.73%是合格的，只有0.27%的不合格品。99.73%的合格品率是不是太高呢？99.9%的合格率是否能够到达呢？大多数人信任，99.9%的优质率已经相当高了，几乎是不行能到达的。但即使是这一合格率，它究竟意味着什么呢：6σ的概念在美国人的日常生产中它意味着：—

饮用的水，每周有一次是担忧全的—

每月停电一小时—

每周发生500次外科手术事故—

每年20230次配错药—

每小时丧失2023件邮品6σ的概念假设产品由100个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为：99%X99%X99%……X99%=36.6%假设产品由500个零件组成，每个零件的合格率是99%，则产品的合格率为：99%X99%X99%……X99%=0.66%6σ的概念 假设依据6σ掌握标准掌握质量，产品的优质品率将会到达99.99966%，这意味着，在每一百万件产品中，只有3.4个是不合格的，称为3.4PPM，几乎是零缺陷了！并且，质量越高，生产本钱将越低！6σ的概念不同质量水平下质量本钱占企业的销售收入的百分比：

每提高一个σ水平，企业利润提高20%

σ水平PPM质量成本2308537（公司即将淘汰）不适用36680725%-40%46210（先进国家平均水平）15%-25%52335%-15%63.4（世界级水平）低于销售收入的1%6σ的概念 事实上，6σ并不单纯是个质量掌握标准，6σ也不仅仅是个统计技术，它是个涉及企业方方面面的系统工程，它的全面实施不仅可以大幅度提高产品和效劳质量，而且对企业的治理水平是个极大的促进，还形成良好的企业文化，并可有力的提高企业的经济效益。据分析，企业的质量水平每提高一个σ，企业的利润每年可提高20%。因此，6σ质量已成为先进企业追求的最高目标。6σ的概念：削减波动6σ的概念：关注顾客 交货期：TIMETOMARKET 质量：QALITY 本钱：COST 效劳：SERVICE〔顾客满足〕6σ的概念：工程治理六西格玛是以工程的方式开放的！觉察值得改进的地方，就可以列为六西格玛工程。一个企业可能同时有几十上百个六西格玛工程。这些工程都必需承受工程治理机制。6σ的概念：关注过程过程输入输出输出与过程的波动有关六西格玛的要害就是掌握输入和过程的波动输出与输入的波动有关6σ的概念：劣质本钱COPQ 劣质本钱占销售收入的4—5%！ 检验本钱 返工 铺张 退货 废疵品6σ的概念：劣质本钱COPQ 不行见劣质本钱占销售收入的25—30%！ 开票错误、过多的加班、用户的折扣、过多的库存、打算的延迟、故障停工、不必要的程序、过高的运费、用户投诉处理、与不满足客户消耗的时间、重复的培训、没有按程序操作、不适宜的岗位、多余的效劳支出、没有完成的销售定单、过多的应收帐款、多余的生产力量……6σ的运作程序六西格玛的应用程序分为五个阶段：D —界定〔Define〕确定工程M—测量〔Measure〕收集数据σ、CP等A—分析〔Analysis〕查找缘由I—改进〔Improve〕提出改进措施C—掌握〔Control〕改进、掌握6σ的运作程序六西格玛中的常用工具〔MINITAB〕：—直方图—头脑风暴法—多变量分析—故障树分析—试验设计—掌握图—过程力量分析—方差分析—回归分析推行6σ的组织机构推行委员会六西格玛推动办公室询问公司黑带大师黑带大师黑带大师黑带黑带黑带绿带绿带绿带推行6σ的五个阶段1、起步〔培育意识〕2、培训〔学习技能〕3、小范围推行〔DMAIC〕4、持续改进〔扩大推行范围〕5、成功〔到达六西格玛质量〕推行6σ的流程1、有改进业务的愿望和需要2、了解六西格玛的根本概念3、生疏六西格玛的好处4、聘请外部专家制定标准和培训5、最高治理层培训6、选择核心团队和黑带大师推行6σ的流程7、核心团队培训〔黑带大师/黑带/绿带〕8、制定实施打算9、确定六西格玛工程〔D〕10、推行〔MAIC〕11、衡量效果12、扩大推行范围推行6σ的障碍1、推行了TQM和ISO9000，还需要六西格玛吗？2、六西格玛在GE成功了，长安行吗？3、六西格玛能够十全十美