远洋商业地产战略规划报告课件

2011年1月24日远洋商业地产战略规划报告（讨论稿）1、外部分析和发展模式研究2、商业地产发展战略和目标3、战略阶段划分和举措从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有经营带来不容错过的历史性机遇；从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有经营和商业地产金融带来阶段性机会；能否通过商业地产的轻资产模式，有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键；转型期的“租售并举+轻资产运作”，是远洋商业减少转型期间“阵痛”的优先选择从商业地产金融视角切入，通过中短期“三足鼎立”发展（商业地产开发管理、商业地产持有经营管理和商业地产金融服务三块业务协同发展），实现中长期“一主两翼”定位（以商业地产金融服务为主导，以商业地产开发管理及持有经营管理为两翼）核心结论分析框架1、2013年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到326万平米左右，租金以及物业管理收入为18亿元,经营收入能力为50亿元2、完成内部资源整合，树立标杆项目3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台4、组建针对不同风险偏好投资者的PE，形成多渠道的投融资平台5、“租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务1、2015年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到400万平米左右，租金以及物业管理收入为55亿元，经营收入能力达到88亿元2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力3、通过股份回购等方式实现收入规模的增长4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台5、完善优化租售并举和股权合作模式6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌商业运营培育期（2014-2015）积极扩张PE规模，积极筹备REITS发行，积极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模投资开发拓展期（2011-2013）通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目1、外部分析和发展模式研究2、商业地产发展战略和目标3、战略阶段划分和举措1外部分析和发展模式研究关键结论从下游来看，中国经济的持续增长、城市化和服务业大发展将驱动商业地产的产业升级和空间重构，为商业地产开发和持有运营带来历史性机遇；从上游来看，以住宅回归消费属性为标志的政策调整和房地产金融管制的放松，为商业地产持有运营和商业地产金融带来阶段性机会中国经济持续增长投资拉动放缓，调结构扩内需成为主线城市化发展将继续地产调控政策密集住宅开发高额利润不可持续居民消费逐年增长商业地产需求增加、销量增加货币从紧住宅开发融资受限REITs临近，PE放松商业地产金融管制放松，商业地产融资渠道拓宽保险资金投资不动产商业地产迎来历史发展机遇中西部是规划重点金融环境区域机会值得关注当前状况价值走向发展模式外部分析产品区域事实上，众多知名地产企业也已看好商业地产发展机遇和前景，加大投入企业名称关于商业地产战略表述万科提出“商业地产三步走”策略，未来收入目标商业占比20%，拿出不少于10%的资金来开发商业地产未来三年，万科将建成220万m2的商业配套保利将商业物业的投资比例逐步增大到总体投资的30%在未来三年内，持有型商用物业面积将增加到300万平方米，目前已有100万m2的商业自持面积招商地产未来几年商业地产预计将达到188万m2，招商地产土地储备80%是住宅用地，20%是商业用地中粮未来5-10年，在全国拓展20个大型商业地产项目大悦城，总资产将达到700亿元规模金地发展城市的综合体，最近在深圳岗厦做了一个旧村改造，有100万平方米的建筑，只有50万平方米是住宅华润置地公司商业地产在未来资产比例和利润贡献将上升到40%企业名称关于商业地产战略表述新世界中国长三角、珠三角和环渤海的全国性布局，致力于大型高档住宅和综合商业项目，将涉足于二线城市房地产市场新鸿基选择内地一线城市核心地段，开发地标性的住宅和商业项目，商业项目以持有为主凯德置地采取“3+2”策略，以一线城市为中心，1小时飞机圈内城市为开发对象，二线城市通过收购、合作等途径发展优质商业项目扩大规模，通过REITs投资物业和记黄埔内地物业面积占集团96%，继续以内地为主寻求投资机会瑞安集团主要城市最核心地段，开发以商办、住宅、文化、休闲为一体的地标性建筑，通过将历史建筑翻新和现代建筑结合、文化和创意带来高附加值恒隆内地城市的黄金地段发展商业项目，以上海恒隆广场为基础进行复制，二线城市积极开拓，未来投入300亿元，兴建10-15个商业项目发展模式外部分析产品区域同时，部分零售商也积极向上游拓展，分享商业地产市场的高溢价红星美凯龙创立了红星地产，开始向商业地产转型，主要项目有天津红星国际广场和昆明红星国际红星美凯龙创办于1986年，业务方面以家具制造和家具连锁卖场为主区域发展战略，以经济发达的一二线城市为主，每年开发5个左右的综合体项目产品策略，一是大型城市综合体，二是SOHO公寓，满足办公和居住需求

盈利模式以增值和服务费用为主，通过持有物业贷款进行扩张12345红星美凯龙商业地产之路高市盈率上市，国美2004年净利润仅为1.78亿港元，以83亿港元价值上市，市盈率高达49.5%买壳，黄光裕通过地产业务换股，配股增发等一系列手段，低价逐步获得上市公司控制权减持股份套现，02-03年黄光裕两次以当时市价减持净得1.15亿，之后又减持套现19.59亿变相投资房地产，2005年黄光裕以7.5亿港币价格回购鹏润地产的金樽大厦，4倍于当时鹏润的收购地价东山再起，2009年出售鹏润建国大酒店之后，2010年又传出鹏润准备出售旗下为数不多物业中的大康鞋城，伺机寻找新投资项目12345国美商业地产之路华联案例

华联股份成功转型商业地产，2009年明确未来5年成为国内社区购物中心的领导者，且在公司章程中规定，每年分配利润不少于概念可分配利润的90%，实际上在为REITs的到来做准备

现状：华联股份目前拥有7家购物中心，通过租赁形式经营管理6家购物中心，合计面积40.66万平方米，未来重点发展城市在北京、合肥、沈阳、成都、南京等

商业模式以投资物业开发公司和引入高质量的海外战略合作者为主，拓展方式包括自建、租赁和受托管理，收购已经开发或即将开业的项目，投资回报率10%是重要评估指标发展模式外部分析产品区域从外部访谈来看，由于目前资产价格和土地价格较高，外部企业选择商业项目主要看中其地段、未来的升值潜力，以及成熟后租金收入能否覆盖其运营成本和财务成本发展模式外部分析产品区域写字楼项目选择非财务方面：看中地段、周边交通是否符合公司的产品定位收购成熟项目还看中外立面、车位、大堂、电梯等硬件，或者硬件有无改造的空间综合体项目选择商业项目选择酒店项目选择外部企业选择商业项目访谈主要结论财务方面：由于目前资产价格高，租金收入相对较低，收益法来算IRR比较低主要看中未来的资产升值成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本非财务方面：地段、周边交通和配套是否符合公司的产品和客户定位对公司品牌的影响城市规划财务方面：配套商业确保3年内现金 流平衡持有资产增值贡献综合项目，IRR10-15%

自有资金收益率非财务方面：地段、周边交通和配套周边竞争对手数量是否符合公司的产品定位住宅配套的需要城市规划财务方面：成熟后租金收入能否覆盖运营成本和财务成本主要看中未来资产升值资产价格和土地价格高，收益法来算IRR比较低非财务方面：地段、周边交通和配套拿地的需要是否能提升公司的形象和品牌是否对综合体总体功能协调以及总体价值实现 有推动作用收购成熟项目还看中内部装修和设备水平，以及有无改造空间财务方面：酒店投资回收期长，回报率低主要用来沉淀资产，看中其资产增值现金流能否平衡虽然许多企业纷纷介入商业地产，但多数企业尚处在战略摸索阶段，尚未形成清晰的商业地产发展模式准备期成长期高速成长期成熟发展期战略摸索阶段产品复制阶段品牌经营阶段万科远洋保利龙湖区域性发展，尚未形成全国布局尚未形成清晰的产品和区域定位面临转型带来的团队、品牌、招商运营能力方面的不足万达宝龙和记黄埔九龙仓恒基兆业太古地产新鸿基嘉德置地波士顿铁狮门具有清晰的商业模式和增长模式具有相对成熟的产品线以及清晰区域拓展战略，能够进行快速复制持有或代管大规模经营性物业，商业物业以稳健开发为主，追求品牌溢价金融街陆家嘴华润中粮南国置业发展模式外部分析产品区域大陆企业商业地产资产规模商业资产占总资产比例商业地产收入商业收入占总收入比重华润置地147.4217.3%9.416.4%富力地产103.3215.6%6.823.8%中海68.226.8%1.720.5%世茂集团63.739.6%8.535.0%远洋地产39.846.4%1.691.9%招商地产23.895.0%4.835.3%保利地产8.070.9%31.3%万科2.280.2%00.0%万达集团637-2711.0%从远洋商业自身看，其商业地产规模和收入在行业内并不占优势，如何选择合适的发展模式，抓住商业地产发展机遇，快速发展，是远洋商业首先要解决的问题单位：（亿元）注：1.样本企业平均水平中，万达和绿地集团两大巨头，由于非上市公司，商业资产规模无法估计确认，按0值计。从其在经营项目规模来看，规模远高于本图中的平均数据，即：样本企业实际平均值要略高于图中数据。2.新鸿基地产为各企业商业地产规模最大；华润置地为在港上市的内地企业中商业地产规模最大。远洋商业地产营业收入行业地位情况13981358远洋商业地产资产规模行业地位情况香港企业商业地产资产规模商业资产占总资产比例商业地产收入商业收入占总收入比重新鸿基地产139851.2%81.9427.2%九龙仓101760.6%72.2146.7%恒隆地产62871.0%36.6999.8%恒基兆业59935.6%38.9729.1%和记黄埔372.6557.2%33.3427.2%新世界中国8017.0%6.1134.1%数据来源：各企业2009年财务年报、企业访谈业绩数据发展模式外部分析产品区域从发展模式看，国内外商业地产公司采取了重资产和轻资产两类发展模式，重资产更依赖于大量的资本投入，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取全价值链的收益模式重资产轻资产香港模式（租售并举）新加坡(PE+REITs)美国(REITs)案例宝龙、万达新鸿基、恒隆凯德铁狮门、万豪、波士顿、SLG价值体现销售收入、租金收入、资产溢价、物业管理费基础资产管理费、业绩提成、交易提成、收益分红基础资产管理费、开发管理费、物业管理费、监理费、交易提成、业绩提成、收益分红模式总结以大量的资本投入支持物业持有，以持有物业获取稳定现金流，抵抗行业波动PE+REITs+运营(资本运作+运营)PE+REITs+运营(资本运作+运营)特点高投入，高收入，低自有资金回报率，低杠杆率，低资产周转率低投入，低收入，高自有资金回报率，高杠杆率，较高资产周转率关键成功因素政府议价能力，招商运营能力，以及良好的行业发展机会稳健的财务策略，优秀的招商运营能力和平衡的经营策略资本运作和招商运营能力，以及稳健的经营策略和优质的资产组合资本运作和招商运营能力，以及稳健的经营策略和优质的资产组合备注：重资产模式股份比例大于50%，通过资本投入控制企业，轻资产模式股份比例小于50%，通过能力实际控制企业发展模式外部分析产品区域作为大陆商业地产的典型，宝龙和万达均采用了“租售并举”的重资产模式，通过“现金流滚资产”，利用地产发展的上升期，通过将物业销售获取的大量资金用以支撑商业持有的发展，有效缓解了资金压力宝龙万达产品商业、酒店、写字楼、住宅商业、酒店、写字楼、住宅区域三、四线城市中心和新城一、二线城市黄金商业位置、城市副中心、开发区和CBD关键优势销售利润高于住宅项目，能带来持续性的商业经营收益，商业部分溢价显著将土地、资金、资源、品牌前置倒商业地产开发的产业链上游，并辅以“订单模式”业态配比住宅面积占30%-40%，商业地产面积占60%-70%购物中心约占60%，住宅、写字楼和社区商业约占40%租售比例住宅全部出售，商业地产出售30%，70%只租不售购物中心只租不售，住宅、写字楼和社区商业全部出售宝龙和万达“现金流滚资产”模式的区别

自有资金银行贷款土地：核心位置、低地价、分期付款订单地产大型综合体地标建筑住宅、写字楼、商业只租不售：购物中心销售部分：住宅、写字楼、社区商业租金收益资产溢价私募、整售IPO上市资产抵押贷款租约抵押贷款滚动开发租金归还利息低地价成本，可以提供低租金提升房价归还贷款“现金流滚资产”

模式发展模式外部分析产品区域作为香港租售并举的典型，恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其“租售并举”模式的成功来自于雄厚的资金实力和稳健的财务策略投资商业投资住宅卖出融资92年，70亿元投入商业物业93-96年，60亿投资商业物业98年，120亿投资住宅04-05年，计划投资兴建商业地产200-250亿92年，股权融资24亿92-94年，可转换优先股融资22.5亿，卖出5亿物业94-95年，认股权证融资16亿96-97年，配股融资34亿，96年，卖出12亿物业；97年，卖出11亿物业00年，贷款40亿01年，贷款40亿02年，贷款34.5亿02-03年，贷款55亿03-04年，贷款60亿，出售23亿05-07年，计划投资兴建商业地产250-300亿06-07年，修改计划投资兴建商业地产400亿08年，贷款80亿,截至08年，出售300亿04-05年，出售45亿，银团贷款80亿，15亿票据，定向融资44亿05-06年，贷款60亿06-07年，大面积推广，配股67亿1991年7月1992年7月1993年7月1994年7月1995年7月1996年7月1997年7月1998年7月1999年7月2000年7月2001年7月2002年7月2003年7月2004年7月2005年7月2006年7月2007年7月2008年7月2009年7月200180160140120100806040200在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障在投资开发物业方面，恒隆选取低时点出手，以达到成本最小化套利的目的，98年楼市低迷期投资120亿购买住宅用地在物业出售方面，恒隆把握高时点出售，如93到94年时的楼市小高峰和97年的楼市高峰；再如98年低谷期购入土地之后，低迷的楼市持续了近10年，恒隆一直坚持到04年楼市上升才开始出售，之所以有这样的耐心正是由于出租物业现金流对公司保持运营的支持，而高峰期售楼对收入和出租物业现金流形成支持在融资方面，恒隆也根据经济形势选取不同的策略在楼市低谷时期，利率比较低而股价看涨，因而采取债券融资的方式，此时公司的资产负债率达到比较高的水平；而在楼市上升期，则采取股权或可转债融资的方式即便在负债比较高的时期，恒隆也坚持高分红的政策，因为这是支撑其股价的底线，也是其未来顺利融资的保障港大综合住宅指数发展模式外部分析产品区域作为新加坡轻资产模式的典型，嘉德置地采取了“私募+REITs”模式，REITs为私募基金提供退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业传统商业地产业务以资产为基础（Asset-basedBusinesses），而嘉德战略重组的重点是拓展以费用收益为主的新模式，将地产金融业务和物业管理业务发展成为一个新的增长引擎，并专门成立了嘉德金融部门(包含15个基金)嘉德集团私募投资人公众投资人私募REITs零售物业现金投资收购物业增发融资资产升值收益资产置入稳定分红资产收购管理支持业绩提成零售物业资产变现嘉德“私募+REITs”的模式严格的资产剥离政策由于REITs只能吸收成熟物业，而孵化和培育优质投资物业的工作则需要借助集团和私募投资人的力量，REITs为私募基金提供了退出渠道，而私募基金则为REITs输送成熟物业，彼此间的相互支持成为嘉德基金模式的关键私募+REITs在以基金方式实现投资物业扩张的同时，适时剥离集团层面的非核心资产和其他投资资产，不仅能够强化轻资产模式的效果，更能帮助集团公司度过基金平台构建过程中可能出现的经济低谷，使转型过程平稳推进发展模式外部分析产品区域作为美国轻资产模式的典型，波士顿坚持稳健的经营策略，控制融资成本和收购成本，驾驭地产估值周期，低谷时低成本并购，高估时出售物业套利稳健经营：严格遵循P/FFO收购原则，即高P/FFO出售、低P/FFO买入，有效控制了收购成本，并维护了财务安全历史平均资产价格是每年营运资金贡献的12倍，在资产价格已经达到营运现金流18倍的情况下卖出物业，当楼价回到正常水平时，可以用同样的钱买入1.5倍的物业，从而使租金收益率提高50%（净营运现金流FFO=房地产的净收入+房地产的折旧和摊销-公司的管理费用-利息）定制开发服务：商业地产是一个长周期行业，应对长周期为美国政府提供定制开发服务产品物业重开发：在高估值年份对现有物业重开发，不仅可以避免高价收购的风险，还可以缩短开发周期，使现有物业更好的享受资产升值的溢价股权置换控制收购风险：利用上市公司优势，尽可能使用相对估值优势进行换股扩张，1997年在总价25亿美元的收购中，98%都是以股票单位支付的控制融资成本：不同时期充分利用股票、债券、可转债和私募基金等融资途径，从而有效控制融资成本01年，收购花旗中信02年。债券融资9.25亿03年，债券融资7.25亿，出售5.55亿资产买商业物业卖出融资04年，股票融资2.9亿，卖出1.2亿资产06年，债券融资4.5亿，卖出13亿资产07年，债券融资8.6亿，卖出20亿资产02年，投资10亿07年，收购6亿资产06年，收购3.7亿资产08年，收购25亿资产04年，购入1.60亿资产2001年2002年2003年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2010年1.901.801.701.601.501.401.301.201.101.000.900.800.70穆迪写字楼物业指数发展模式外部分析产品区域分享地产项目40%以上的收益成功的经验失败的教训保底费用资产管理费资产总值的0.50%优秀的品牌和管理运营能力：铁狮门多年沉淀的品牌资源，以及从地产投资、地产运营、地产服务一体化的运营模式高杠杆提供更大平台：地产基金打破了管理团队的资本约束，使管理能力在更大的资产平台上发挥，通过经营能力的杠杆创造增值收益基金模式拓展了价值链：通过提取地产开发链条各个环节的相关管理费和参与旗下地产基金超额收益的分配，以不到5%的资本投入分享了地产项目40%以上的收益投资过于激进：由于牛市中财务杠杆远大于经营杠杆收益，金融投资人成为合作的主导，地产管理团队在投资人的带动下也变得激进起来高杠杆受行业波动影响大：2008年，资产泡沫的破灭使由财务杠杆撬动的超额利润大幅降低高杠杆导致高成本：高峰期高杠杆的收购会导致低谷期租金收益不足以应对利息和运营支出的状况，被迫低价抛售资产，甚至会由于债务危机而破产交易提成开发管理费新开发项目施工成本的3.5%收购交易费收购总价的1%资产转让费不超过转让资产价值的1%业绩提成物业管理费年收入2.5-4.0%改善性投资施工成本的2.0-4.0%超额股权收益超过投资入股金额的分红业务提成费5年年均总回报率大于10.5%时，超额收益部分的30%而铁狮门更是将轻资产模式发挥到极致，依托强大的品牌和优秀管理运营能力，突破资本约束，以不到5%的资本投入分享项目40%的收益正所谓成也金融，败也金融，如何在与金融机构的合作中抵御诱惑，攫取主导地位、控制财务杠杆，是地产基金能否长期存在的关键；理性的管理团队只分享管理能力控制范围内的经营杠杆收益，而摈弃过度财务杠杆所创造的超额收益，以保持管理品牌的长期可持续性发展模式外部分析产品区域无论是重资产，还是轻资产发展模式，其发展都需要一定时间和资本投入，而轻资产模式可以有更高的财务杠杆和资产周转率，可以使远洋商业更好的突破资金瓶颈，获得快速发展香港（租售并举）模式转型期对企业规模要求高转型期风险大转型时间：10-20年转型期资本市场表现欠佳转型后抗风险能力强新加坡模式对资本市场环境要求较高转型期风险中转型时间：5-10年转型期资本市场表现较好转型后抗风险能力中美国模式多年企业品牌的积累成熟的机构投资人转型时间：5-10年转型后抗风险能力中转型后回报率高租售并举可有效的缓解资金压力：万达、宝龙、恒隆等均采取租售并举的模式，通过销售补贴持有，有效缓自有解资金压力持有物业稳定企业经营：出租物业在低谷期稳定的租金收益对支撑企业股价、维持企业运营具有明显的效果行业上升周期是扩张商业物业的较好时机：在上升周期购买扩张是较为稳妥的经营思路，从恒隆和新鸿基的案例也可以看到这一点转型期内销售物业利益的损失在所难免：在转型阶段，要达到一定持有物业规模势必要牺牲短期物业销售的利益，来补贴持有持有物业的投资稳健的财务策略：重资产模式以自有资金为主，转型期运作风险较大，因此多采用稳健的财务策略以规避财务风险重资产模式借鉴意义良好的资本运作能力是轻资产模式成功的关键：物业前期的开发和收购需要占压大量资金，新加坡REITs采用私募基金合作的方式解决物业开发和培育的问题，而美国铁狮门则采用高财务杠杆收购实现规模扩张良好的运营管理能力是成功的依托：无论是新加坡还是美国模式，后期都是通过成熟优秀的运营管理能力获取超额收益优化资产组合是成功的推进力：新加坡凯德以及美国铁狮门等往往是通过不断优化资产组合，提升整体的投资回报水平严格的风险控制是成功的保障：美国波士顿模式即通过严格的资产交易原则(P/FFO或租金回报率/资金成本)把握行业周期，从而规避风险，实现低买高卖，以提高整体投资回报率轻资产模式借鉴意义发展模式外部分析产品区域能否通过商业地产的轻资产模式，借助商业地产金融有效突破资金瓶颈，扩大实际控制的商业地产规模，是远洋商业差异化发展后来者居上的关键行业成熟度与商业模式演变示意图商业地产销售重资产模式轻资产模式时间行业成熟度中国大陆商业地产香港商业地产（销售+持有）发达国家商业地产(REITs+商业运营、PE+REITs+商业运营)高利润阶段高风险/高回报获取土地红利和开发收益中等利润阶段适中风险/适中回报资本优势/规模优势获取资产溢价和运营收益高利润阶段低风险/高回报资本优势/规模优势/能力优势获取资产溢价和管理收益经济特征业务特征以房产销售为主，持有少部分物业销售收入以销售和持有经营为主物业经营和资产管理资本市场完善，退出机制健全，以房地产投资和资本运作为主资产管理、资本运作和物业经营国内部分企业已经开始向商业地产轻资产运作模式探索发展模式外部分析产品区域同时，转型期的“租售并举+轻资产运作”，可以降低商业地产的投资风险，尽快形成商业地产内部造血机制，实现项目现金流平衡，是远洋商业减少转型期间“阵痛”的优先选择商业地产资金占压大，培育周期长，无论是轻资产还是重资产，在开发和培育期都会对企业的收入和利润产生较大的影响；国内商业地产迎来历史性发展机遇，许多企业加大对商业地产的投资力度，如果远洋商业不能有效的抓住发展机会，扩大实际控制的商业地产规模，远洋商业将可能成为被动的跟随者，甚至只是作为集团沉淀资产的工具；如果远洋商业想在未来取得领先地位和优势，避免在未来的发展处于被动局面，甚至被边缘化，则须权衡近期和远期的利弊得失。租售并举转型期的商业地产租售并举，可以有效的缓解集团的资金压力，尽快形成商业地产内部自身造血机制，减少对集团报表的影响轻资产运作轻资产运作可以使远洋商业实际控制更多的商业资产，获得快速发展，而回购条款的设立也可使远洋后期获得并表收入成为可能+发展模式外部分析产品区域从产品和区域来看，城市综合体仍是商业发展的热点，写字楼发展的重点仍在一线城市和部分有产业支撑的二线城市，高星级酒店发展集中在有经济优势和旅游优势的地区，建议远洋重点关注除一线城市外的天津、重庆、杭州、南京、苏州等二线城市写字楼得分商业得分商业一线城市新城中心和二线城市核心区域的城市综合体成为发展热点社区购物中心作为解决住宅开发配套公建存量处置问题的重要手段，存在着较大的发展机会二、三线城市逐渐成为商业发展的主战场写字楼“北上广深”一线城市，仍然是写字楼发展的主要区域，但天津、重庆、成都等经济发展较好的二线城市逐渐表现出了强劲的增长趋势酒店受市场需求降低、替代产品的出现等影响，低星级酒店数量规模逐步萎，经济型酒店和高星级酒店正经历着快速增长高星级酒店具有明显的地域特征，主要集中于具有经济优势、旅游优势的地区，随着一线城市市场的逐步饱和，近年来其向二、三线城市扩张的趋势较为明显发展模式外部分析产品区域1、内外部分析2、商业地产发展战略和目标3、战略阶段划分和举措2.1中长期发展战略2.2五年规划目标和资源需求商业地产金融服务商业地产持有经营管理商业地产开发管理商业地产金融服务商业地产开发管理商业地产持有经营管理商业地产金融服务商业地产开发管理商业地产持有经营管理中长期发展战略：前期（2011年-2015年）商业地产金融服务、开发管理和持有经营管理“三足鼎立”，共同发展，适机拓展新业务，远期（2016年后）形成以地产金融服务为主导，开发管理和持有经营管理为支撑的“一主两翼”发展格局，最终将商业地产打造成为集团房地产金融业务的支柱、现金流和利润的稳定支撑前期定位：支柱业务之一，缓解集团的资金压力，尽快形成商业地产内部自身造血机制；未来定位：支撑商业地产金融服务发展；价值体现：销售收入前期定位：支柱业务之一，获得稳定的租金收益和资产增值溢价；未来定位：支撑商业地产金融服务发展；价值体现：租金收入、联营扣点、经营收入（酒店）、资产溢价、物业费等前期定位：支柱业务之一，充分发挥其融资平台功能，推进商业地产开发管理和持有经营管理业务的发展；未来定位：主导业务，带动商业地产开发和持有经营管理业务的发展，并适机拓展集团外业务。价值体现：基金管理费、基础资产管理费、开发管理费、交易提成、业绩提成、收益分红等新业务商业地产相关业务：养老地产、旅游地产、主题地产等投资类业务：策略性投资、权益性投资等产品和区域定位：重点关注一线和部分二线城市的综合体和高端写字楼，积极探索社区购物中心的运营模式，以满足集团住宅配套的需要产品：以远洋天津项目和杭州项目为依托，打造远洋城市综合体的标杆项目区域：一线城市（新城中心）；二线城市（核心区域+新城中心，结合前期城市分析结论，建议优先考虑天津，南京，重庆，杭州等城市）；三线城市（核心区域）以远洋未来广场(拟)为品牌的城市综合体竞争力吸引力高低低高产品：以天津远洋城公建项目为依托，打造远洋生活广场，解决集团住宅配套公建问题区域：跟随集团住宅区域以远洋生活广场(拟)为品牌的社区购物中心产品：以远洋光华国际项目为样本，打造高端写字楼系列区域：一线城市（核心区域收购成熟物业、有产业支撑的新城中心）；二线城市（核心区域，结合前期城市分析结论，建议优先考虑天津，南京，重庆，杭州等城市）以远洋国际中心(拟)为品牌的高端写字楼根据集团业务拓展需要，出于配套的考虑视机会发展酒店业务1、内外部分析2、商业地产发展战略和目标3、战略阶段划分和举措2.1中长期发展战略2.2五年规划目标和资源需求项目名称物业类型城市总建筑面积资源权属事业部内事业部外远洋大厦写字楼北京31,15731,1750远洋国际A座写字楼北京88,34688,3460光华国际写字楼、商业北京136,471136,4710远洋万和城商业北京97,51097,5100沁山水E02E03商业、办公、SOHO北京103,157103,1570颐堤港酒店、写字楼、商业北京295,205295,2050京棉写字楼、商业北京87,40487,4040CBD项目公建北京190,000190,0000大慈寺商业、写字楼、酒店公寓、住宅成都601,320601,3200AB地块商业、酒店公寓、写字楼、底商天津232,696125,391107,305天津远洋城商业天津79,224079,224大连红星海酒店大连36,000036,000大连远洋广场酒店大连46,410046,410大连钻石湾写字楼、商业大连120,0000120,000长春净月公建长春241,5000241,500运河商务区酒店、写字楼、商业杭州581,1270581,127中山远洋城写字楼、商业、公寓中山261,0000261,000北京大望京公寓北京22,568022,568合计3,251,0951,755,9791,495,1342010年推论2011年2012年2013年2014年2015年配套公建部分注(集中商业)362010年集团土地储备中公建的比例为参考集团未来土地储备面积参考集团战略规划2121232831集团住宅开发土地储备7237106907709301030公建比例4%3%3%3%3%3%表2.2集团未来土地储备中的配套公建面积分析注：2010年配套公建部分项目包含大连远洋广场、大连钻石湾、长春净月项目现有项目和集团未来配套资源：事业部内外均存在大量优质商业物业，应优先考虑整合此类资产表2.1现有项目权属分析单位:万元单位:亿元项目名称物业类型项目调整基本原则经营方式(调整前)经营方式(调整后)持有销售持有销售远洋大厦写字楼31,175031,1750远洋国际A座写字楼88,346088,3460光华国际写字楼、商业136,4710136,4710远洋万和城商业97,510097,5100沁山水E02E03商业、办公、SOHO103,1570103,1570颐堤港酒店、写字楼、商业295,2050295,2050京棉写字楼、商业87,404087,4040CBD项目公建190,0000190,0000大慈寺商业、写字楼、酒店公寓、住宅209,980391,340209,980391,340A地块注商业125,3910125,3910B地块酒店公寓、写字楼、底商由于写字楼运营经验丰富，且地段良好，写字楼调整为持有36,00071,30578,00029,305天津远洋城商业79,224079,2240大连红星海酒店36,000036,0000大连远洋广场酒店046,410046,410大连钻石湾写字楼、商业商业持有，写字楼销售0120,00050,00070,000长春净月公建商业持有，其余业态销售0241,500191,50050,000运河商务区酒店、写字楼、商业酒店、甲级写字楼和商业持有，乙级写字楼销售119,452461,675336,323244,804中山远洋城写字楼、商业、公寓商业持有，写字楼和公寓销售0261,000143,324117,676北京大望京公寓22,568022,5680合计1,657,8831,593,2302,301,578949,535现有项目和集团未来配套资源(续)：考虑未来远洋商业的战略发展需要，针对天津B地块、大连钻石湾、长春净月、运河商务区和中山远洋城项目中的部分业态经营方式进行了调整表2.3现有项目经营方式调整分析注：天津A地块写字楼已安排销售，未考虑现有项目物业规模分析物业规模比重持有9463%销售5637%物业规模比重持有13678%销售3922%调整后事业部内5年累计物业规模调整后事业部外5年累计物业规模调整后176万m2,54%150万m2,46%事业部内事业部外调整后物业规模比重持有13678%销售3922%调整前事业部内5年累计物业规模物业规模比重持有3020%销售12080%调整前事业部外5年累计物业规模现有项目和集团未来配套资源(续)：调整后，事业部外的持有项目比重由20%增大至63%，有利于发挥事业部专业优势，挖掘商业物业的最大价值收入

（100%权益）指标20112012201320142015复合增长率1.持有物业租金收入1.1现有项目3.66.312.622301.2新增项目0.01.33.911191.3小计3.67.616.5335094%1.4经营收入能力152850748857%2.物业及其他收入–1.21.21.635合计1.3+24.88.818.1365584%3.销售收入3.1现有项目002128673.2新增项目001430463.3小计003557113单位：亿元远洋商业地产五年规划收入目标：2015年，远洋商业地产经营收入能力注达88亿元，但100%权益的运营收入为55亿元，考虑股权结构后的实际收益为35亿元事业部2015年要形成约400万m2左右的物业规模，可在形成88亿元经营收入能力未来销售物业在拓展项目规模中的比重为30%，即主动和被动(集团未来配套公建)获取的项目中有30%的物业将用于租售并举表2.4远洋商业地产五年规模收入目标注：1.经营收入能力指当年持有的物业总规模在未来能够形成的经营收入能力；2.租金和物业收入等不考虑抵消因素；3.100%权益指假设所有项目均按照并表收入计算，实际权益指按照实际股权结构计算；4.基金管理费收入按新增项目30%的规模，并参照标杆企业收益水平，按35%估算收入

（实际权益）1.持有物业租金收入1.1现有项目3.32.74.59.415.91.2新增项目0.00.92.77.513.61.3小计3.33.67.216.929.573%2.物业及其他收入–1.21.21.63.35.03.基金管理费收入运营收益*35%0.00.00.10.20.3合计1.3+24.54.828.920.334.867%4.销售收入4.1现有项目001915284.2新增项目001021324.3小计00293660类型指标20112012201320142015净利润(万m2)1.持有项目(大陆会计准则)1.1现有项目(5.2)(7.8)(5.9)(2.8)0.81.2新增项目0.0(1.3)(3.6)(7.5)(11.0)1.3小计(5.2)(9.1)(9.5)(10.3)(10.2)2.持有项目(香港会计准则)2.1现有项目(3.2)(4.0)4.48.513.12.2新增项目0.00.10.26.03.12.3小计(3.2)(3.8)4.614.616.23.销售项目3.1现有项目(3.7)(0.2)34.020.81.73.2新增项目0.00.02.14.56.93.3小计(3.7)(0.2)36.125.38.5远洋商业地产五年规划利润目标：2011-2012年由于大量物业处于投入期，因而净利润均为负值，将对集团整体报表产生一定影响，2013-2015年，随着物业逐渐进入运营期，资产大幅溢价将弥补营运净利润的亏损，将对集团净利润产生较大贡献新增土地储备面积一线城市二线城市自建物业(销售物业占20%)收购物业自建物业(销售物业占20%)收购物业65%35%60%40%100%0%城市项目单位2010增长率一线城市租金单价元/m2/月2005%收购单价元/m2300005%楼面地价元/m21200010%开发成本元/m260005%二线城市租金单价元/m2/月1205%收购单价元/m2150005%楼面地价元/m2600010%开发成本元/m250005%平均值楼面地价元/m2150005%由于目标一线城市商业项目盈利水平较高且土地稀缺，近 期土地储备以一线城市为主，远期二线城市比重逐渐增加当前物业收购价格较高，因而一线城市以拿地自建为主， 收购为辅，二线城市全部自建进行培育新增项目测算假设备注:持有项目增量部分的净利润=毛利润(营业收入*毛利率)-三费(营业费用、管理费用和财务费用，取投资的10%)-税费(营业税及附加、房产税、所得税)；销售项目净利润率按经验值15%计；评估增值，按开发期总投资20%估算，且已预提所得税表2.5远洋商业地产五年规模利润目标远洋商业地产五年规划资源需求：2011年事业部主动拓展的项目规模为50万m2，至2015年，事业部持有物业总规模达到400万m2，能够形成88亿元经营收入能力，当年在营面积为269万m2，贡献55亿元收入指标20112012201320142015复合增长率1.持有规模(100%权益)1.1现有项目173173173173173当年在营面积354497150173

当年在建面积138129762301.2新增项目3581153200227当年在营面积06175496当年在建面积0286498104当年土地储备面积2835634224当年收购成熟物业面积611963合计=1.1+1.220825432637340018%2.销售规模(100%权益)2.1现有项目109109897243当年销售面积020172917当年在建面积109897243262.2新增项目1535565944当年销售面积09182624当年在建面积068128当年土地储备面积1520312012合计=2.1+2.212414414613188项目拓展规模持有+销售508212810671备注：项目拓展规模指用于持有和销售的土地储备和成熟项目收购表2.6远洋商业地产项目资源需求-按经营方式划分指标20112012201320142015复合增长率1.持有规模1.当年在营项目面积100%权益355011520526967%实际权益27398515019764%2.当年在建项目面积100%权益138157140121104实际权益10311610288733.当年土地储备面积100%权益2835634224实际权益20254429174.当年收购成熟物业面积100%权益611963实际权益48642合计(100%权益)208254326373400合计(实际权益)155187237271289指标20112012201320142015复合增长率2.销售规模1.当年销售面积0293555422.当年在建项目109958156343.当年土地储备1520312012合计12414414613188累计销售面积02963119161远洋商业地产五年规划资源需求(续)表2.7远洋商业地产项目资源需求-按权益划分远洋商业地产五年资源需求(续)：2011年事业部总投资为130亿元，项目拓展（包括土地和成熟项目）资金需求为70亿元类型指标20112012201320142015投资额(亿元)1.持有项目1.1现有项目49403120211.2新增项目518811396681.2.1土地拓展投资额28386044281.2.2成熟项目拓展投资额20373021121.2.3土地项目建设资金3132331281.3小计100127144115892.销售项目2.1现有项目1214111472.2新增项2.1土地拓展投资额16233223152.2.2土地项目建设资金28191372.3小计30466250283.当年总投资1.3+2.3130173206165117累计总投资1303035096737914.当年项目拓展投资额1.2.1+1.2.2+2.2.170981228855累计增量拓展投资额70168290378433表2.8远洋商业地产资金资源需求序号项目名称我方股权比例融资条件分析1远洋大厦72%拟出售，暂不考虑2远洋国际A座100%集团资产，暂不具备条件3光华国际100%待成熟后，具备reits可能性4远洋万和城100%集团资产，暂不具备条件5沁山水E02E03100%集团资产，暂不具备条件6颐堤港50%已股权合作，出让股权50%7京棉35%已股权合作，出让股权65%8CBD项目80%已股权合作，出让股权20%9成都大慈寺50%已股权合作，出让股权50%10天津AB地块100%租售并举后，回报率达到PE要求，具备PE可能性11天津远洋城100%商业效益较低，不能满足PE回报条件，但可以考虑与下游商家进行股权合作12大连红星海100%酒店效益较低，不能满足PE回报条件13大连远洋广场100%整体销售14大连钻石湾90%已股权合作，出让股权10%15长春净月51%已股权合作，出让股权49%16杭州运河商务区51%已股权合作，出让股权49%17中山远洋城100%效益较低，不能满足PE回报条件18北京大望京100%效益较低，不能满足PE回报条件远洋商业地产五年资源需求(续)：通过对远洋商业地产板块所有项目进行融资条件分析，天津AB地块具备PE合作的条件，部分未出让股权的项目可以考虑出让股权获取运作资金表2.9远洋商业地产现有项目融资条件分析远洋商业地产五年资源需求(续)：采用债权和股权融资后，2011年资金投入为35亿元，2014年可能实现事业部整体现金流平衡现有项目PE合作项目出让49%股权项目

天津AB地块

天津远洋城新增项目PE合作项目出让49%股权项目30%的项目用于PE合作，因而部分收入无法并表70%的项目保持绝对控制权，因而出让49%股权备注：2011-2015年均不考虑还款，则2015年远洋商业地产的债务总量为474亿元；分项资金流出见表2.8表2.10远洋商业地产资金缺口分析类型指标20112012201320142015资金缺口(亿元)1.资金流入1.1债权融资(60%负债率)现有项目3732252017新增项目41719879541.2出让49%股权现有项目00001新增项目9162218121.3PE合作(股权比例30%)现有项目1.62.92.12.21.4新增项目5.810141181.4销售回款现有项目021286742新增项目014304645当年资金流入95168219243179累计资金流入952634827249032.资金流出2.1当年总投资额1301732061651172.2累计总投资额1303035096737913.资金缺口3.1当年资金缺口355-13-78-623.2累计资金缺口354027-51-1131、内外部分析2、商业地产发展战略和目标3、战略阶段划分和举措3.1战略路径3.2战略举措未来五年的发展路径：2011-2013年为投资开发拓展期，2014-2015年为运营培育期投资开发拓展期(2011-2013)商业运营培育期(2014-2015)战略主题积极扩张PE规模，积极筹备REITS发行，积极沉淀优质资产，积极扩大持有运营规模通过租售并举、股权合作等杠杆，并尝试搭建PE，最大限度撬动实际主导的投资开发规模，扩充资源，树立标杆项目阶段目标1、2015年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到400万平米左右，租金以及物业管理收入为55亿元，经营收入能力达到88亿元2、前期开发培育的资产逐渐进入成熟期，需不断培养和提高商业运营能力3、通过股份回购等方式实现收入规模的增长4、优化完善投融资平台和商业项目管控平台5、完善优化租售并举和股权合作模式6、树立针对投资者的基金品牌和针对商业地产的品牌1、2013年持有项目总规模（运营+在建+土地储备）达到326万平米左右，租金以及物业管理收入为18亿元,经营收入能力为50亿元2、完成内部资源整合，树立标杆项目3、搭建多项目、多业态、跨区域的商业项目管控平台4、组建针对不同风险偏好投资者的PE，形成多渠道的投融资平台5、“租售并举”模式成型，并尝试辅以策略性投资和权益性投资来拓展新业务1、内外部分析2、商业地产发展战略和目标3、战略阶段划分和举措3.1战略路径3.2战略举措要实现战略目标，远洋商业要整合资源，搭建统一的商业项目管控平台，同时解决资金缺口，能力提升的问题解决资金缺口：租售并举：采用租售并举的模式，快速补充现金流，尽快实现商业地产自我平衡搭建PE平台：成立针对开发阶段、培育阶段和成熟阶段的不同PE基金，针对不同风险偏好投资者，形成多渠道的投融资平台股权合作：通过股权合作的方式，实际控制更多的商业地产规模整合资源：整合集团商业资产：整合集团除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的商业资产优化资产配置：处置非核心商业资产，收购具有升值潜力的成熟项目，优化资产配置整合上下游资源：积极与上游投资者、下游经营商、业内知名商业地产商等展开合作提升能力：深化合作：加强与上游投资者和下游零售商的合作，通过合作，快速提升资本运营和商业运营能力培养人才：积极引进商业地产金融、投资拓展、定位策划、运营管理等专业人才，加强专业培训树立标杆：打造自建项目、收购项目和运营项目各类型项目的标杆，通过标杆项目的打造培养人才，锻炼队伍，同时通过标杆项目的打造来彰显实力，吸引更多合作伙伴搭建管控平台：搭建管控平台：优化组织架构，搭建商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台优化制度流程体系：根据战略要求和管控模式明，建立与之相匹配的制度流程体系战略目标在整合资源方面，首先远洋商业地产需要整合内部项目资源，包括除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的其他商业资产整合目的专业化分工，打造商业地产专业能力，在充分体现商业地产价值的同时，更好的发挥与住宅的协同效应，提升住宅的产品溢价；便于商业资产整体优化配置，为未来商业地产金融打下良好基础；整合原则除体量较小（小于1万平方米）的零散商业项目之外的商业资产全部整合；管理权限优先整合，股权根据项目情况逐步整合；整合方式首先将所有项目的管理权限统一归入商业地产事业部；针对远洋地产有限公司（或下属全资子公司）控股的商业项目，如万和城，建议逐步整合远洋地产有限公司（或下属全资子公司）的股权；针对由远洋地产（香港）有限公司（或下属全资子公司）控股的商业项目，如中山远洋城，暂不做股权变动；针对目前不控股的合作项目，比如将台项目，股权暂不做变动；在项目层面，如有可能，优先考虑将持有部分和销售部分拆分成立项目公司。资金缺口提升能力管控平台整合资源项目名称物业类型城市总建筑面积资源权属事业部内事业部外远洋大厦写字楼北京31,15731,1750远洋国际A座写字楼北京88,34688,3460光华国际写字楼、商业北京136,471136,4710远洋万和城商业北京97,51097,5100沁山水E02E03商业、办公、SOHO北京103,157103,1570颐堤港酒店、写字楼、商业北京295,205295,2050京棉写字楼、商业北京87,40487,4040CBD项目公建北京190,000190,0000大慈寺商业、写字楼、酒店公寓、住宅成都601,320601,3200AB地块商业、酒店公寓、写字楼、底商天津232,696125,391107,305天津远洋城商业天津79,224079,224大连红星海酒店大连36,000036,000大连远洋广场酒店大连46,410046,410大连钻石湾写字楼、商业大连120,0000120,000长春净月公建长春241,5000241,500运河商务区酒店、写字楼、商业杭州581,1270581,127中山远洋城写字楼、商业、公寓中山261,0000261,000北京大望京公寓北京22,568022,568合计3,251,0951,755,9791,495,134然后，远洋商业处置非核心商业资产，并通过并购整合方式收购中小型企业或项目公司股权，以及购买具有升值潜力的成熟项目资产，实现快速规模扩张、优化资产配置优化资产组合处置非核心资产处置在手商业项目储备中与战略不符的非核心资产，换取部分现金用以收购和自建其他物业优先持有一、二线城市核心区域和新城中心的购物中心和一、二线城市的核心区域的优质写字楼处置公寓、普通写字楼及非核心商铺视机会持有位置好、品质高的酒店项目，以提升公司品牌写字楼酒店商业综合体规模体量大于5万m2满足四星级酒店要求体量大于5万m2体量大于10万m2地段及类型一线或重点二线城市的商务区域经营不善的物业，且能够通过翻修和改造提高租金水平周边配套实施健全一线、二线城市核心区域标志性建筑，能为集团带来品牌效应一线城市新城中心，二、三线城市核心地段一线城市新城中心；二线城市核心区域+新城中心；三线城市核心区域经营性指标（收购或改造后）运营1年后，年租金回报率能够满足REITs发行的要求(5-8%)运营1年后，租金收入能否覆盖运营成本和财务成本运营1年后，年租金回报率能够满足REITs发行的要求(5-8%)年化回报率能达到20%左右，满足PE的回报要求其他产权完整符合集团战略产权完整符合集团战略产权完整符合集团战略产权完整符合集团战略资金缺口提升能力管控平台整合资源商业项目收购建议同时，积极与上游投资者、下游经营商、业内知名商业地产商等展开合作资金缺口提升能力管控平台整合资源整合下游零售商资源整合上游资源通过定制化的方式为下游客户提供服务，积累相应资源收购下游零售商部分股权，实现战略合作通过项目开发或改造为战略性商户量身定制商业空间，为商业地产的发展积累战略性合作伙伴资源收购估值偏低零售商的部分股权，一方面满足招商要求，另一方面分享收益分红自建项目，在前期定位策划时充分考虑战略性零售商的需要，进行定制化开发收购项目，在翻新和改造过程中，要充分考虑战略性商户意见由专门部门负责管理主要零售商的战略合作关系分析目前零售商的经营水平和估值状况选择与发展战略相匹配的零售商作为备选的收购标的公司层面合作，要具有话语权；项目层面合作，要具有绝对控股权签订长期的战略合作协议与金融机构合作与金融机构、知名商业地产商三方合作房地产开发商金融机构平台公司金地集团UBS稳盛投资管理有限公司复地集团荷兰ING上海复地投资管理有限公司中海地产工银国际中海集团的附属公司佳时公司华润置地花旗汉威资本管理有限公司注：平台公司是指从事房地产私募基金业务的公司2010年1月18日银泰百货与京投银泰股份达成战略合作，银泰百货将采取向京投银泰“下订单”的合作模式开店2010年11月20日，绿地、正大正式“牵手”大连·绿地中心商业部分的运营，又一对强强联手的合作现身商业地产领域“商业+金融+开发”模式西蒙集团（32.5%）摩根士丹利（32.5%）深国投（35%）案例案例深国投商用置业有限公司、西蒙集团和摩根士丹利和合作开发运营购物中心-格瑞印象城目前，远洋商业目前拥有一定的商业地产储备，但并未形成统一的商业地产管理平台远洋地产控股有限公司远洋地产有限公司远洋地产（香港）有限公司商业地产事业部光华国际远洋大厦远洋国际中心A座商业项目n商业项目1……光华国际、远洋大厦、远洋国际中心A座、天津A地块、万合城、沁山水、京棉项目、将台、大慈寺项目归属商业事业部管理，其他商业项目由远洋地产有限公司区域事业部或城市公司管理天津A地块万和城沁山水京棉项目将台大慈寺远洋地产旗下商业项目股权结构复杂，基本分为远洋地产有限独资、远洋地产香港独资、远洋地产和远洋香港合资、以及远洋地产有限和远洋地产香港与其他公司合资几种情况未形成统一的商业项目管理平台项目股权结构多样指管理线指股权线100%100%资金缺口提升能力管控平台整合资源建议远洋商业成立实体的商业地产管理公司，作为远洋商业地产金融管理、开发管理和运营管理主体，搭建统一的商业地产管理平台指管理线指股权线注：1、远洋地产控股有限公司和远洋地产有限公司为“一套人马，两块牌子”；

2、远洋地产投资管理公司仅为示意，代表远洋地产房地产金融业务，商业地产金融服务板块为其分项业务，具体业务由远洋地产投资管理公司和远洋商业地产有限公司合作开展。为理顺投资关系，管理关系，便于未来商业地产金融的运作，建议成立由远洋地产控股有限公司控股的实体商业管理公司——远洋商业地产有限公司（与商业地产事业部“一套人马，两块牌子”），由其牵头整合现有商业资源，并投资、开发和运营新的商业地产项目；远洋地产控股有限公司，定位于管理型总部，通过战略管理、重大决策（投资决策、非银行融资决策、项目方案决策等）管理、年度计划考核管理、财务管理和商业地产高层（副总及以上）人员管理对商业地产有限公司进行管控；远洋商业地产有限公司（对内仍为商业地产事业部），整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理管理主体和项目运营管理主体。资金缺口提升能力管控平台整合资源远洋地产控股有限公司注1远洋地产有限公司远洋地产（香港）有限公司远洋商业地产有限公司商业运营项目公司1酒店物业公司远洋地产投资管理公司注2商业开发项目公司1商业地产PE商业地产信托基金…商业地产金融服务板块商业开发项目公司n……商业地产开发管理板块商业运营项目公司n商业地产持有经营管理板块……100%100%100%住宅或其他业务金融服务同时明确事业本部与下属各业务板块之间的定位，理顺管理关系，形成商业地产多项目、多业态、跨区域的项目管控平台商业地产金融服务板块为集团金融板块子业务，在集团统一规划和业务指导下，由商业事业部开展相关工作，重大决策按集团相关流程报批；充分利用集团在房地产金融方面的资源和能力，加强与外部金融机构和投资者的合作，尽快的推出针对商业地产的金融服务产品；优先选择成立商业地产PE,远洋地产作为GP，根据不同风险偏好的投资者，可成立针对商业项目不同发展阶段的PE；以事业部投融资部门为基础，引进人才，提高能力，组建商业地产金融管理团队，与集团地产金融板块对接。建议将开发项目中销售和持有的物业分开成立项目公司，以便于后期商业地产金融的运作；对于控股项目，北京和异地的项目在部门设置和权限划分上应有所区别，以便于平衡效率和风险。对于非控股项目，按合作协议进行管理。商业运营板块目前可按项目来划分业务单元，未来可按业态分为商业运营公司、写字楼运营公司和酒店运营公司，以便于商业地产专业能力的提升和有效利用；利用现有项目强化写字楼运营管理的能力，培养商业运营管理能力；酒店物业公司目前负责商业物业的物业管理工作，未来强化其酒店管理运营的职能，打造成为商业地产板块酒店运营管理平台和高端商业物业管理平台。远洋商业地产有限公司整体定位于商业业务管理中心，作为远洋商业地产板块的商业地产金融管理主体、商业开发管理主体和项目运营管理主体；事业部本部层面定位于综合管理中心，负责商业地产投融资业务的运作和管理，并通过事前的计划和预算，事中的重大决策和例外决策，以及事后的决算和考核来对商业地产开发管理和商业地产运营板块进行管控；商业开发项目公司、商业运营项目公司和酒店物业公司定位于业务运营中心，负责具体商业地产开发管理和运营工作。资金缺口提升能力管控平台整合资源远洋商业地产有限公司商业运营项目公司1酒店物业公司商业开发项目公司1商业地产PE商业地产信托基金……商业地产金融服务板块商业开发项目公司n……商业地产开发管理板块商业运营项目公司n商业地产持有经营管理板块……同时，优化目前“专业和产品混搭”的组织架构，采用矩阵式的项目管理模式，按专业划分部门，整合专业资源，集中力量，沉淀组织能力投资发展部产品研发部对外合作部商业运营中心商业地产事业部财务部战略与计划管理项目拓展与投资商业定位规划与开发组织写字楼部人事行政部会计核算财务管理预算管理资金管理税务管理规划设计工程管理预算管理对外合作品牌建设综合协调写字楼租售及拓展写字楼运营管理写字楼市场推广商业业态及空间规划招商管理商业项目筹备商业营销管理商