北京市首都公路发展集团有限公司的员工培训现状及问题浅析

PAGEPAGEIII北京市首都公路发展集团员工培训现状与对策分析研究摘要全球经济在进入二十一世纪初时，就已步入了跨入了经济知识的年代，迅猛发张的科学技术创新，知识的换也越来越快，技术、资金等常规的资源已经不再是企业竞争的核心所在，还是建立在人力资本基础之上的知识的话语权，技能的先导性和创新能力将是这场竞赛的原则，集团的人力资本投资和培训课程的开发已经是集团发展历程中必须考虑的关键问题。人力资源已经变为最至关紧要的资源，存在于公司和公司之间的竞争体现的仍旧是人力资本的竞争关系。中国的企业也渐渐认识到了这一点，所以各个企业都感到很大的生存压力。员工的培训和教育对企业的发展至关重要，企业要发展要生存就要把焦点放在这方面，这一点也被愈来愈多的企业所重视。该篇文章以北京市首都公路发展集团作为例子，分析企业进行员工培训的必要性，主要是从企业员工培训的特征和概念着手，在文章结束是，针对首发集团的雇员培训和管理的工作，想出了一些解决的方法。经过剖析北京市首都公路发展集团员工管理与培训的现在状况和尚存在的一些问题，关键词：员工培训，人力资源，培训效果

目录摘要 I前言 11企业员工培训的概述 21.1员工培训的概念和特性 21.1.1企业员工培训概念 21.1.2员工培训的特性 21.2企业实施员工培训的重要性 31.2.1有利于员工知识更新 31.2.2有利于调动员工积极性 32北京市首都公路发展集团员工培训与管理现状 42.1北京市首都公路发展集团发展历程介绍 42.2北京市首都公路发展集团员工培训情况 42.2.1员工培训机构 42.2.2员工培训工作现状 52.3员工培训管理存在的问题分析 72.3.1员工培训管理问题分析 72.3.2员工培训实施问题分析 82.3.3培训实施不科学 83北京市首都公路发展集团员工培训与管理解决对策 93.1提高企业员工培训意识 93.2注重培训需求分析 93.3采用先进的培训方式和技术 123.3.1综合运用多种培训方式 123.3.2积极采用先进的培训技术 12结论 13参考文献 14PAGE14前言在我们国家计划经济体制下的绝大部分的人事管理方式一直被现在的国有企业的人力资源管所模仿。上述模式自五十年代到八十年代初期可以说没有发生很大的变化，从整体上来说还是处在常规的人事管理阶段，虽说自从改革开放开始开展了一系列的改变；职员的调动以及职位的提升、培养和训练、分配薪资方式的制定等所有的这些都是由人事管理部门负责的。和企业发展方法想脱离、鼓励系统与没有成体系奏效的培训在注重人才转移自由的市场经济制度下这样的人事管理方法，早就很难顺应现代市场竞争以及企业发展的需求。北京市首都公路发展集团面对剧烈的市场竞争在员工培训方面的缺点，展现得愈来愈显著，从而使得企业的进步和发展承受了巨大的压力。由此可见，组建成体系的顺应企业进步的人力资源研发、培养训练系统，探寻一条顺应北京首发集团人力资源管理的雇工培养训练之路，其现实意义对于一个公司来说难以取代。替换替换1企业员工培训的概述1.1员工培训的概念和特性1.1.1企业员工培训概念为现存雇工或新来的雇员讲解他们一定需要的常用技术在做自己工作的时候。这就是狭窄的培养训练定义。在狭义培训的定义基础之上，包含开发的内容，也包括管理开发的有关内容，就是所有通过转变观念、提高技能或传授知识来改善未来或当前管理工作效绩的活动这种活动就是广义的培训。培训严谨地说就是动作体系化的改变的历程。通过知识水平的提高、个人潜能以及工作能力的发挥，在工作上的绩效特征明显地表现出来，这就是行为改变过程的终极目标。研发培养训练重中之重的目的就是有效提升工作职能大幅度有效率的提升。在该篇论文中企业中雇员的培训，是一个体系化改变行为的活动。培养训练的概念是指集团或者公司通过训练教导以及学习从而提升雇员的知识水准、才智能力的施展以及工作能力，程度最大地另雇员的本人素养品质与工作要求相适合，从而推动员工当下与未来提升工作成绩和效率，人力资源研发功能中发展与培养训练的含义也包括在企业中雇员的培养训练。1.1.2员工培训的特性集团中雇员培养训练和专业的教育、成人继续教育和正规的教育不一样，特征包括以下三个方面：第一，培训的经常性公司招聘的雇员两三过后就适应不了职位进一步发展的要求，但是当初招聘可能是适应职位的，想不到公司本身的因素却全部归因于雇员是有失偏颇的，雇员适应不了职位变化也是一方面原因这是雇员的内在因素。有规划的根据职位发展培训雇员的相匹配的技术，从而使得公司雇员的素质整体的提升，是一项经常性的工作。所以有规划提升雇员的素质，促使公司雇员重视技能和知识的长期积累，维持先进的技术地位，以此获取开发潜能的最大化。第二，培训的超前性加强团队竞争力、提升雇员素质是雇员培训根本目的。管理技术和现代科学技术不断进步的知识经济年代，知识也加快了更新的速率，公司的培训管理者应注重最近的成果关于管理理论研究，还有先进技术探究和理论关于其他学科，选择合适的时候经过有用的培养训练，限度最大化地鼓励、培养训练雇员的创新能力，为最大化的开发人类的潜在能力提供有利的时机，对于企业的高层管理者和开发技术的雇员显得更重要。第三，培训效果的后延性因为后延性是培养训练所具有的一个特征，被培养训练的人技术能力和素养品质的提升需要有一个不断地连续的实践和培养训练的历练过程，所以说集团或者企业的培养训练系统使用效果不是立刻就起效的。如果想要符合公司适应市场需要的要求那么设计的培训仅仅局限于短时期内的具体的目标是不行的。1.2对员工进行培训的的必要性。培训不论是对企业，还是对雇员的现实意义都是相当重要的。培训无论对公司还是雇员都是互利共惠的一种抉择。对雇员的培训是小型公司、中型公司本身取得人力资源的可持续发展有效的一种手段，目前许多小型公司、中型公司逐步认识到培训的重要性。1.2.1有利于员工知识更新科学技术飞速发展的知识经济时代，成倍增加的知识总量，科学技术转变为生产力和知识更新周期所用的时间都将有很大的减少。根据美国调查显示，在1976年毕业的大学生在学校里面学到的知识，四年后已经有一半过时陈旧了，十年以后就全部过时了。十九世纪的时候每间隔五十年便会翻倍的科学文化知识，到了二十世纪中期的时候每间隔十年就可以翻倍，到了二十世纪七十年代的时候间隔五年便可以翻倍，当前，科学家预计间隔三年便会翻一番。这是詹姆斯•马丁一位英国的科学家所预言的。所以，为了能够跟上科学技术发展的脚步，使科学技术发展的要求得到满足，唯一的办法就是使知识更新的进度加快，增强雇员的培养训练。1.2.2对提升员工工作激情有着正面作用为了使自己可以胜任工作，表现优异，小型公司、中型公司的重要雇员不断完善、充实自己的渴望更加强烈。企业的重要雇员要实现自己的提升、自己的发展，常常把去外边学习、参加培养训练、外出深造、脱产深造等看做是不可错过的机遇。通过培训的雇员大部分都可以提高能力、素质，改善工作态度和动机，因此工作效率得到提升。可以看出，培训是对雇员的一种奖励，可以使雇员产生可持续的工作激情。假如满足不了雇员培训的要求，个人发展被抑制，工作质量被影响，最后辞职或跳槽，对雇员自身以及公司都得不到利益。掌控雇员的辞职与招聘，雇员技术能力的提升，增添工作中的快乐和兴趣，使得工作中的负担减少，这就算的上一场完美的培养训练。2北京市首都公路发展集团员工培训与管理现状2.1北京市首都公路发展集团发展历程介绍主要负责中国首都（北京）高速公的管理、运转经营、筹融资、构建和关联产业经营的首发集团（全称“北京市首都公路发展集团有限公司”）在一九九九年九月成立，原资本近三百零六亿元，到二零一四年底，公司全部资本开始进入千亿，全部资本早就高达一千零三十四亿元，拥有工人也已经到达一万三千七百人，在北京也算的上是国企中的大企业。北京市首都公路发展集团有限公司自建成以来，为促进北京的经济发展起到了举足轻重的作用。在首都市人民政府、市委员会带领之下，对自己的工作恪尽职守，其最重要的原则就是替人民修路、替政府融资，一共建成包含北京-拉萨高速公路、北京-香港-澳门高速公路、北京-昆明高速公路、北京到冰城哈尔滨高速公路、通燕高速、北京-开封高速公路、北京-承德高速公路、首都机场北线高速公路、首都机场南线高速公路、北京-平谷区高速公路、北京-天津高速公路、北京六环路和北京五环路高速、首都机场第二高速、北京到新疆乌鲁木齐高速公路六百六十公里，使得全市高速公路总公里数多达九百八十一公里，北京高速公路交通线路大致构建完成，其中有八百三十二公里的高速公路是公司护理保养和管理的，“畅通、快速、舒适、安全”是首发集团的追求，不停的提升管理服务水准，不是一次两次的受到北京市人民政府、北京市委员会和相关部门的嘉奖，由于成功的实现了奥林匹克运动会、中非工业合作发展论坛、建国六十周年庆典、残疾人奥林匹克运动会等许多国家重大活动的高速公路保障任务和通行服务。以高速公路作为主要产业，基本上建成了生态绿化、交通工程、智能科技、物流枢纽等集团化多元式经营，渐渐形成副业与主业相互推动、共同发展的良性循环经济，经济效益也逐年提升，一些业务经济效益也非常可观。2.2北京市首都公路发展集团员工培训情况2.2.1员工培训机构北京市首都公路发展集团当前的雇员培训工作是由其前身是管理人事部，在二零零八年改名为人力资源部，主要管理集团培训、招聘人员、档案管理、薪资福利、考察雇员等的集团人力资源部实行全面负责管理和组织实施的。如图3.1所示是人力资源部管理结构图（首发集团）：图3.1首发集团人力资源部管理结构如上图3.1所示，员工培训工作的管理就是北京市首都公路发展集团人力资源部的最重要的工作内容。现状是：在雇员培养训练工作层面，主要包含集团的文化、集团结构和组织、集团的理念、福利政策、产品介绍等，培训的主体是作为基层技术、质量的管理生产雇员主要实施的是新雇员的入职培训，新员工主要说的是刚刚毕业被招进公司的学生；关于前线生产雇员通常没有类似的培养训练，特别是对雇员的作业规范、技术能力的提升、思想意识等层面给没有组织相关的培养训练工作；其余三项培训(见图3.l)也是没有的，只是在文件之中有，而实际上只组织了入职培训一个，也就是“新员工培训”，虽然在集团文件中规定了四个相关的培训。2.2.2员工培训工作现状人力资源部对企业各个单位组织的培养训练实施效果评价负责，对审定和编制集团各职位、各单位的《各类人员任职要求》负责，对集团每年的培养训练规划的监督和拟定应用负责。人力资源部应该依据集团各职位的《各类人员任职要求》，和雇员具有的经验、技术能力、工作经验、所受教育的水平等，根据职位需求，有重点性、有规划地组织各种各样的培养训练，包含：培养训练工程技术人员、培养训练在岗雇员、培养训练新招聘雇员、培养训练特别工作雇员、其余类别雇员培养训练和调换岗位培养训练；然而事实上，各个生产单位、部门负责本生产单位、部门雇员的职位技术能力培养训练。每一年十一月，各个生产单位、部门给人力资源部提交来年的雇员培养训练规划，人力资源部依据集团需求和各个生产单位、部门的当年培养训练规划拟定集团的当年培养训练规划，通过集团总经理同意以后在十二月发放至各个单位并且督促开展培训。人力资源部依据各单位上交的雇员培养训练规划归纳到一起就是集团的当年雇员培养训练规划。每一年的第四季度人力资源部督促各个单位经过多种方式对各单位雇员培养训练工作的时效性实施评估。培训的每一次，各个有关生产单位、部门都要填写《员工培训档案》，记录培养训练的时间、考试的成绩、指导老师、内容、地址和雇员等，培养训练结束后把《员工培训档案》储存并且上报人力资源部存档，考试记录和试卷等由有关生产单位、部门自己保存。这些内容在北京市首都公路发展集团相关文件中都有相关的指示。下图是用北京市首都公路发展集团的一个生产部门作为例子进行解释，图3.2是某部门的组织机构图关于北京市首都公路发展集团。在这个部门中设有“综合管理室”，他的工作是这个部门档案的管理、雇员的招聘、薪资福利、雇员考试等活动的组织，不进行雇员培养训练的工作。生产单位的技术和质量室对生产单位级培养训练规划的制定和开张实施和培养训练结果的考察评估。车间级培养训练由车间单位技术质量室处获取支持自己开展实施，也可以通过各个车间开展。图3.2首发集团某生产部门组织机构生产单位和各部门开展的雇员培养训练并不和集团人力资源部有着紧密的关联，而是经过各个单元自己拟定雇员当年培养训练规划，拟定完成后提交给人力资源部就可以了。人力资源部虽然会催促各个部门提交当年培养训练规划，但是并不会回应收到的规划；关于培养训练的开展过程中不实施监督管理，对培养训练的结果也不开展考核评估，只要求提交关于培养训练结果的培养训练材料；培养训练的考察、评估由各个单位自己负责。主要管理基层质量、技术的各部门质量技术室本质上来说是集团培训的最重要的机构，人力资源部几乎没有负责雇员培养训练的工作，在培养训练上只不过是一个培养训练规划的归纳总结部门。通过以上情况分析：从实质层面上来看，北京市首都公路发展集团人力资源部仍旧做的是传统的管理人事工作，没有向人力资源管理实现实质性的变革。因为在集团的机构系统里，虽说人力资源部是根据当代的人力资源管理的方式构建的，但是职责和能历却不向当代管理方向发生改变，培养训练工作和人力资源管理工作从此分道扬镳，人力资源管理系统到这就开始断开了。2.3分析员工培训管理中存在的问题2.3.1员工培训管理问题分析没有相关的知识背景在培训管理部门中集团用“人力资源部”替换了以前的“管理人事部”，职能没有发生根本的变化管理理念也没有得到根本的提升；公司仍然把人力资源管理事物看做是单一的人事管理工作，只实施了薪资的分配、档案的管理、考察升级、组织劳动等管理事物，公司的人力资源管理并没有实施相应变革，并没有意识到人力资源是一种具有很大开发潜能的，能动的资源，并没有把它提高到集团的策略发展高度进行分配、使用、研发和计划，更换名字仅仅是随波逐流而已。人力资源管理功能受到以下几个因素的影响：①企业人力资源管理部门雇员没有人力资源管理专业知识背景，没有执行当代人力资源管理职能需要的能力，没有当代公司人力资源管理的有关的经验；②在雇员考察和绩效评估方面没有科学的、标准的、规范的绩效评估系统，没有客观性，存在中心倾向性和个人偏见等，；③人力资源管理部门成为人事管理的权威单位，具有长官意志、根据人来设定岗位、社会人情关系、按资排辈等情况致使效率低和没有公平性可言，使得选人、用人的质量都很低。不重视员工的培训工作上文对雇员培养训练的关键性已经进行了仔细的讲述。下面是关于北京市首都公路发展集团现存的问题就是集团对于雇员的培养训练工作不给于重点关注的例子。该集团的公司领导没有长久坚定的坚持雇员培养训练，致使培养训练工作的不正规和缺乏资金等问题，从而使得培养训练工作无法很好地进行，而且企业的人力资源部对雇员培养训练也不给予重点关注，没有自觉积极的指导和监视各单位的培养训练，各种培养训练考察规定成了摆设。从而导致各单位没有对培养训练工作投入足够的精力，最终致使培养训练的结果不好。由此可知，雇员培养训练的关键性。它是开展人力资源研发与管理的关键构成部分与重要工作，可以增加人力资源资产和提升公司经济效益。2.3.2员工培训实施问题分析（1）培训理念和方式落后由于采用落后的常规的人事管理方式，致使当前的雇员培养训练无法满足企业发展的需求。1.培养训练工作只注重方式，只管完成培训任务就可以了，对对象没有要求，也不询问社会需不需要，不注重实际的效果，没有挑战意识，致使实际成果很小。2.由于许多员工没有认识到学习作用和其重要性，又因为不学习的人的收入反而比学习的多，这样使得他们学起来没意思，只是应付了事，不想去学。3.由于培训课堂传授的方式单一沉闷，培训内容大多为空泛的理论，无法提高培训者和被培训者的积极性。虽然在课堂上讲解有一定的优点，就是有利于组织，但是课堂式的方法不能很好地激励雇员学习，致使雇员与培养训练老师的沟通、讨论不多，从而无法解决工作中存在的问题，所以大量地使用这种方法没办法获得很好的培养训练结果。2.3.3不科学的培训实施造成公司培训工作成为各级、各部门的负担，培训部门不办培训或应付了事，受训人员得不到需要的东西而不愿参加培训的尴尬局面的因素可归纳为：1.实施培养训练之前没有调查研究和需求分析，致使培养训练的东西未能满足雇员在现实中的要求，没有较强的目标性。2.对于培养训练应用的过程没有奏效的监督管理，致使培养训练徇私舞弊、流于形式。3.培养训练以后没有对培养训练效果的进行评估和在实际工作中的使用，致使全部培养训练仅仅是走过场。由于人力资源部门没有根据企业发展要求来进行有关培养训练，不重点关注培养训练，企业之外的培养训练又几乎没有组织，致使全企业的雇员培养训练工作没有起到满足集团发展与雇员成长的作用。3北京市首都公路发展集团员工培训与管理解决对策3.1提高企业员工培训意识一是营造良好的培训氛围。公司进行有效的培养训练工作，为雇员提供了学习、进步和提升自身素养品质的好时机，在公司里制造出一种强烈且浓厚的学习气氛，使得企业与每个人都能获益，这是学习型的集团文化的一个重要体现。一些来自学习型组织的公司，尤其是那些乐于学习的知识型公司会变成现在非常成功的公司，全球非常有名的杂志《财富》也有过这样的预测。对雇员实施改变理念的培养训练，使得雇员清楚，处于知识经济年代之中，只有不停的参加学习参加教育，树立一辈子学习的理念，才可以紧随社会发展的脚步，而不至于落后，这才是制造良好的企业培养训练文化。二是建立培训的激励机制。所谓激励促进就是把培养训练结果和雇员的奖罚、职位提升等职业生涯完成相互联系，从而产生很好的培养训练结果，获得相应的成果，提高雇员参加培训的主动性。物质方面的奖励，例如构建技术能力工薪系统，就是工资和雇员具备的知识技术能力相联系，公司周期性实施技术和理论的考核，凡是到达某个等级时就可以增加工资，从而就能够增加雇员参加培养训练与将培养训练成果转化为工作技术能力的主动性。再例如可以对雇员进行ABCD动态培训管理即根据培养训练的考试成绩把雇员分成A、B、C、D4个类别，每月适当提高或降低数量不同的薪资，以此鼓励出优秀子、杰出雇员。除了物质激励还有精神激励。3.2注重培训需求分析收集各单位的培训需求信息时要客观准确；结合公司的运营情况，分析收集到的培训需求信息；确认分析后的培训需求结果。这些都是培训需求分析的重要内容。根据实际情况修订培训需求结果（如图所示）。培训的前提是正确的培训需求分析，这将会促进达到培训的目标。图5.1培训需求分析流程图在培养训练要求分析工作中，要做好以下几个方面的工作：一是培训需求信息的收集方法。面对面交谈法、测试法、雇员观察法、问卷调查法、管理层调查法、重要事件法、集体（小组）讨论法、档案材料采集法等方法都是培养训练要求信息收集的方法，但每种方法都有优点、缺点。其中，问卷调查法是最常用的方法。笔者以此为例具体阐述。调查试卷的设计是问卷调查法采集培养训练要求信息的重要环节。问卷中一定要利用多种办法使问卷能引起调查对象的重视；以不记名形式进行调查；对于同样一个问题我们科从不同的方面进行调查；设置具有时效性的问卷问题等这些都是问卷设计中需要遵循的原则，这是因为调查对象对调查本身不了解，不重视事实答案，填写正确的答案较为随意，则导致需求信息较容易失真。培养训练要求内容调查的问卷调查与雇员培养训练要求课程调查的问卷调查是依据调查目标来进行分类的。用雇员培养训练要求课程作为例子可以经过调查表的方法采集培养训练要求。表5.1员工培训需求课程调查表说明：下面是公司为您提供的备选培训课程内容，请您根据自己日前对培训课程的需要程度不同做出选择备选课程培训需求程度很高高中低不需要管理者角色管理的原则目标管理绩效考核人事管理时间管理薪酬管理沟通协调授权与分权团队精神商务礼仪写作能力二是培训需求分析的方法。培训需求分析的方法比较常用的有：绩效差距分析方法、整体性分析方法、必要性分析方法。一定的方法和技术是无论什么方面的培训需求分析都离不开的。第一种是培训需求分析的绩效差距分析方法。绩效成绩差距分析方法与整体性分析方法的很多策略相像，但绩效差距法的作用不是系统的过程分析，而是解决具体问题，在确认个体问题时，没有分析整个组织系统。它只侧重于结果，也称结果分析。结果分析比整体性分析方法更加深刻、更加直接，主要关注点在工作行为的效果上而不是在组织体系这一方面。第二种是培训需求分析的整体性分析方法。它是培训需求分析的组织层次常用的一种方法，是主动式的，不考虑是否有问题，而是根据企业的发展、市场及行业状况，综合地进行分析是否有问题的分析方法。整体性分析方法经过全方位、成体系的调研组织和组织成员，来了解理想和现状之间的差别从而确定培养训练的内容以及是否实施培养训练。第三种是培训需求的必要性分析方法。观察法、问答法、访谈法、讲座法、报告法等都是培养训练需求的必要性分析方法，必要性分析方法是被动式的，在发生或者发现问题时应用的分析方式。必要性分析方法经过收集并分析信息或资料来确定是否必须经过培养训练来解决个体或组织所具有的问题。3.3采用先进的培训方式和技术3.3.1综合运用多种培训方式在进行理论知识的培训时，应多采用“案例教学法”、“小组讨论法”、“干中学”、“观摩学习法”、“实践学习法”等方式。由于异地转岗、轮岗是培养训练高等人才的必要方法，所以培养训练要求在各个的地方转移，面向公司跨地区领域、国际化的发展形式，企业要训练出有实力和抱负的员工，快速提升其能力，就一定要做好员工“流动”。而我国企业的员工培训趋向以教师为中心，缺乏培训双方的交流与沟通的“课堂教学”，这种培训不利于员工的创新思维和能力的提高，无法充分调动员工的积极性和主动性。因此，为了顺应各种培养训练科目的特征和提上培养训练的效果就应该结合使用各种各样的培养训练方法。3.3.2积极采用先进的培训技术如果企业积极借助现代信息技术和通讯技术提高来进行培训，那么不仅可以节约时间还可以节约大量经费。由于当代公司特别是对在世界各国都有分店的跨国企业的雇员来说，他们的工作任务一般较重、没有宽松的时间，而常规的统一讲课的培养训练方法很容易打乱雇员正常的工作安排，资金巨大，这常常会得不偿失。使用互联网或虚拟教学，公司能以一样或者更少的钱，给更多的雇员提供