战略选择与评价

第四讲战略选择与评价1战略识别与分析SWOT战略选择确定使命与目标外部环境分析机遇与威胁内部环境分析优势和劣势反响战略实施组织结构设计平衡记分卡控制系统设计战略变革的管理战略制定产业开展与战略

企业多元化战略企业兼并与收购根本战略的制定内容框架图2第四讲战略选择与评价

战略方案形成的过程一般竞争战略战略方案的可选方向战略方案的评价战略方案的选择34新生代欧洲圆舞曲之王AndreRieu是法裔荷兰人,出生于音乐世家，自小受到传统的古典音乐训练他不能忍受音乐厅内古板的气氛和音乐家同观众之间的隔膜,80年代起自组乐团,演奏维也纳圆舞曲和古典小曲,希望能将音乐的生命力带给观众他率领的“约翰斯特劳斯管弦乐团〞将古典与流行相结合,通过轻松活泼的方式呈现给观众,使原来严肃的古典音乐更具亲和力,很快“新生代欧洲圆舞曲之王〞的名号就不胫而走从默默无闻的小提琴家到蜚声国际的乐团掌门人5成功之道1、产品差异化与一般的商业演出不同的是，Andre常常在演出中参加一些令人意想不到的概念，或许是吉卜赛女郎表演舞蹈，或许是四岁的可爱女孩演奏小提琴，或许是古典音乐歌手现场演唱2、鼓励顾客参与阳春白雪VS下里巴人：观众不仅仅是“效劳〞的消费者,同时也是效劳的参与者。乐团演奏的曲目包括奧斯卡金曲?世事当如此?、俄罗斯民歌?黑眼睛?、维也纳圆舞曲?风流寡妇?、法国的乐曲?巴黎天空下?。乐团的倾力演出，使观众深受感染，许多人热泪盈眶。一些观众甚至随着?蓝色多瑙河?的音乐，翩翩起舞。6成功之道3、注重细节要求完美他挑选最好的乐团成员，并且为他们配备最好的服饰、乐器；他鼓励乐团成员全心全意投入每一场演出，他都严格要求场地的规格；在音响效果上，他采取一些技术手段，力图让每一个观众都听清楚乐团的发音在维也纳的演出，Andre租用了当地的皇宫，但他自己搭建舞台和观众坐席，自己安置音响设备，以使得演出的效果能够到达要求。他还租用了皇室不少古色古香的配件、马车。这些为演出埋下了点睛之笔，比方当乐团开始演奏?马车与圆舞曲?时，租来的皇室马车就派上了用场。而当乐团演奏?皇帝圆舞曲?时，维也纳芭蕾舞团配合其翩翩起舞，再现了宫廷舞会的场景。7成功之道4、快乐的员工乐团成员20年来的流失率非常低,André除了是乐队的灵魂,更是所有团员的father–boss整个乐团就像一个大家庭,许多团员宁可放弃更高薪水的工作时机,留在André身边乐团为团员提供了许多体贴入微的效劳,包括设备完善的厨房,专门的厨师和健身设施、专业随团医生,更重要的是,工作和演出的气氛都非常的快乐。在Andre的乐团里，每个人演出时都露出灿烂的笑容8

竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。竞争的本质9战略形成一般战略低本钱差异化集中可选的方向退出稳固市场渗透产品开发市场开发多样化相关的无关的可选的方法

内部开发收购联合开发／联盟以什么为根底？

哪个方向？

怎样制定？1.战略方案的形成过程10每个厂商会根据具体的行业和形式采取不同的竞争战略，但是，如果我们从各个战略的具体细节中再上升一步，我们会发现各个竞争战略之间最大最重要的区别可以简单的归结为：公司的市场目标是宽还是窄；它所追求的竞争优势是与低本钱相关还是与差异化相关。1.战略方案的形成过程112.一般竞争战略

三种最一般竞争战略

——波特的分类五种一般竞争战略——HenryMintzberg的Focus战略12三种根本战略类型之间的区别与联系竞争优势低本钱特性独特性能全产业范围本钱领先产品歧异特定细分市场 目标集聚

竞争范围13战略目标范围战略优势客户觉察到独特性低本钱地位以特色为根底目标集中以低本钱为根底目标集中以特色及低本钱为根底目标集中全行业特定市场面全面本钱领先全面产品差异五种一般竞争战略14五种竞争战略总体低成本战略广泛差别化战略聚焦低成本战略聚焦差别化战略最优成本战略追求的竞争优势低成本差别化市场目标广泛的顾客群狭窄的顾客群151〕总本钱领先〔规模经营〕基于“学习曲线〞、规模经济性适用条件： 产品需求有价格弹性通用产品用户以相同方式使用产品买主的转换本钱低风险技术变革用户偏好改变新产品替代固定本钱高、前期投入大、定价风险高16●●●ABC规模经济平均成本平均成本学习效应单位成本Output规模经济和学习曲线17获得本钱优势的途径控制本钱驱动因素规模经济学习和外溢效应生产能力利用方式时机选择政策地理位置制度因素

重组价值链生产工艺自动化程度销售方式销售渠道原材料一体化广告媒体18成功的关键：

寻求整个价值链上的本钱节约，形成本钱控制的制度和文化。在提倡节约的同时，注意投资建立能够降低总体运作本钱的关键资源和能力。举例：松下电器丰田汽车沃尔玛连锁店

19思考：本钱领先战略的风险有哪些？由于过度削价，利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低本钱容易无视市场需求的变化，使产品太“简洁〞或“干瘪〞本钱上涨使企业难以保持足够的价格优势202〕产品歧异〔特色经营〕与众不同，从而赢得超额利润适用条件： 产品用途多样化文化兴旺、用户品位高产业中用此战略者尚不多风险本钱上升产品功能过剩工作复杂化21形成差异化的途径增加独特性的来源在价值链中增加经营差异性的来源用价值信号说明产品怎样比竞争者更能满足用户的需求形成区别性本钱优势控制本钱驱动因素将经营差异性的本钱最小化开掘所有廉价的区别性来源改变规那么以创造独特性揭示未被认识的购置标准跟踪顾客和渠道的变化以全新方式重构独特的价值链22李光耀呼吁扭转英语成为华族家庭主要用语趋势233〕目标集聚〔专门化经营〕主攻某个特定的顾客群适用条件： 顾客群特点显著别的竞争者尚未注意到企业现有资源不均衡风险客户偏好改变被大量模仿24三种根本战略的实施条件根本战略类型所需技能与资源 根本的组织要求 总本钱领先持续的资本投入+融资能力结构明确的组织和责任 工艺能力 定量目标为根底的鼓励 对员工的严格管理 严格的本钱控制 设计的产品易于制造经常性、详细的报告制度 低本钱的分销网络 产品歧异强大的营销能力研究开发部门与营销部门的 产品加工能力 强密切合作 创造力强 重视主观评价和鼓励根底研究能力强 有宽松的气氛在质量和技术上有领先的声誉鼓励创造 目标集聚 针对具体战略目标，由上述各项组合构成 由上述各项根据需要组合 25你会让谁先上车？你开着一辆车。

在一个暴风雨的晚上。

你经过一个车站。

有三个人正在焦急的等公共汽车。

一个是临死的老人，他需要马上去医院；

一个是医生，他曾救过你的命，你做梦都想报答他；

还有一个是你做梦都想嫁/娶的人，也许错过就没有了。

但你的车只能再坐下一个人。

你会如何选择？262023/12/12

课堂讨论：西南航空1、试分析西南航空公司的战略？2、请概括西南航空公司的核心竞争力？273.战略方案可选方向战略方案一般提法〔业务分类〕单一经营与密集性成长—多角化进入新领域—放弃与清算，整顿、紧缩与组合重构投资，跨国经营战略企业开展与战略演化〔过程分类〕美国学者格鲁克在对美国358位经理45年中的战略选择进行详细分析后，统计结果如下：稳定(9.2%)、紧缩(7.5%)、成长(54.4%)、综合(28.7%)28退出稳固市场渗透市场开发差异化(b和c)产品开发当前新当前市场当前新产品〔a〕相关开展后向前向水平（b）相关多样化财务技能风险其它〔c〕无关多样化战略方案可选的方向29后向一体化原材料生产零部件生产产品/工艺研究/开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应财务运输水平一体化互补产品竞争产品副产品前向一体化营销信息运输分销分部售后服务制造商30战略方案可选的方法内部开发获得必要的技能和知识防止收购过程中产生的文化问题和带有破坏性的行为合并和收购快速进入新的产品和市场领域本钱效益的优势协同收益联合开发或联盟以合作而非所有权转移的方式获得外部资源314.战略方案评价战略优劣评判准那么：适应公司内外部环境创造持续竞争优势改善公司长期业绩战略评价的误区：规模误区：“规模不经济〞利润误区：缺乏长期性战略评价方法SWOT矩阵、波士顿矩阵、政策导向矩阵、产品－市场演变矩阵321)SWOT的应用内部劣势增长型战略内部优势多种经营战略防御型战略威胁扭转型战略机会332〕IEF——竞争地位评估关键成功因素/强势指标权重ABC公司竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4质量/产品性能

声誉/形象

制造能力

技术/技能

特约经销商网络/分销能力

新产品革新能力

财务资源

相对成本地位

客户服务能力

赋值

1=非常强

0=非常弱34企业竞争地位评估要点：当前地位是否稳固？继续目前战略不变或微调，今后地位将如何？相对关键竞争对手，在关键要素方面的地位如何？获得了哪些核心竞争优势〔能力〕？应付预期竞争攻势的能力如何？353〕壳牌公司的政策导向矩阵领导者增长领导者创造现金再加把劲看管增长分阶段收缩加速或放弃分阶段收缩抽回投资弱一般强业务单位的竞争能力

业务部门前景无吸引力一般有吸引力36关于战略评价的补充说明一个企业的战略应当把企业从它目前的位置引向它要去且应该去的地方。进行战略方案评价的理由就是要选出哪个最有可能使企业完成这种战略变革的战略。前面所介绍的是多年来已经开展出的用于评价战略方案的常用技术。对手会根据你的选择做出可能对你不利的战略。而博弈的结果可能是双输。375.战略方案的选择有效决策五个要点：弄清问题性质确定解决问题标准必要妥协实施决策搜集反响38管理者对风险的态度企业和管理者对风险的态度影响着战略选择的决策

风险承担型和风险回避型企业的特征风险承担型企业的一般特征风险回避型企业的一般特征在迅速变化着的行业环境中运行在稳定的行业环境中运行寻求高风险／高潜力的投资机会避免高风险／高潜力的投资机会倾向于执行进攻性、增长战略倾向于执行防御性、稳定增长战略考虑选择战略方案的范围较宽只考虑很少的战略方案常常引进全新的产品或进入新市场引进新产品或进入新市场的速度较慢；通常跟随该领域的风险承担型企业行动39战略选择陷阱盲目跟随墨守成规军备竞赛多方出击孤注一掷本末倒置克服缺点40做好战略选择：关于产业与竞争环境的战略思维产业中的主导经济特性如何？各竞争力量的强弱比照？产业结构的变革动力是什么？哪家公司处在最强/最弱的竞争地位？谁会作出相应的战略反映？什么因素决定了现有产业环境下的竞争成功？所处产业的吸引力何在？〔利润？〕关于自身地位的战略思考公司目前战略的有效性如何？公司的优势/劣势与强项/弱项？公司相对于对手的本钱竞争力如何？公司的竞争地位稳固吗？什么是公司紧迫的战略问题？公司现实可选择的战略方案基于对现有战略的改进需作根本性的战略转变？最好的战略？与公司环境匹配？有助于建立竞争优势？有助于改善业绩？41＊公司层总战略与事业层战略公司层总战略稳定战略：持续地向同类型的顾客提供同样的产品/效劳，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。增长战略：提高组织的经营层次〔更高的销售额、更大的市场份额等〕

方式：直接扩张、兼并同类企业、多元化经营。。。收缩战略：减小经营规模或缩小多元化经营的范围动因：来自国外的竞争、制度失调、重大技术突破。。。组合战略：同时实施上述两种或两种以上的战略组织有多种业务，身处多种复杂的环境42总体战略的选择象限II战略重新制定某一经营领域的集中战略与同行业的企业合并垂直一体化多角化放弃象限I战略集中于某单一经营领域垂直一体化相关多角化象限III战略重新制定某一经营领域的集中战略与竞争对手合并，以加强竞争地位垂直一体化多角化清盘象限IV战略相关多角化非相关多角化通过合资进入新的经营领域垂直一体化单一领域的集中经营市场增长缓慢市场迅速成长竞争地位强竞争地位弱43事业层战略：适应战略与竞争战略适应战略：防御者战略：寻求向整体市场中的一个狭窄的细分市场稳定地提供有限的一组产品。竞争性价格和高质量的产品或效劳〔成功者如麦当劳〕开拓者战略：追求创新、开掘和发现新产品和新市场时机分析者战略：以模仿求生存。复制探索者的成功思想，并更有效率地投入运作。反响者战略：在承诺某种特定战略时表现得犹豫不决。不一致、不稳定关键：所采取的战略与事业部所处环境的内部结构和管理过程相吻合。44事业层战略：适应战略与竞争战略〔续〕竞争战略：通过产业分析、强项弱项分析和竞争对手分析选择三种根本战略中的一种。关键：扬长避短,防止拚杀。45团队作业1、选择你所研究产业中的一个典型企业2、分析该企业采用何种战略？并对该企业的战略进行评价。要求：3、制作成ppt，下次课汇报4、文件名为：“团队名称_题