目标管理目标管理与执行

Workshop1.請依下列階段寫下人生目標：

11~20歲 41~50歲

21~30歲 51~60歲

31~40歲 61~70歲

Workshop附圖一.目標管理的架構壹.目標的重要（Goals）

人--因夢想而偉大，因達成目標而快樂。

沒有目標：不知為何(誰)而戰，無從著手。

模糊目標：削弱熱情，拖延怠惰，行動消極。

明確目標：集中精力，積極進取，全力以赴。

企業員工工作表現，靠目標設定引爆動力，激發潛能。壹.目標的重要（Goals）企業的五大功能

貳.管理的內涵（Management）

『管理』是為落實策略、達成計畫，而借助一連串可以整合、控制的東西/技術或活動，來確保預定計畫被執行成功或防止機會損失之的一種干預手段。簡言之：『管理』就是『整合』與『控制』作業的代名詞，

貳.管理的內涵（Management）附圖一.目標管理的循環體系

只要適合己用且能夠達到預期目的(解決問題)之手法就是好的管理。此即所謂管理是『不分對錯好壞，只問成敗利害』的道理。

貳.管理的內涵（Management）參.目標管理的精髓

整合企業與員工的目標，為協調一致方向上努力；使主管與部屬目標為連貫的『生命共同體』。

是考『事』為主，成果導向之績效考核制度。

發揮團隊精神，群策群力讓組織『活動』起來。

主張自主性、創造性；自我領導、自我控制之人性管理模式運作。

以『設定目標』為手段；以『績效考核』為方法，以『完成任務』為目的。肆.目標管理的價值

提昇組織效率

發掘及培養人才

改善組織氣氛

人事考核合理化伍.目標管理的體制

長期目標經營階層首先應確立對企業未來的期許/希望，在策略規劃的概念下，設定未來三至五年的長期性目標，據此廣泛性指導原則，以釐訂各項方針、策略，以利指引員工同心齊力達成之。內容：闡述企業願景使命，並由文字敘述轉化為可以檢視之『數字』表示。時程：目標管理第一步，好的開始。擔當：董事會/董事長。

年度目標由長期目標/策略導引之下，參考過去經營實績與預測未來市場趨，結合本年度經營計劃及企業環境條件，進行周詳的檢討與評估後，配合總預算具體數字而訂定之『年度總目標』；此乃全體員工必須協力完成的『共同目標』，當年度所要追求的具體成果，亦為漸次向下展開、規劃部門目標設定時的依據及指標；也是制訂員工個別目標項目的源頭。內容：利潤目標、生產目標、銷售目標、成本目標、投資目標、研發目標、管理改進目標。時程：10月初稿，12月底定案，開年會公告實施。擔當：總經理及其幕僚人員/一級主管。伍.目標管理的體制伍.目標管理的體制

部門目標承受移轉年度總目標，向下展開所應負責任，對應業務職掌思考並制定部門須配合達成的目標項目，並送請總經理核定。內容：共同目標、支援目標、自設目標。時程：每年底隨年度總目標展開。擔當：一級部門主管伍.目標管理的體制

個別目標把經常工作，依如何改善進步方向思考，擬訂具體可行辦法與有效技術性行動方案，以串連配合部門目標之落實達成。內容：逐部門目標項目而延伸之細部行動方案。時程：每年底隨部門目標推演。擔當：課長級基層主管。伍.目標管理的體制

績效考核是與目標管理相輔相成的配套制度；於年度終了時依據目標達成程度、努力及困難程度等因素，對各執行部門或人員進行評核其績效，作為獎懲之依據。讓每一位員工事前都清楚：知道『要做什麼』？知道『主管的期望與標準』？知道『做得多好』？時程：逐月檢核控制、每季追蹤矯正；年中、年終各進行績效評核一次。擔當：各層級主管。Workshop2個人目標部門目標公司目標績效考核陸.目標管理的執行實務上，目標管理實施是以『年度總目標』為依歸，一年為期可達成的技術性目標為對象，委由漸次向下展開之『部門目標』及『個別目標』達成之，週而復始地執行。陸.目標管理的執行一.籌劃推行階段

最高管理階層率先訂出全公司的年度總目標是開始第一步，同時決定下列相關事項：●誰來負責日常推行工作？●有無先調整組織結構的必要？●採先局部試行或同時全面實施？●是否宜與內部現行其他管理制度連結使用？●如何研擬實施辦法？何時要正式開始？

陸.目標管理的執行二.目標設定階段

採取雙向的目標設定程序，即先『由上而下』，將總目標分派成各級目標；然後『由下而上』，從個別目標之達成開始，逐漸累積成總目標。

為確保「共同目標」之實現，其重要性應不低於60%~75%，並為滿足員工『自我實現』的需求，各部門得有『自設目標』。

主管應協助部屬設立目標，部屬應正確填寫目標管理工作卡。陸.目標管理的執行三.目標執行階段

主管必須有正確的領導方式，以提高部屬的工作意願，完成工作目標。

建立有效的報告制度，並與公司的決算資料相互印證，確實掌握目標進度。

主管應詳細審閱部屬填表之目標卡，並提供協助解決工作困難的意見。

目標之執行應重視期中檢討，工作速度若有落後，應即採取改正措施。

目標之修改，係因內部或外部不可控制因素之影響，致目標窒礙難行，始得提出。

將預算與目標管理制度結合運用，即藉預算之控制來協助達成目標。陸.目標管理的執行四.目標考核階段

工作成果考評，應兼顧目標達成程度，困難程度及努力程度；並採取「不賞即罰」的獎懲原則。

工作成果自我考評後，除目標執行人之直屬主管外，尚應有其他上級主管參與。

考評次數宜考慮必需的成本及達成目標所需的時間。

目標獎金之提撥比率，應配合公司的實際營運結果及財務負擔能力。

非由員工本身努力所導致的意外績效，應予排除或做適當調整；反之亦然。柒.

企業目標的選項透過SMART的方法，P.Q.C.D.S.M是企業衡量員工績效的六大核心：

Specific：明確的

Measurable：可量化的(績效/進度)Attainable：可達成的(有挑戰性)Relevant：可行合理的(有益公私)Time-Table：完成時間表柒.

企業目標的選項1.Q：Quality品質

錯誤率

重做率（是不是第一次就做好）

顧客投訴次數（抱怨次數）

決策所需時間、正確性

工作標準達成率

工作成果之可靠性、正確性

ISO

9000認證、ISO

14000認證柒.

企業目標的選項2.C：Cost成本

採購成本降低

生產成本降低

人力成本降低（招募員工、員工訓練）

研發成本降低

材料節省

替代產品開發

降低損耗率柒.

企業目標的選項3.D：Delivery交期

能按時完成交辦工作

生產量能適時配合市場業務之需求

對後工程的期限準時交給

對顧客抱怨問題的改善時間柒.

企業目標的選項4.M：Morale士氣

員工的流動率／部門流動率

員工的士氣百分率

激勵員工的措施與活動

員工請假的百分率柒.

企業目標的選項5.S：Safety安全

公傷比率、人數

工作環境之整理、整頓與個人儀容整潔

塑造有助於工作成果且舒適愉快的作業場所（5S的推行）

維持安全衛生之工作環境

檔案的安全、電腦軟體與資料的安全柒.

企業目標的選項6.P：Productivity產量

銷售總額

成交量

達成工作要求

工作總額捌.常見目標管理失敗的原因一.最高管理階層欠缺實踐之決心與魄力目標管理涉及各級主管人員固有管理思想和行為之改造與額外必須親自動手的文書作業，以及現有人事制度的革新，期初難免產生排斥抗拒心理；須要最高管理階層扮演急先鋒角色，公開宣示決心與積極支持，起上行下效，風動草偃作用。捌.常見目標管理失敗的原因二.要求過度的文書作業目標管理推行後，多數主管認為應付日常事務已精疲力竭，還要花時間整理計算數據，填寫執行及追蹤表格，以及說明現況進度與問題癥結，尤其是基層主管，厭煩文書作業視為畏途。因此，所提供資料非喪失時效，即是內容不確實，而無法適時採用於改正措施或追蹤考核之依據。捌.常見目標管理失敗的原因三.目標設定重形式而捨本逐末

設定達成目標條件及要求其他部門配合條件太多，致使執行時困難重重以及成為不能達成目標的藉口。

主要的工作項目，因難度高或難以衡量而被故意捨棄，代之簡易以有數據可報告的日常活動。

為了將來獎懲，故意在目標重要度上避重就輕設計不適切的權數。捌.常見目標管理失敗的原因四.不健全的組織結構

組織變動頻仍