第十四章 成功谈判者的特点

第十四章成功谈判者的特点14.1描述成功谈判者的特征14.2识别开发谈判能力14.3开发谈判中团队的作用14.1成功谈判者的特点有效的谈判思考你参与过或者知道的谈判，一个老练的谈判者有哪些特点：谈判前？谈判中？谈判后？成功谈判者的特性1、从阶段来看，成功谈判者的特征谈判前阶段：考虑更多可选择结果，花更长时间找共同点，考虑长期的后果.谈判会议阶段：划定问题的范围、没有继续谈判的计划，没有立即提出反建议，没有夸大条件，没有攻击，询问更多问题，经常总结，不通过无力辩解行为确定他们的地位.谈判后阶段：评估谈判情况，总结经验2、从性格来看，成功的谈判者具有：外向、令人愉快、责任心强、情绪稳定、实现开放等特征。

14.2提高谈判能力谈判能力成功谈判者的三种基本能力1、认知能力：与推理、决策、处理信息、在新信息和动态环境下学习并适应变化的能力有关。2、情商：感知、理解和控制情绪。赋予谈判者理解对方思维过程的洞察力和获取信息、解决问题的机会。3、洞察力：理解对方的观点并作出反应的能力。从经验中学习

具体化经验

(谈判)

试验 反省

分析与结论14.3谈判团队团队的凝聚力规模小来自团队外的威胁稳定的成员成功的历史排他性拥有共同的目标相互作用地位团队的魅力奖励团队角色领导者主席/协调者/促进者总结者专家观察者第十五章提高提问技巧学习成果完成本部分的学习，学员将能够：15.1解释在谈判过程中有效提问的作用15.2把提问联系起来，以创造一个相互信任的环境15.3准备应对对方提出的问题15.1问题的使用SPIN方法：询问“现状”问题,了解目前状况；询问“困难”问题，了解对方目前存在的问题；询问“牵连”问题，了解对方目前问题的后果；询问“需求与回报”问题，了解对方对问题的解决方案是否感兴趣。15.2建立信任的问题困难情况当怀疑你听到的信息时使用不同的方法：恐吓虚张声势激将法直接方法通过沉默逼迫真实情况直接方法

公司弹性让步一点准备报偿对方时保持地位坚持重要问题，让步非重要问题坚持利益，找出达到利益的明智方式坚持重要问题，

放弃非重要问题对于那些在对方看来不太重要的利益方面,坚持自已的利益15.3疑难问题难以应付的疑难问题的种类：最后通牒不合理的最后期限型虚报高/低价僵局制造犹豫不决虚报高/低价可比性强制性策略第十六章谈判中的文化因素16.1讨论文化差异的属性及其如何影响谈判16.2培养谈判战略的文化意识16.3介绍为国际谈判做准备而使用的计划工具宏观环境PESTEL用于分析宏观环境：政治经济社会-文化技术生态环境法律法规使用这个框架识别采购者从国外进行采购时需要考虑的差异。国际采购进行国际市场寻源的原因包括：更低成本更好的实用性或满足特殊要求更好的质量或者创新缺少本地供应商国际贸易协议决定跨文化谈判方式的五种文化因素权力差距个人主义/集体主义阳刚/阴柔避免不确定因素儒家动力论

–对谈判的优先影响16.2培养文化意识谈判者对文化背景不甚了解且时间有限时,顾问的作用显得尤为重要.谈判者对文化节的熟悉程序适中时,一方会调整自已的行为以适应另一方.当谈判者对文化高度熟悉时,有必要全面调整以适应对方.国际谈判谈判者需要考虑的问题包括：可能影响会议时间和日期的文化方面见面与问候习惯语言与沟通障碍可能冒犯对方的非语言动作行为空间关系学–入侵私人空间仪表16.3跨文化谈判为跨文化工作（谈判）做准备时，考虑：谈判战略决策过程团队要求的权利与地位水平谈判步调管理与合同问题1．文化的内容：文化是一个“总的沟通框架”，它包括：（1）共同的理解、价值观和信仰(2)集体和种族定位（3）判断力和是非观

(4)语言。2．跨文化谈判会遇到的困难：（10个主要问题）（1）克服文化冲击，适应新文化的背景。（2）与上司打交道。（3）与谈判团队打交道。（4）解决职业道德问题。（5）场所。（6）谈判速度（7）谈判战略（8）人际关系的重要性（9）决策过程，包括权威，团队作用，利益和个人立场。（10）合同和行政管理方法，。3．建立解决跨文化谈判问题的行为准则（1）制定有效的计划。（2）与顾问、协调人或其他熟悉文化背景并充当中间人的各方共同做好前期准备工作。（3）花时间学习当地语言，或雇佣口语翻译。（4）使用可视工具，来支持谈判中的沟通过程。（5）有效利用时间。（6）要意识到谈判和协议的长期性问题。（7）不要因为胁迫就达成协议。（8）要意识到对方可能会采取不同的谈判方式。第十七章电话谈判完成本部分的学习，学员将能够：17.1与面对面谈判相比，识别出进行电话谈判的主要差异17.2调查在进行电话谈判时遇到的困难17.3准备一个进行有效电话谈判的计划17.1电话谈判讲话结构起始阶段–设立关系与设立场景中间阶段–主要谈判，达成协议结束–对于将要采取行动的总结与确认（包括最后期限）获得主动权–如果你感觉谈论正偏向一方，要获得主动权，可以说“请让我核实一下，确保我完全理解您的观点。”然后你开始总结，如果愿意，处理这些观点。确保理解–总结可以保证每一个人对你们谈论的要点、已经达成一致或者还没有解决的问题有相同的理解。“我想我们已经同意了……“掌握讨论–当一些方面已经达成一致，总结可以帮助回到这些方面或者暂时不谈论未达成一致的方面。

“我们似乎在这些方面已经达成共识（列举它们），我们能否暂时不谈论（未达成一致的方面），看一看（其他要点）？”获得承诺–总结是达成一致，从而获得承诺的好方法，适用于谈判的各个阶段。“我们能够认同，我们将……（列出认同的项目）”或者

“如果我们（做什么），我们就可以满足那个问题的需要。”电话谈判多倾听少发言多做笔头记录，不要单凭记忆信号指示–“这里我有两点要说明”作总结，说明你理解说话人的信息不明白直接提问注意语言的抑扬顿挫回应对方的感情流露如果需要，对谈话内容进行文字确认电话谈判应该做

认真倾听

提供口头的倾听提示

归类新信息，使听者立抓住你的要点不应该做

说话的声音高过发言者

反射前面的内容

，这样发言者知道你已经理解了

一次性包含太多新信息电话谈判认真准备，避免出现尴尬局面留出充分的时间培养良好的倾听和话轮转换能力倾听针对所说内容产生的沉默和微小声音保证清晰的电话线，保证不存在沟通障碍倾听结束信号倾听的动力边际的–心不在焉的、自我为中心的、漠不关心的评估的/选择的–接过发言者的句子，做出假设，构成回应，倾听结尾积极的–专心于发言者，鼓励发言并给出反馈电话谈判优势包括：更容易说“不”，因为不是亲身的比面对面谈判更快更直接–因为不是亲身的更容易结束推动积极倾听第十八章内部谈判18.1指出内/外部谈判的主要区别18.2调查在进行内部谈判时遇到的困难18.3准备进行有效内部谈判的计划18.1谈判授权要取得外部谈判的成功，需要达成内部联盟

执行可能会被破坏,因为不是所有的内部成员都会支持所达成的协议内部干涉的可能性增加,内部冲突增多团队成员不会反思大多数人的意见,而只是站在个人立场上由于同事的参与不够而导致缺乏内部支持内部沟通内部同事不会对外部谈判的结果表示“惊讶”内部同事积极地致力于解决共同的问题，并为外部谈判做好准备有效管理内部关系以便外部的交易能够得到广泛支持18.2内部冲突设立行为的基本规则，在谈判前说明目的提供议程，便于大家有效地准备不要试图挑拨离间分别处理不同的‘silos’，坚持事实立即处理不适宜的行为，如果需要，对于不可接受的行为采取公司程序倡导一种能够对大家都有利的积极信念

准备内部谈判的六步计划（如何准备）1.调查参与谈判各方的既定利益。2．建立内部关系，在整个过程中要不断地进行沟通。

3．和内部利益相关者合作。

4．弄清楚内部同事如何衡量外部交易的成功，使用他们的条款可以使你向他们保证成功。

5．使用内部资源建立联盟。

6．要达成内部协议。第十九章电子谈判学习成果完成本部分的学习，学员将能够：19.1识别进行电子谈判与进行面对面谈判的主要区别19.2研究在电子谈判中遇到的各类困难19.3为通过因特网进行有效的谈判准备一个计划19.1电子谈判定义与传统方式的差异包括：没有面对面接触对书写的误解记录所有信息–审计跟踪反应的速度接触新的供应来源距离不是沟通障碍电子行为–存储问题电子拍卖的种类英国式拍卖–最高出价者获胜荷兰式拍卖–销售者降低价格直至买方接受密封式拍卖

–所有出价人同时出价，彼此保密，最高出价获胜反向拍卖–很多卖家与一个买家之间的竞价。多方拍卖–很多卖家和买家相互竞争(股票)。电子拍卖的优势双方不需要面对面接触连接原本不可能相遇的买主与卖主很多现成的信息长期持续的拍卖者可以查阅出价历史电子拍卖的缺点需要熟悉电子技术主要问题是价格，而不是建立关系在线时间，等待出价决定买卖双方的安全、完整和可靠问题电子谈判的连续性

电子谈判媒体同步的–共享电子白板软件，音频、视频会议不同步的–双方会不同时出现在网上19.2电子谈判行为电子谈判需要考虑的问题。（1）是否存在让双方能够进行电子谈判的关系，这种关系是建立在以前的面对面沟通的贸易历史的基础上的。（2）电子谈判的目标：就复杂的问题和不同类型的文化达成一致意见。（3）参与双方可以使用合适的战术，使用者知道如何进行电子谈判。（4）在达到既定目标时电子谈判技术的灵活性。（5）信息储存和恢复的需要（例如，遵守信息自由法案），在使用文本技术时有影响。（6）在电子谈判的制定时间表和时间花费方面，同步交流或异步交流哪个更合适。（7）双方想要交换的信息的类型，可以用多媒体技术进行的更为详细的交流，而不仅仅是进行电子拍卖。电子谈判的好处决策以更多最新的数据为基础供应商的成本效益、快速识别与资格认证由于电子信息交换，成本更低由于更低的成本与更高的效率，价格下降技术开发将继续改善电子交换19.3计划电子谈判要参与电子谈判，你需要做哪些准备？考虑：电子谈判的十个步骤谈判前和谈判中这与面对面谈判有何区别？第二十章个人绩效评估20.1针对谈判目标分析谈判结果20.2研究在谈判中个人关系的发展对谈判双方的影响20.3通过绩效评估，评估个人技术的范围对谈判七个阶段的评估应该关注哪些要素/问题？1．准备阶段：（1）对市场环境的分析是否意味着已经识别了所有可能发生的表化；（2）财务评估准确吗？（3）为所有变化所确定的范围现实吗？（4）团队成员是否为准备工作做出了适当的贡献？（5）所选择的战略是否适合谈判的具体情况？

2．建立关系阶段：（1）谈判开始前，我们是否对所参与的另一方有足够的了解？（2）在谈判中我们是否建立起友好的和谐的气氛？（3）在我们开始谈判前，是否在个人和公司之间建立了相互信任和友好的关系？

3．信息搜集阶段：（1）我们有没有问一系列的问题？（2）我们理解所给出的答案吗？（3）团队成员参与了吗？我们是一个有效的团队吗？

4．信息使用阶段：（1）我们是否研究了所有的变化？（2）我们是否注意到了共同的利益？（3）我们是否有创造性地选择解决问题的方法？

5．招标（议价）阶段：（1）我们作出的让步传达了什么信息，是否以明确的预想的方式被接受了？（2）我们的建议合理吗？被对方采纳了么？（3）我们采用的战术对对方有什么影响？（4）我们的说服技巧合适么？（5）我们是否刚柔并济？（6）我们是否恰当地使用了自己的权力？（7）我们是否哟地处理了文化？

6．交易结束阶段：（1）我们是否有效地做出了总结？（2）我们是否抓住了重点，便于更容易地起草后续协议？（3）图表是否能够推动结束阶段。7．执行阶段：（1）谈判的目标在执行阶段是不是仍然现实？（2）还有没有影执行的重要问题悬而未决？（3）它们是怎样能够被更好地解决？（4）市场变动对执行阶段有没有影响？在工作中学习和反思对谈判产生的作用。1.谈判经验对谈判成功有着直接的影响：经验有助于谈判者设计和重新设计谈判，有助于把精力放在重要问题上，使双方运用可预见的战术。特别是在分配性谈判中获得经验的谈判者可以在新的关系背景下工作时更使如此。经验来自于学习、忘却和再学习的能力。

2.学习周期图:学习是获得可以改变行为的知识的过程。这些行为就构成一个学习曲线，与以下有关：（1）感知能力；（2）思考能力（3）信息处理能力（4）个人动机。学习周期的应用阶段是指谈判者使用将他们所积累的经验并把它们应用于新的情况中，经验是通过持续不断的学习积累起来的。成功的谈判者是不断总结经验并将其应用于新实践中去的人。

3.反思本身就是一项重要的技能，反思的能力使学习得以开始，如学习周期表一样循环往复，谈判这的谈判能力就会不断提升。为什么评估绩效？反应哪些进展顺利，哪些需要改善从上一步得出结论，确定将来如何做得更好在另一个类似谈判中考验所学的知识，同时也要对另一次谈判进行评估技术评估架构

重点：（1）论述整合性谈判方式的优缺点。优点：整合性谈判是一种追求双赢结果的谈判方式，与分配性谈判相比，整合性谈判少了些竞争的行为。整合性谈判善于把从双方角度来“分享利益”，很少表现出咄咄逼人、威胁等行为，因此非常适合长期合作关系。缺点：整合性谈判为了获得双方都能理解和接受的结果往往要花费很长时间来考虑双方的立场和利益，而分配性谈判则能快速解决问题。不过这个观点尚未得到实证检验，仅仅是一些谈判学者的见解。2、整合性谈判战略、分配性谈判战略的五个风险。3、波特五力和PESTLE工具要考，包含要素举例和应用要理论结合案例。4、用swot分析法分析内外影响谈判的因素。5、固定成本和可变成本的概念举例及计算结合盈亏平衡点的概念、画图表示和计算。

6、SWOT分析工具和PESTLE分析工具在应用上的区别。

SWOT通常用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素，即组织内部的优势、劣势和外部面临的机会和威胁。SWOT工具也能有效应用于分析对方。PESTLE用来分析采购组织所处的宏观环境，即政治、经济、社会、技术、法律、环境的分析。7、举例说明直接成本和间接成本的不同。直接成本–直接关系到特定产品或服务，例如原材料、劳动力和设备租金等（主要成本）间接成本–不能直接关系到特定产品或服务。如：车间管理人员的工资费用和福利费，办公费，保险费，水电费等。不同点：直接成本是直接归属于产品或服务的一部分，间接成本不能追溯到具体产品或服务。8、描述用于支持谈判的三个财务工具。预算分析盈亏平衡分析边际分析公开登记的成本分估计采购价格成本分析9、BATNA：概念，作用，可能的问题。答：含义：在和某方谈判时，找出可替代的选择方案在达成协议中是很重要的权力来源，协议应取决于自己可能获得的最好的方案对自己的吸引力。这个选择通常被称为“BATNA”即：谈判协议的最佳备选方案的缩写。作用：最佳备选方案不仅仅是谈判过程中权利的来源，而且还执行着另外一个重要功能：保护。对于采购者来说，设置底线代表他们可能出的最低价格。确定最优备选方案可以巩固底线。可能的问题：限制对新信息的反应能力；会抑制创造力；目标不切实际。10、议价地位，哪些因素影响议价地位，如何确立双方的议价地位）答：1.、参加谈判的人员：（1）我方谈判人员；（2）对方谈判人员；（3）影响我方谈判的人；（4）影响对方谈判的人；（5）对谈判感兴趣的其他人

2、准备阶段的市场分析和信息考察工作：

（1）各种资源、利益及需求的范围------来自财务分析、SWOT分析

（2）对方的目的----关于战略和目标的信息

（3）对方的名誉和谈判风格--从以前的经验及曾与对手打交道的另外一方得知。

（4）对方的BATANA，对其他选择不满意，其他的替代方案。

（5）对方的权威性--对方谈判人员是否拥有代表公司签定协议的授权，

（6）对方的战略和成本

3、谈判中更好地展示立场，应考虑

（1）可用事实的范围，可支持、证实或证明所采取的立场。

（2）可用的数据资料，这些数据可作为后备支持或用于将来的谈判。

（3）以前是否涉及过这些问题

（4）对方可能的反应模式

（5）如何展示一个令人信服的观点，是否使用辅助工具

11、整合性谈判、分配性谈判的任务及各阶段的工作（各阶段考虑的问题）？12、谈判资源的五个要素？（保证谈判更可控的措施）13、谈判资源的作用答：1文化差异：由于双方的文化差异引起的问题，例如，当与一个不熟悉的跨国公司进行谈判时；同样，问题也可能产生在与一个组织结构及其正式的公司进行谈判的时候。2时间规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。3谈判地点：是出于熟悉的环境中还是在一个中立地点。如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响。4会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。尽管这些因素看起来似乎没有意义，但是与你看不清的人谈判或与你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是很困难的，尽管对此的心理方面的研究很少。5谈判中出现其他的团队成员会影响谈判的气氛和结果：当以团队形式出现时就更可能达成整合的协议；团队可能更具竞争性；团队的压力要小于个人；团队成员之间的关系会影响团结。14.说服的五种方法、技巧（谈判对手“否定”态度变为“肯定”态度）（表9-3）答：典型的方法（重点是会运用）（1）折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加

（2）议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加

（3）胁迫：运用权力迫使对方做出让步

（4）情感：使用情感鼓励对方做出让步

（5）逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步15、整合性谈判、分配性谈判的相关战术。16、批准谈判的两种形式/方法：正式/非正式具体内容。答：两种批准协议的方法