【基于非价格因素的企业竞争力提升策略8800字（论文）】

基于非价格因素的企业竞争力提升策略TOC\o"1-2"\h\u248引论： 128524关键词：企业核心竞争力非价格因素 173901、企业核心竞争能力的内涵 2184421.1企业一般竞争能力与核心竞争能力 246511.2竞争能力与核心竞争能力 2241391.3核心竞争能力与企业竞争优势 346271.4企业核心竞争能力的基本特征 3100321.4.1价值优越性 3111831.4.2异质性 348981.4.3难以模仿性 3319111.4.4延展性 393191.4.5组织性 3298032、提高企业核心竞争力的有力途径 446162.1价格因素竞争 497002.2非价格因素竞争案例：沃尔玛 490012.3非价格因素竞争与价格竞争的利弊分析 5174123、我国企业在非价格竞争中存在的主要问题及解决措施 635533.1存在的问题 619653.2非价格因素竞争的优点 7158923.3建议： 9291034、结束语 12引论：随着市场开放程度不断增大，市场竞争日益激烈，传统的“价格战”早已不能应对多变复杂的市场环境。因此，有必要在非价格因素引导下建立企业核心竞争力模型，打造企业核心竞争力应真正地从企业自身的实力出发，以技术创新为原动力，将企业文化做为培育核心竞争力的摇篮，以创新机制创新为内在保障。所以越来越多的企业在如今这日益激烈的竞争市场上，更多的将目光放到了“核心竞争力”上。关键词：企业核心竞争力非价格因素所谓核心竞争力即企业所拥有的独特的资源和能力，企业一旦拥有了这种竞争力，那么其在激烈的商战中必能赢得属于自己的天下。本文通过对价格竞争与非价格竞争的简单介绍以及比较分析，指出价格竞争的弊端，提出非价格核心竞争力策略，从产品、渠道、促销整合这几个方面来入手，从而提高企业的核心竞争力。并结合各大企业现状的核心竞争力存在的一些问题提出了对策建议，旨在帮助于中国市场上正处于发展中的企业营造出本企业的核心竞争力，在激烈竞争中企业可持续生存、发展的道路。1、企业核心竞争能力的内涵美国经济学家普拉哈拉德和哈默于１９９０年在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力的概念，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认同，并引起了企业家的高度重视。企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有了一定的竞争优势，就拥有了一定的竞争力。企业竞争力中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，就是企业的核心竞争能力。1.1企业一般竞争能力与核心竞争能力企业的一般竞争能力包括市场营销竞争能力、产品研发竞争能力、产品质量竞争能力、理财竞争能力等等，这些能力只是企业某一方面的竞争力。而企业核心竞争能力却是处于核心地位的、影响全局的竞争能力，是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，它主要包括核心技术能力和管理效率能力，其本质是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值。1.2竞争能力与核心竞争能力竞争能力是企业在竞争环境中得以生存和发展所应具备的一般性功能，企业的资源、技术和工艺等只要具有一定优势都可以形成竞争能力，如产品研发竞争能力、市场营销竞争能力、经营管理竞争能力等。对企业而言，竞争能力只有程度的差别，而不存在质的差别。企业核心竞争能力是指处于核心地位，竞争对手在一个较长时期内难以超越的竞争能力。竞争能力是企业的相对优势，核心竞争能力具有独特性和领先优势，因此二者不仅有量的差别，而且有质的区别，不能把竞争能力简单地等同于核心竞争能力。1.3核心竞争能力与企业竞争优势核心竞争能力是企业在特定经营环境中竞争优势的体现，竞争优势是企业多种资源整合形成的整体竞争实力。企业竞争优势不仅体现在企业拥有多少资金、人才等资源，更重要的是这些资源是否集中于关键环节和领域；不仅体现在关键技术、关键设备和关键工艺，更重要的是它们之间的有机融合；不仅体现在产品和服务中，更重要的是保持产品和服务的可持续性。1.4企业核心竞争能力的基本特征企业核心竞争能力的基本特征包括5个方面：1.4.1价值优越性核心能力应该是企业独特的竞争能力，应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，能够为企业带来超额的利润空间，并且能够给顾客带来独特的价值和利益。1.4.2异质性一个企业拥有的核心竞争能力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具有的，至少是暂时还不具备，这是企业成功的关键因素。核心竞争能力的异质性决定了企业之间的效率差异和绩效差异。1.4.3难以模仿性核心竞争能力必须是企业独具的，而且是难以模仿和难以替代的，并且能够给企业带来持续的竞争优势。1.4.4延展性延展性是指企业能够从核心竞争能力中延伸出一系列新产品和新的服务，能够形成企业发展中的主导力和带动力。1.4.5组织性有效地组织管理能够产生竞争的“倍增能力”，组织性是企业保持核心竞争能力的一条有效途径，也是企业核心竞争能力的重要特点之一。2、提高企业核心竞争力的有力途径在市场经济条件下,市场竞争可以分为价格因素竞争和非价格因素竞争两种方式。2.1价格因素竞争案例：中国彩电行业价格战1989年8月，四川长虹将产品出厂价平均降低350元，揭开了中国彩电工业价格竞争的序幕。1996年3月四川长虹公司第二次“降价”之后，我国彩电生产企业纷纷降低产品价格，其中总产量占全国市场容量一半以上的长虹、康佳等彩电，降价幅度在20%左右。继长虹彩电降价销售后，熊猫、TCL等国产名牌彩电生产厂家也相继采取降价策略，从而使得整个国产彩电价格大幅下降。信息产业部有关人士透露，仅1996年彩电降价给国家和企业减少收人大概在147亿元人民币左右。分析：价格竞争是指企业运用价格手段,通过价格的提高、维持或降低,以及对竞争者定价或变价的灵活反应等,来与竞争者争夺市场份额的一种竞争方式。价格竞争是一种最初、最原始的竞争手段，因为其直接关系到竞争双方的利益，见效迅速，因此价格竞争手段就成为竞争主体经常使用的竞争手段。长期以来,价格竞争一直深受商品生产者、经营者重视。甚至一谈到竞争,就会想到削价。我国改革开放以来的市场竞争史可以说就是一部价格竞争史。从彩电大战、微波沪大战、VCD大战、手机大战、空调大战到火腿大战、牛奶大战等等，打得是如火如荼，狼烟滚滚，惨不忍睹。而在大多数情况下，价格战没有赢家，能够生存的企业寥寥无几。而且，从现代商业发展的趋势来看，商业竞争的关键已经从最初阶段的价格战，上升到追求人性化服务的综合实力竞争。2.2非价格因素竞争案例：沃尔玛沃尔玛公司作为全球最大的超级市场连锁销售组织，它是通过最大限度的降低成本来来提高其核心竞争力的。要实现这一点，通过连锁经营来扩大销售规模，大幅度摊低单位商品的销售成本是最直接有效的。沃尔玛拥有一个卫星联网的全球配送信息传输网。总部集中采购的货物通过干线运输大批量的运送到区域配送中心。一个配送中心则负责向周边邻近的一家或多家沃尔玛终端销售店配送货物。当沃尔玛员工在前台在给顾客结账时，其商品的即时销售数据就不断进行汇总，并在缺货时自动向配送中心发出补货通知。这样，配送中心就能及时生成拣货、装车、配送指令，使用权得终端店在最小的店内库存状态下，实现最大的销售额。由此可见，沃尔玛的物流优势就在于大规模的集中采购获得低价进货优势，并通过总部到配送中心的干线运输，和配送中心到零售店的及时配送服务，实现了物流成本的最低和库存量的最小化。分析：非价格竞争是指在产品的价格以外或销售价格不变的情况下，借助于产品有形和无形差异、销售服务、广告宣传及其它推销手段等非价格形式销售产品、参与市场竞争的一种竞争形式。由于社会经济的迅速发展，商品生命周期不断缩短，单靠价格竞争很难取得更多的利润。同时，生产力的提高，使消费结构发展显著变化。因而，非价格竞争就成为扩大商品销路的重要手段。其主要方法有：①采用新技术，提高管理水平，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。②提供优惠的售后服务。③通过广告宣传、商标、推销手段等造成公众的心理差异等。2.3非价格因素竞争与价格竞争的利弊分析2.3.1价格竞争比非价格竞争更迅速以降低价格对付竞争者挑战比支用其他因素来得更快、更及时，效果更为明显。而非价格因素竞争优势的形成一般需要很长时间，如：企业文化的建立、品牌形象的树立等。企业文化要转化成生产力，提高企业的核心竞争力需要很长的时间；品牌形象的树立也不是一朝一夕的。世界上著名的品牌都有上百年的历史。正如美国PA咨询顾问集团公司的朱迪斯。巴尼特说的那样“品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑。”2.3.2价格竞争容易模仿，非价格竞争不易模仿同价格竞争相比非价格竞争所涉及的方面更为广泛，层次更为深入，对企业的技术、知识、信息及管理水平等方面都提出了更高的要求。加之各企业的独特性，所以很难模仿和照搬。价格竞争容易被竞争者模仿。而且很容易导致价格战。2.3.3非价格竞争比价格竞争更能满足企业和消费者的需要价格竞争要以规模经济作为支撑，否则随着市场竞争的日益激烈，以及微利时代的到来，价格竞争不仅减少企业的利润，也无利于企业的生存发展。因此，单纯的价格竞争已经不再是企业赢得竞争的利器；利用非价格因素竞争好处多多，比如它给企业创造附加值最高、且竞争对手难以模仿或替代。有利于提高企业核心竞争力，给企业带来丰厚的回报。3、我国企业在非价格竞争中存在的主要问题及解决措施3.1存在的问题3.1.1缺乏核心竞争力我国的企业界过去不够重视核心竞争力的培养，不少企业虽然规模大，但没有核心竞争力作保障，企业生命力脆弱，经不起市场摔打。核心竞争力的培育是企业生存和发展的关键，企业应该把培育和经营自己的核心竞争力作为首要任务。3.1.2信息化建设滞后要实现企业之间优势资源的共享和协同动作，没有强有力的信息支持是不可能的。要构建企业信息化建设已越来越成为不可缺少的重要前提。发达国家已将信息技术作为提高企业核心竞争力的主要武器，美国在1972—1995年期间，制造业的增长率为40.58%，而计算机行业增长率为17.83%。1995—1999则达到41.7%；90年代，美国企业对信息与通信技术的投资增加了14倍。与发达国家相比，我国企业在信息化建设上投入方面差距巨大。3.1.3缺乏品牌竞争力任何行业谁都能说出不少牌子，但真正算得上名牌的却了寥寥无几。这一现象暴露出了一个我国企业发展中存在着的问题——缺少名牌。没有名牌就没有品牌竞争力。当今，品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。如果没有品牌，只是在卖产品，那么可口可乐只是糖水而已，麦当劳与面包铺没有多大的区别，还有全聚德与烤鸭店，健力宝与桔子水等等。3.1.4企业文化互相模仿我国的企业文化建设处在起步阶段。其中一个主要的问题是缺乏个性，照搬其他企业的口号，不分行业和企业特征。诸如，“质量就是生命”，“顾客是上帝”，“团结、高效、求实、进取”等。雷同化的企业精神，不能反映不同行业、不同企业的独特传统、独特风格和独特追求，给人以一般化的感觉，对员工缺乏吸引力、凝聚力。3.1.5技术创新、研发投入低我国在技术创新、研发方面投入太低。国外像微软这样的大公司研发经费高达几十亿美元。而我国企业，只有几十万人民币或者上百万人民币的研究投入。与先进国家相比，我国的研发经费支出额不及的美国1／30；与周边国家相比，我国的研发经费支出额约是日本的1／18;韩国的1／2。2001年我国用于研发的投入仅占GDP的1%，远低于发达国家的3%－5%以上的水平。3.2非价格因素竞争的优点3.2.1有利于企业的长远发展非价格因素竞争有利于企业长远的生存与发展。它能为企业创造长期性的竞争主动权，给企业带来超过同行业水平的超额利润。例如，精确的数据存贮和分析是菲利浦公司在光学器材生产方面的核心能力；结构紧凑和方便操作是索尼公司在微型工艺机生产上的特殊控制力；微软公司的成功在于不断开发更新更强操作平台的能力；英特尔不断推出新的CPU的能力绝非其他公司可以比拟。因此，核心竞争力是企业持续经营的动力源泉。3.2.2不易于模仿非价格因素核心竞争力是企业在长期的生产经营活动过程中积累形成，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其它企业难以模仿或替代。核心竞争力是企业创造附加值最高的能力，如著名品牌、专有技术、销售网络、管理模式等。例如：索尼公司产品创新特别是小型化的能力；松下公司质量与价值的协调能力；海尔公司广告销售和售后服务的能力；科龙公司无缺陷制造和销售产品的能力等。3.2.3给企业带来更多的利润非价格因素核心竞争力是企业独特的竞争能力，有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。同时，它也给消费者带来独特的价值和利益。比如，戴尔电脑的直销模式颠覆了包括IBM和康柏在内的传统的电脑组装模式。此前，IBM和康柏都是先采购一些自己不能生产的计算机配件的。并保留一定的库存。而戴尔是先获得订单，再采购配件的。组装好以后送到客户手中，往往只需要几天的时间。这样大大提高了货物周围速度，减少了库存量。目前，戴尔的计算机网络软件系统已经能够自动按区域分解订单，汇总成零配件采购计划，并且以零配件的形式送到离客户最近的配送仓，在仓库里完成电脑的组装、包装、贴标，然后直接送到客户家里。这样，戴尔的计算机配置（配件）总能紧跟市场潮流，避免了存货贬值，并拥有了对其它品牌机的价格优势。3.2.4有利于市场秩序的维护非价格因素竞争阻止了不正当手段的使用，行业市场有序和良性竞争，给整个市场秩序和环境带来良好影响。有利于的维护市场的秩序。比如，快餐业的两强麦当劳和肯德基。中国有句俗话：“二虎相争必有一伤。”两家的产品都具有相似性，可以互相替代，它们之间竞争应该十分惨烈。但是它们不仅在竞争中不断的壮大发展起来，而且使整个快餐市场井然有序。这主要是因为两强的竞争当中，很少能看到价格竞争。它们都是通过不断的推出新产品、促销战，品牌战等非价格因素来进行竞争，这样不仅避免了恶性竞争给企业发展带来的不利因素，也有利于整个快餐市场秩序的维护。有利于产业的可持续发展产业的非价格竞争是良性竞争。从竞争手段来看，产业采用非价格竞争方式与价格竞争手段相比，容易避免产业内低水平的价格大战的爆发，促使产业内竞争进入良性循环状态，促进整个产业平均利润率上升，有利于产业的长远发展。在这一方面，可口可乐和百事可乐两大巨头之间的竞争可以说是堪称经典。两家企业在不断的竞争当中不仅确立了不可撼动的市场地位，也使软饮料产业的发展进入到了良性循环，促进了产业的可持续发展。3.3建议：3.3.1培育核心竞争力有很多因素可以促成企业成功，有些因素带有偶然、幸运或者冒险的色彩。但企业成功后如何持续地保持并放大成功，却不总是那么幸运。壳牌石油公司的一项调查发现，1983年初名列《财富》杂志500强排行榜的公司，到1997年有三分之一已经销声匿迹。一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。由此可见，企业核心竞争力的培育是企业生存和发展的关键，企业应该把培育和经营自己的核心竞争力作为自己的首要任务。3.3.2减少与避开价格因素的影响概念的转换，同样一个产品，你给他挑的标签不一样的话，那个产品的价格就不同了。打个比方说，做了一个发卡，做发卡的话也可以是保健，也可以是养生，但是他们这一次礼品公司呢，借助这个包装啊，他就推出了这个一个玫瑰花，用来送给情人，代表爱情，或者是别的东西的时候，把它变成了一个奢侈品，所以这个理念的转换也是很重要的。一个企业的文化的形成和一个文化的这个对企业的一个指导和引导，包括对消费者的引导，主要是对消费者的引导，因为如果你的文化跟消费者的意识不相符的话，他也是没用的。像我们中国的消费环境，对这个价格的因素，还有你的市场定位，你的市场定位的话，有些产品它确实是需要用价格去冲击的，所以价格因素其实还是一个很主要的因素，其他的因素他始终不能占到一个主导的方面，就是所谓性价比，这个是一个核心的因素。这样的保证的话呢，是需要成本的，所以价格这个东西它是很敏感，它涉及到一个很复杂的东西。市场的规模化也对这个成本起到一个啊，降低的作用，还有一个整个市场的销售量也对价格也会产生一个影响。大型企业和小型的企业，它是不一样的小型企业的话呢，它是很难去塑造自己的企业文化，但是不等于他不需要塑造自己的企业文化，但是他的难度是很大的。微小企业他的那个更新速度很快的，它主要还是靠产品和价格和渠道的优势来扩充，所以渠道在这个价格里面也是很关键的，有时候有些产品它占的渠道广，对他价格来讲呢，就是说形成一个垄断性的，它所以价格高一点点，可能人家也能接受，这就是所谓品牌。就在我们这个行业里面，几个大品牌，它的价格不一定是最低的，而那些最低的那些价格的那些啊，恰恰是那些小品牌，因为为什么呢，他只有把那个其他的那些劣势体现在价格上面，用价格的优势来补充自己，其他方面的一些短板。价格战是什么概念？价格战就是说有时候是以低于成本或者是以较大的低于市面价格，对是产品进行市场的进行一个冲击，这个才叫价格战。是最残酷的，但是也是扼杀对手的最有效的方式。就涉及到一个企业的实力和它整体的运作，有些时候一些企业，他为了整个行业的那个并购啊，或者是整顿啊，或者是大鱼吃小鱼啊，他就用价格战进行冲散啊，这种是很有效的。价格这个因素还是很重要的，这是个前提，另外，其他的方面，就是说这个企业也是有着巨大的影响。恰恰就是把非价格因素的优势放大，这个就是营销。3.3.3加快企业信息化步伐。在现代社会，信息就是财富。信息技术是企业竞争的基础，也是企业核心竞争力的直接表现。加快企业信息建设步伐，才能提高企业核心竞争力，促进企业发展。随着网络技术的飞速发展，因特网已逐渐成为人们获取住处和进行信息交流的重要工具。现代信息技术与互联网的发展，为厂商、顾客甚至竞争对手间实现跨地区、跨行业的联合，促使企业资金、设备、技术、人才等要素合理组合，从而提高企业的核心竞争力。3.3.4加强企业技术创新加强企业技术创新，这是建立企业核心竞争能力的关键。一个企业要形成自己的核心竞争能力，就必须依靠技术创新活动，形成自己的核心技术，可以说核心技术是核心竞争能力的核心。在技术创新过程中，可以对现有技术进行分解与整合，搞清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术，然后集中人力、物力和财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造和提升，以形成自有知识产权的核心技术。3.3.5集中资源进行专业化经营企业在建立核心竞争能力的过程中，要集中企业的各种优势资源从事某一个领域的专业化经营，逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。在发展自己与其他企业上述诸多差异的过程中，就可以逐步形成自己独特的竞争能力，而这些就是形成企业核心竞争能力的推动因素。从建立核心竞争能力的外部途径来说：3.3.6引进关键技术人才和购买专有技术核心技术的形成主要依赖于专门人才，现代企业的竞争实质上就是人才的竞争，企业在形成核心技术和产品的过程中，必须建立优秀的技术团队，除了企业原有的技术人员外，还应当通过引进关键的技术人才，形成领先的技术人才的团队优势，建立自己的核心技术。在核心技术的建立过程中，还可以直接购买专有技术，更快的转化为现实的生产力。3.3.7通过企业并购获得核心竞争能力并购是企业实现迅速扩大规模，迅速进入其他竞争领域的一种有效途径，通过并购活动，企业可以重新整合自己的内部资源，构造新的企业经营格局，调整产业结构与产品结构，构建新的企业经营机制，从而达到优化资源配置，提高市场竞争能力的目的。在建立企业核心竞争能力的过程中，企业可以通过并购形式，并购具有技术优势的目标企业，迅速形成自己的核心竞争能力，因此，企业购并也是企