酒店全面预算管理-案例与预算编制

1酒店全面预算管理---案例与预算编制21.全面科学地把握预算管理的完整内涵1.1什么叫预算：预就是预先、预测，算就是测算、计算。.预算可以指所有的人包括法人和自然人如政府、社会团体、企业、事业单位、其它一切组织以及家庭与个人在一定期间〔年、季、月〕的收支方案。预算是运用货币及其数量形式反映企业未来一段时期内，全部经营活动各工程标的行动方案与相应措施的数量说明。财务预算分为：营业收入预算、营业本钱预算和现金预算。

营业收入预算：是对酒店营业部门的营业收入及相关因素变动所作的预测；营业本钱费用预算是对酒店各部门的营业本钱和营业费用及相关因素变动所作的预测；现金预算是对酒店现金收入、现金支出以及现金结余情况所做的合理预测。31.2为什么要做预算预算可以帮助个人、部门或酒店到达预期的目标。预算有助于向不同的群体〔如：领导、供给商、雇员、顾客和所有者〕解释企业负有的财务责任。

满足管理者的职能要求满足企业所有者的期望在预算中关注实效投入最大的热情确保企业的成功预算者的责任1.2为什么要做预算最重要也是最根本的一点是，预算为酒店从管理高层到普通基层员工大家提供了一个为经营目标而共同努力奋斗的方向。预算可以将酒店的经营目标分解为一系列具体的经济指标，使经营管理目标进一步具体化/目标管理化，并落实到酒店经营管理的各个部门，这样全体员工就有了共同努力的方向。使酒店2024年的经营开展朝着有目标、有方向的实施推进。其次预算还能帮助酒店控制经营本钱提高经营管理效率和经营效益。通过对下一年度的经营作出预算，制定经营管理指标并逐层下达销售，费用本钱控制、销售毛利、利润、资金收支平衡等财务指标并据此控制经营管理本钱。从而更效的到达我们预定的目标。1.2为什么要做预算预算对经营管理控制整合的奉献作用，是酒店管理的根底，预算控制是利润来源的另一半，是实现酒店开展目标，提升核心竞争力的最有效最重要的手段！1.2为什么要做预算案例:全面预算平台为锦江酒店提供了强大的预算管理协同工作平台，使集团各预算单位能够在该平台上共同参与全面预算管理。通过全面预算管理，锦江酒店能更加清晰地了解企业的运营状况，全面提升了集团管理的决策支持能力，并能精确地预测各项活动对集团运营所产生的影响，同时对市场的变化做出及时的反响，发现和推进潜在的利润增长点，保持集团的竞争优势。锦江酒店集团：全面预算管理嬗变“预那么立，不预那么废〞的理念，在企业实践中表达为预算管理的重要性。从传统的Excel手工预算到集成的全面预算管理平台，预算管理的嬗变伴随着企业规模的不断扩张，也日益成为增强企业管控能力的重要工具。在景华天创公司的帮助下，上海锦江国际酒店〔集团〕股份有限公司〔以下简称“锦江酒店〞或“集团〞〕全面预算管理系统成功实施，大幅提升了企业管理水平。点析：我们酒店要怎样去开展和生存?怎样能够做大做强？？？锦江酒店从小到大并非一番风顺，他们也是摸索过来的，关键是他们懂得转型，懂得利用企业全面预算管理和全程预算考核的经济杠杆财务指标来引导企业经营开展目标的实现，利用现代企业全面的预算管理手段来追究目标，超越目标，同时秉承：3个掌控潮流:1国家政策的潮流,2:酒店行业开展的潮流,3酒店市场行情的潮流.3个3抓理念:1:抓本钱管理,2抓品质管理,3抓管理效率和经营效益，预算管理先行，有方向，就有奋斗目标，所以他们才能成为当今酒店行业的领军者！！！！！所以在当今酒店行业及其他行业竞争剧烈的环境下,我们酒店要开展生存,要提高经营效益,要做大做强,提升我们广西现代联华集团的整体核心竞争力,要到达和实现我们既定目标,那么预算先行也是与时俱进,是现代企业经营管理的基石,是我们“能拼善战,追究卓越的〞的联华人前进的航标！！！！点析：我们酒店要怎样去开展和生存?怎样能够做大做强？？？正确的认识业酒店年度预算管理：是酒店实施内部控制/防范风险的重要手段和措施；酒店预算管理的本质是：酒店内部管理控制的一项工具，即预算本身不是最终目标，而是为实现酒店开展目标所采用的管理与控制手段，从而有效的控制企业经营开展运作中的风险，使得酒店的开展目标得以实现！！9全面预算的含义〔一〕全面预算是酒店奋斗目标的具体化〔二〕全面预算是协调各部门的重要手段〔三〕全面预算是控制日常经济活动的工具〔四〕全面预算是业绩考核的标准全面预算管理的特点〔一〕效益性〔二〕市场适应性〔三〕主动性〔四〕综合性以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。

全面预算管理的前提〔一〕战略目标〔二〕内部经济责任制〔三〕定额管理〔四〕完善的管理制度10全面预算的编制依据：1：预算期的目标利润以酒店平均效益为基准以酒店先进效益为目标来确定预算目标酒店先进的资本利润率本钱利润率2：预算期的销售总额销售能力与市场状况3：工资标准、主要酒店用品的单价和用品消耗定额4：用品储藏水平和控制111.3全面预算的构成预算构成：〔1〕经营预算：销售预算、用品预算、直接人工预算、费用预算、期末用品存货预算、销售及管理费用预算，客房本钱预算。〔2〕财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、资本预算，所得税预算。编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总下达目标预算指标讨论各酒店部门分别编制预算汇总预算，交预算委员会审核、修改批准预算后下达各部门执行12集团预算管理委员会〔制定经营战略、方针与目标〕价格委员会〔价格与转移价格政策〕考核委员会〔奖惩制度〕内部审计〔规那么与惩戒〕财务部门〔资金分配和现金控制政策〕集团预算办公室〔本年度预算管理指南〕酒店〔编制预算草案〕集团内部审计〔审计预算草案〕集团预算委员会审批并下达预算集团公司全面预算编制程序图13预算与酒店相关部门的衔接关系酒店战略规划董事会分解后的年度方案业务部门制定的年度营运方案管理部门制定的年度工作方案综合各部门年度方案编制固定年度资金方案财务部汇总讨论调整收入费用等指标直到达成一致审核、批准经营者提交的年度预算方案

部门的收入、费用预算部门费用预算酒店年度资金预算酒店的总预算预算委员会或预算管理小组各部门14全面预算的根本内容关系图销售预算〔起点〕长期销售预算期末存货预算客房预算直接用品预算直接人工预算客房费用预算营业费用、管理费用预算客房本钱预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表固定资产投资预算权益性资本及债劵投资预算151.4编制预算的六个主要目标161.5预算与企业经营战略经营战略是未来三到五年企业开展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要到达的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的时机和威胁，分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经营方案的战术实施。经营方案与控制过程17编制预算的准备工作考虑酒店需求支持酒店目标保证个人弹性过程标准化遵从简单规那么行为准那么要鼓励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量要交流管理方案并重视别人预见到的问题准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间18预算编制的过程管理编制预算的根本模式

预算目标预算编制预算监控明确酒店目标预算标准化系统评估收集收入和支出信息准备初步的预算预测通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流检查预算过程,编制主预算分析实际情况与预算的差异监控差异的产生分析错误,检查未估计到的情况重新预测和修正,考虑使用其他形式的预算,积累经验19协调预算执行中存在的矛盾预算系统涉及各方面的利益,如何理解冲突和解决冲突。处理冲突的行为准那么1.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况2.不应将酒店需求和个人打算混淆在一起3.应当成认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾4.不应沉沦于部门间的利益而忘记酒店的目标5.应当与其他的部门经理合作,达成共识6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订202.预算准备2.1:订制预算〔1〕决定你的预算风格〔2〕根据需要做预算〔3〕公布将要编制预算〔4〕向员工说明预算过程将对部门产生的影响〔5〕考虑预算要到达的准确程度〔6〕确定部门的目标,用预算反映这些目标2.2:明确目标、抓住重点〔1〕业务复查(优势、劣势、时机、风险〕〔2〕规划未来(商业目标、财务、规模、竞争〕〔3〕决定酒店目标〔4)制定财务目标(营销、采购、人事、〕212.3:预算标准化〔1〕编写预算手册(重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等〕〔2〕组成预算委员会〔主任、部门经理、会计师〕〔3〕制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性〕〔4〕填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系〕2.4:复查预算体系〔1〕坚持方案〔2〕遵守黄金规那么22有效预算的八个黄金规那么233.编制预算3.1:收集信息影响预算的外部因素主要有：〔1〕经济、人口、社会、劳动力〔2〕政府、法律环境、国际贸易条款〔3〕客户、竞争对手、供给商影响预算的内部因素：〔1〕商业环境：产品和效劳；酒店各部门。〔2〕高层因素：人员；酒店目标。〔3〕资源可得性：公司可用资源；部门预算评估制约因素：〔1〕销售能力〔2〕垄断、反竞争、经济不景气、配额限制〔3〕酒店用品、劳动力、设备短缺，营业场所限制243.2预期收入〔1〕评估收入种类：客房种类、市场细分、区域划分等〔2〕估计收入数量：客户历史、目前开展状况、区位信息。〔3〕估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制3.3估计支出支出类型253.4了解本钱固定本钱2000100本钱本钱可变本钱0100200本钱0100200分段固定本钱0400活动量增加,本钱不变活动量增加,本钱按比例增加活动量增加,新固定本钱分段增加263.5得出数字〔1〕金额检查〔2〕使用产出投入法〔3〕使用自上而下预算法〔4〕使用自下而上预算法〔5〕基于行动的本钱风险法〔6〕使用其他方法自上而下法与自下而上法的比较273.6资本预算管理〔1〕控制资本〔2〕资本投资的批准〔3〕评价资本支出的可行性评估工程考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出方案;列出有形和无形收益;编写商业方案书并获得批准;执行方案,及工程成功的回忆〔4〕资本预算的行为管理公司治理角度：资本的话语权公司管理角度：评价、控制权资本支出对酒店现金流影响巨大,并会产生一些附加本钱本卷须知:一项错误的资本支出会抵消最好的利润方案;

283.7编制现金预算现金预算是其他预算有关现金收支局部的汇总,是以其他预算为根底的。现金预算的目的在于资金缺乏时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王〞的原那么。利润只是纸上富贵，且很容易被操纵。3.8预算汇总〔1〕复查部门预算限制因素已正确识别相关背景信息已收集内外部影响因素已识别和考虑收支的种类、数量、时间及重要的一次性工程已被充分估计29〔2〕准备主预算酒店目标，预期收入、现金流、财务状况。销售信息、生产信息、财务信息。资产负债表、损益表、现金流量表。〔3〕遵循递归程序反复修改、编制、审核并最终批准。〔4〕完成预算复查预算数字准备预算委员会的会议预算协商最终通过并开始实施获取批准程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性委员会指出要修改的地方修订预算委员会通过30预算的具体编制方法

销售预算应收帐款预算〔本期收到60％，下期40％〕单位：元31

其他现金收支预算32单位客房本钱预算销售费用和管理费用预算单位:元33

现金预算(现金收支法)34预计损益表35预计资产负债表36人员及工资预算人数工资设备投资预算374.预算监控4.1分析差异了解差异比照预算与实际控制循环设置预算/修改预算记录实际结果必要时采取控制措施比照预算和实际结果酒店预算监控系统包括以下三局部：预算的执行控制：权限划分、资金监控和预算仲裁。预算调整：追加任务、经营环境重大变化、国家政策重大变化38差异分析图总差异利润中心利润差异销售收入差异本钱费用差异销售数量差异销售价格差异客房用品差异直接人工差异客房用品费用差异客房租金费用差异价格差异数量差异工资率差异效率差异消耗差异效率差异闲置差异39预算信息的报告制度当预算酒店出现较大的偏差时，应当责成预算执行部门查找原因，提出改进经营管理的措施和建议预算管理委员会下达批准的预算公司财务部门审计部门考核委员会编制奖惩草案公司预算委员会批准和兑现奖惩草案酒店非预算考核指标集团公司预算执行报告体系图40预算信息报告制度1：预算执行核算系统●并行制〔预算执行酒店与财务会计核算系统分别设帐〕●统一制〔责任会计与财务会计合二为一〕2：完善定期报告制度●内容的系统性●资料的相关性●报告的及时性●形式的灵活性414.2监控差异制定过程(有效、标准、易管理、详细〕选择并衡量差异〔为什么考察这些差异、找出差异你将如何做〕使用差异报告〔实际、预算、去年、差异〕4.3分析预算错误研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准〕42研究收入〔价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响〕分析支出要点：对本钱局部全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。4.4调查预算外差异不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工只在那些你能采取措施的差异上花时间分清方案差异和运行差异采取适当行动4.5预算调整严格界定调整范围〔出现不可控制局面〕标准预算调整的权限与流程经济上最优化，目标上不偏离预算实际43修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)使用弹性预算(根据本钱形态及业务量、本钱和利润依存关系；主要用于本钱预算、利润预算〕使用滚动预算〔也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整〕分工程设立预算调整预备费或总经理基金。4.6人与预算的关系识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题在预算中重视员工的积极性把预算作为主要管理工具,你必须成为鼓励者和有效率的组织者.使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。目标设定适宜。4.7完善预算定期全面检查经常讨论沟通444.8预算执行的控制形式：外部控制和内部控制利润预算管理:预算外局部严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体工程预算管理：总额控制法，自我控制为主。预算工程间管理：外部控制，严格控制挪用。预算控制方法：工程管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施：〔1〕推行费用不可突破法〔2〕增加分厂、部门自主权〔3〕实行定期报告制度〔4〕以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度〔5〕预算修正的例外管理〔6〕松紧结合，灵活性和统一性相结合预算的归口管理：〔1〕可以深入和细化到经营活动的各个方面〔2〕统一协调和交叉控制，提高管理控制力度〔3〕便于分析考核，确定责任归属45如何通过预算管理细化财务控制“编制容易执行难,方案赶不上变化〞是很多酒店度面临过的难题，经验告诉我们，预算准确性与预算控制力经营相互影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差〞的重要原因。“增收节支〞是我们的传统观念，过多的节约可能会失去许多时机。正确、合理的预算并不能改善经营管理、提高企业经营效益，只有认真执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算工程联系起来，才能到达预算控制的目的。一般方法介绍：费用类工程：费用控制卡或类似工具费用卡分为报销卡：记录各责任中心对外直接支付现金的费用工程控制卡内部卡：记录不需对外支付现金的费用工程的内部结算控制卡非费用类工程：方案领料卡〔维修材料、技改材料等〕以上控制卡可按年和按月两种控制期，管理费用按年，材料及重点工程按月。对资本性工程技材料采购可通过划分权限、严格审批制度和相应责任单位归口管理技合同管理方法控制计算机管理：最高形式，通过计算机程序固化预算的整个流程46预算管理与绩效管理的关系1、战略预算管理作为酒店战略与经营绩效的联系工具，可以将战略目标通过预算形式固化和量化，以确保和提高酒店战略目标的管理水平。2、绩效考核预算是绩效考核的根底科学的预算目标值可以成为酒店与部门绩效考核指标的比较标杆，管理者通过不断的修正优化、完善真正发挥评价鼓励作用。3、资源分配全面预算体系是调度与分配资源的重要依据〔制定高风险、高投资调研和工程开展的评估标准〕4、揭示企业经营风险，到达躲避和化解风险的目的。5、了解收入与本钱的动态关系，配合管理报告与绩效奖惩，并对日常经营进行监控和有效决策。474.9预算管理的责任中心预算的责任主体:〔一〕投资中心〔投资报酬率〕具体责任人为酒店最高决策层投资中心的目标为酒店的总预算目标〔二〕利润中心〔可控利润额〕对本钱、费用、收入负责分为自然及人为中心〔三〕本钱费用中心〔本钱降低率、降低额〕只对可控本钱负责最基层、最根本的责任单位需要说明的是：以上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。481、独立承担经济责任2、权责一致责任中心能够控制自身范围内可控的可向经济指标投资中心利润中心本钱中心自然利润中心人为利润中心标准本钱中心费用中心预算管理责任中心示意图495.预算编制的技巧或策略(1〕通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。〔2〕选择适宜的预算起点，统一预算管理的基准以目标利润为导向的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为根底的本钱费用预算以开展创新为目的的投资预算以财务收支为主体的现金流量预算遵循总分结合、上下结合、内外结合的原那么〔3〕围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力〔4〕围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。〔5〕围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功50全面预算管理在不同开展阶段的不同方法〔1〕业务开发期的预算管理－资本预算模式开发期大量现金流出，有较大的投资风险。〔2〕市场增长期的预算管理－以销售为起点的预算管理模式通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。〔3〕市场成熟期的预算管理－以本钱控制为起点的预算管理模式市场较为成熟，只有通过降低本钱取的期望利润。〔4〕衰退期的预算管理－以现金流量为起点的预算管理模式市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。〔5〕大型企业集团预算管理－以目标资本利润率为起点的管理模式集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制〔6〕日常财务的预算管理－以现金留转为中心模式突出现金管理“至高无上〞的原那么。综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。51以目标利润为导向的企业管理模式利润预算管理：通常预算外局部严格实行外部控制；预算内的实行内外控制的原那么。总额控制，权限下发。利润预算管理的六大好处：酒店目标明确酒店各单位之间的经济活动能够协调一致责、权、利清楚酒店经营活动得到有效控制有利于考评和奖惩全面硬化企业管理具体操作方法：确立利润预算目标预算的实施控制〔建立公司内部结算中心；费用的分类明细控制；增加各预算部门的自主权；利用预算卡片。〕预算考评〔根据预算指标，实行分级考核〕52不同预算工程下采用的不同预算编制方法1.固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般用于固定费用或者数额比较稳定的预算工程。2.弹性预算：是在按照本钱〔费用〕习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于于预算执行单位业务量有关的本钱〔费用〕、利润等预算工程。3.滚动预算：是随时间的推移和市场条件而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。4.零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。5.概率预算：是对具有不确定性预算工程，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算工程，如销售新产品、开拓新业务等。535.1如何发挥预算的监督考评作用预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行一种有效的鼓励和约束形式。预算考评具有两层含义：〔1〕对整个预算管理系统的考评〔2〕对预算执行者的考核及其业绩的评价预算考评的主要作用：〔1〕确保目标利润的实现〔2〕帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益〔3〕是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据〔4〕是对预算执行者业绩评价的依据〔5〕增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的鼓励作用545.2如何发挥预算的监督考评作用必须把预算的考评结果与各酒店的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下步骤：〔1〕成立考核机构〔审计、财务、人事、酒店管理联合组成〕〔2)下发考核通知〔考核时间、要求、提供资料、人员分工〕〔3〕现场考核重点〔按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、〕〔4〕分析考核执行公司总体政策而影响被考核部门的利益公司总体政策变化而使预算口径不可比国家政策变化因素市场发生重大变化非经营单位可以控制发生不可抗力因素55预算管理过程中应克服的问题〔1〕预算不能宽打窄用〔2〕各预算部门的责任与权利不对等，难以进行分析评价〔3〕预算分析仅仅注重财务分析〔4〕没有建立相应的鼓励机制〔5〕预算缺乏企业战略的明确指导〔6〕预算经不起市场的检验〔7〕预算与酒店的实践相脱节，缺乏必要的灵活性〔8〕预算工作缺乏整合思想。〔9〕预算缺乏可操作性56如何化解预算风险财务预算是企业全面预算的核心,预算风险也是财务人员面临的主要风险之一,主要包括以下几点:第一,失败时的指责。〔认为预算是财务主要负责〕第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。〔夹在中间〕第三，酒店内部个人因素。〔个人利益冲突〕第四，部门间的协作问题。〔部门不配合〕财务人员如何处理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部门情况第三，广泛征求意见。第四，确定预算的编制水平57全面预算的内部审计全面预算内部审计主要是对所属单位预算的编制、调整、执行的真实性、合法性、效益性的审计监督，其目的是维护预算的严肃性，促进单位加强预算管理、增收节支、提供经济效益，包括管理制度审计；编制审计；执行审计。〔一〕全面预算管理制度的审计制度是否健全及其落实情况。措施是否具体、作用是否发挥、职责是否明确。管理部门是否带头执行。〔二〕全面预算编制的审计重点审计预算编制的合法性、准确性。〔三)全面预算执行的审计预算内容、收支、执行结果的重点审计58东兴银海大酒店的全面预算管理案例：东兴银海大酒店属于广西壮族自治区盐务管理局，为广西壮族自治区盐务管理局第三产业支柱企业，广西壮族自治区盐务管理局有控股公司、全资子公司和分支机构65多家，近年来建立了一套全面预算控制的财务管理体系，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、本钱预算、各项费用预算、现金预算和总预算。全面预算分为年度预算和月度预算。预算具体明确6个要点：〔1〕预算编制原那么：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。〔2〕预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。〔3〕预算编制根底：集团年度预测目标。〔4〕预算编制重点：销售预算。〔5〕预算前提：企业方针、目标、利润〔6〕预算指标确实定：年度预算股东大会审议批准、月度预算董事会审议批准。59全面预算编制围绕资金收支两条线，具体细化到：〔1〕销售收入、税金、利润及利润分配预算〔2〕客房销量、销售本钱、销售费用、财务费用预算〔3〕用品、设备采购预算(4)工资及奖金支出预算〔5〕大、中修理预算〔6〕固定资产基建、技改、折旧预算〔7〕各项基金提取及使用预算〔8〕对外投资预算〔9〕银行借款还款预算〔10)货币资金收支预算酒店预算都有充分依据，层层分解到各部门落实到个人，做到各负其责，各司其职。执行过程的监控：〔1〕有效控制。权限由总经理掌握。月度预算差异比例在5%，年度预算差异在2－5％，突发事故超预算的，由部门提出书面申请，按程序逐级上报审批。〔2〕信息及时反响。建立信息反响系统，对预算进行跟踪监控，不断调整差异、确保目标实行。60销售环节:财务部门通过计算机统一开票实施监控、建立客户应收帐款结算卡，收帐款超过一定限额、停止开票，防止坏帐，并编制销售与回款日报，及时向有关部门和领导反映。采购环节：财务部门严格审核每笔业务有无方案处签发的“采购方案通知单〞，审计处的“价格审核通知书〞以及有无财务预算、发票是否标准，对每个供给商建立应付帐款结算卡，合理安排最正确付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销必须有财务部门的会计派驻员、本钱核算员或方案处签章，月末统一由预算方案处结算。全面预算实行了财务部门对整个生产经营的动态监控，加强了财务部门与其他部门的沟通和联系。全面预算控制制度必须建立在标准的分析和考核的根底上，财务部门全面分析预算完成情况，提出纠偏的建议和措施，报总经理批准后协同职能部门进行全面考核，经考核部门。责任人确认后奖惩兑现。61关于酒店实行财务预算管理的指导意见

为了促进酒店建立、健全内部约束机制，进一步标准企业财务管理行为，根据财政部?企业国有资本与财务管理暂行方法?〔财企［2001］325号〕有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就酒店财务预算管理工作提出如下指导意见：一、财务预算管理的根本内容〔一〕预算管理是利用预算对酒店内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。酒店财务预算是在预测和决策的根底上，围绕企业战略目标，对一定时期内酒店资金取得和投放、各项收入和支出、酒店经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成酒店的全面预算。〔二〕酒店财务预算应当围绕酒店的战略要求和开展规划，以业务预算、资本预算为根底，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映62〔三〕酒店财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。〔四〕酒店应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。〔五〕酒店编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下根本原那么和要求：1.坚持效益优先原那么,实行总量平衡,进行全面预算管理;2.坚持积极稳健原那么,确保以收定支,加强财务风险控制;3.坚持权责对等原那么,确保切实可行,围绕经营战略实施。二、财务预算管理的组织机构〔一〕酒店法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。〔二〕财务预算委员会〔没有设立财务预算委员会的，即为酒店财务管理部门，下同〕主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和方法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，催促企业完成财务预算目标。63〔三〕酒店财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织酒店财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，风险财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。〔四〕酒店内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制的工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。〔五〕酒店所属各部门是酒店主要的财务预算执行单位，在酒店财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项本钱费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业对酒店应当同时实施财务预算管理。三、财务预算的形式及其编制依据〔一〕酒店编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。64(二〕业务预算是反映预算期内酒店可能形成现金收付的经营活动的预算，一般包括销售预算或营业预算、本钱预算、营业本钱预算、采购预算、期间费用预算等，酒店可以根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行部门销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。652.客房本钱预算是客房所需的总本钱、单位本钱和销售本钱的预算，主要依据销售预算、直接用品预算、直接人工预算、维修费用预算等汇总编制。5.营业本钱预算是非营业预算执行部门对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接本钱预算，主要依据有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购置各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，主要根据销售或营业预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售〔营业〕费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质、根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和酒店降低本钱、费用的要求，分工程、分责任单位进行编制。其中：客户开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要工程，应当重点列示。668.酒店对解除劳动合关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。〔三〕资本预算是酒店在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算。1.固定资产投资预算是酒店在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资方案编制。酒店处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。2.权益性资本投资预算是酒店在预算期内为了获得其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,应当根据酒店有关投资决策资料和年度权益性资本投资方案编制。酒店转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润〔股利〕所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债劵投资预算是酒店在预算期内为购置国债、企业债劵、金融债劵等所作的预算，应当根据酒店有关投资决策资料和证劵市场行情编制。酒店转让债劵收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。67〔四〕筹资预算是酒店在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债劵以及对原有借款、债劵还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债劵审批文件、期初借款余额及利率等编制。〔五〕财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表的形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要工程内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算.它以业务预算、资本预算和筹资预算为根底，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。683.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表.一般根据销售或营业预算、生产预算、产品本钱预算或者营业本钱预算、期间反映预算、其他专项预算等有关资料分析编制。〔六〕酒店应当结合自身制定标准的财务预算编制根底表格，统一财务预算指标计算口径。四、财务预算的编制程序和方法〔一〕酒店编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总〞的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据酒店开展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的根底上，一般于每年10月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、本钱费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本酒店财务预算方案，于10月底前上报公司财务管理部门。693.审查平衡。公司财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查，汇总提出综合平衡的建议，在审查平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反响给有关预算执行单位预以修正。4.审议批准。财务管理在有关预算执行单位修正调整的根底上，编制出公司财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合公司开展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的根底上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。5.下达执行。酒店财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准底年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行。〔二〕酒店财务预算可以根据不同的预算工程，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。1.固定预算是在按照预算内正常的，可实行的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算工程。702.弹性预算是在按照本钱〔费用〕习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的本钱〔费用〕、利润等预算工程。3.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,一般适用于季度预算的编制.。4.零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底变化较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠。5.概率预算是对具有不确定性的预算工程，估计期发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算期期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算工程，如销售新产品、开拓新业务等。五、财务预算的执行与控制〔一〕酒店财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。71〔二〕酒店应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的根本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。〔三〕酒店应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的工程支出，应当按财务预算管理制度标准支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的工程支出，不予支付。〔四〕酒店应当严格执行销售或营业、生产和本钱费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，酒店应当凭证记录，完善各项管理规章，严格执行生产经营月度方案和本钱费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。〔五〕酒店应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大工程，酒店财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。72〔六〕酒店财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。六、财务预算的调整〔一〕酒店正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，至使财务预算的编制根底不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。〔二〕酒店应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证财务预算目标的实现。〔三〕酒店调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。酒店财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制酒店年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。73〔四〕对于预算执行酒店提出的财务预算调整事项，公司进行决策时，一般应当遵循以下要求：1.预算调整事项不能偏离酒店开展战略和年度预算目标;2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;3.预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。七：财务预算的分析与考核〔一〕酒店应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行法西斯会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。〔二〕开展财务预算执行分析，酒店财务预算管理部门及其各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、开展趋势加强存在的潜力。74针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生地原因，提出相应地解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。〔三〕酒店财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正财务预算执行中存在地问题，充分发挥内部审计地监督作用，维护财务预算管理地严肃性。财务预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期地专项审计。审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核地一项重要参考。〔四〕预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。75酒店财务预算按调整后地预算执行，财务预算完成情况以酒店年度财务会计报告为准。〔五〕酒店财务预算执行考核是酒店绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行总经理的奖惩挂钩，并作为酒店内部人力资源管理的参考。76东兴银海大酒店全面预算管理制度77东兴银海大酒店全面预算管理制度第一章总那么第一条为加强酒店的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高酒店管理水平和经济效益，实现酒店经营目标，特制定本方法。第二条本方法所称预算是指以价值形式对酒店经营和财务活动所作的集团安排。预算管理是指预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理形式的总称。第三条酒店预算年度与会计年度一致。第四条酒店预算管理的根本任务：〔一〕确定酒店的经营目标并组织实施；〔二〕明确酒店内部各部门预算管理的职责和权限；〔三〕对酒店经营活动进行控制、监督和分析。第五条预算管理的根本原那么：〔一〕量入为出，综合平衡；〔二〕效益优先，确保重点；〔三〕全面预算，过程控制；〔四〕权责明确，分级实施；〔五〕标准运作，防范风险。78第二章预算管理的组织机构第六条酒店建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定酒店年度经营目标，审批酒店年度预算方案及其调整方案。第八条酒店成立预算管理委员会，由总经理、酒店有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条酒店各部门及酒店内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好酒店预算的综合平衡。第十一条酒店各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。第十二条预算管理组织的组成、职责及部门目标：1、酒店预算管理委员会：主任委员：总经理79副主任委员：副总经理委员：各部门经理组成，销售部经理、前厅部经理、供给部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、餐厅部管理、保龄球馆经理、夜总会经理、桑拿部经理。执行秘书：财务部副经理2、预算管理委员会的职责：〔1〕决定酒店或各部门的经营目标及方针；〔2〕审查酒店各部初步预算并讨论建议修正事项；〔3〕协调各部门间的矛盾或分歧事项；〔4〕预算的核准；〔5〕环境变更时，预算的修改及经营方针的变更；〔6〕接受并分析预算执行报告。803、预算执行秘书的职责：〔1〕提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；〔2〕提供各部门所需的生产、收入本钱与费用扽等资料以供编制预算的参考；〔3〕汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算管理委员会讨论；〔4〕催促预算编制的进度；〔5〕比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；〔6〕劝导各部门切实执行预算有关事宜；〔7〕其他有关预算执行的筹划与联络事项。5、部门工作目标。〔1〕销售部：1〕充分挖掘市场；2〕利用现有市场，扩大营业额；3〕销售费用的控制〔交通费用、公关费用、VIP费用等〕；4〕提高客房利用率；5〕新客户增长率〔50％〕，年度内销售额〔25000〕万元。81〔2〕供给部：1〕建立酒店用品分类，实施重点控制；2〕建立各主要原材料平安库存量，经济采购量，选择优良供给厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；3〕降低平均库存量。〔3〕人事部：1〕建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；2〕精简人事，控制管理费用；〔4〕保卫部：1〕建立出入酒店管理制度；2〕加强警卫勤务训练。〔5〕财务部：1〕修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；2〕适时提供各项管理报表；3〕强化现金预测功能，灵活资金调度；824〕严格审核费用开支，控制预算；5〕每月实施存货盘点。〔6〕保龄球馆：1〕研究开发新的工程、新玩法、新比赛；2〕推动或审核各种方案研究；3〕协助酒店开展的各项活动；4〕编制人员训练预算。〔7〕质管部：1〕拟订〔修订〕质量管理标准；2〕推动酒店全面质量管理活动；3〕拟订“改善提案制度〞。〔9〕后勤部：1〕改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施；832〕拟定年度机器设备维修预算；3)严格管理生产进度，全力完成生产预算目标；4〕管理原料耗用；5〕灵活人员调度，防止闲置人工；6〕机动调拨各种原料供给，防止停机待料；7〕加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制；第三章预算管理的范围与内容第十三条酒店所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。第十四条酒店预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。第十五条酒店预算管理的内容包括：〔一〕损益预算；〔二〕资本性收支预算；84〔三〕专项预算；〔四〕现金流量预算。第十六条损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、本钱支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。第十七条资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。第十八条现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。

第四章预算的编制与审批第十九条酒店预算编制的主要依据：〔一〕国家有关政策法规和公司有关规章制度；〔二〕酒店经营开展战略和目标；〔三〕酒店年度经营方案；85〔四〕公司确定的年度预算编制原那么和要求；〔五〕以前年度酒店预算执行情况。第二十条酒店预算的编制程序：〔一〕公司董事会确定酒店预算年度的经营目标；〔二〕财务部根据酒店预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发酒店预算编制纲要，确定酒店下一年度预算编制的原那么和要求；〔三〕酒店各预算责任部门按照统一格式，，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；〔四〕财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此根底上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。第二十一条酒店预算的审批程序：〔一〕酒店预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查酒店下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的工程，有关预算责任部门应进行调整；〔二〕经酒店预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原那么上在12月20日前审批预算；86〔三〕公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；第五章预算的执行与控制第二十二条酒店预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。第二十三条酒店预算作为预算期内组织公司内部生产建议活动、进行筹融资活动的根本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度方案或月度方案，原那么上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。第二十四条预算内资金的拨付〔一〕预算内资金拨付的根本条件为：1.预算责任部门下达的方案或签署的审查意见;2.合同正本或其他具有法律效力的文件;3.准确填写的?资金支出申请书?；4.按照财务制度需要提供的其他有关凭证。〔二〕预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写?资金支出申请书?并附有关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。〔三〕财务部按照审批权限拨付预算内资金：0.3万元以下〔含0.3万元〕由财务部经理审批；0.3万元以上、1万元以下〔含1万元〕由分管财务工作的副总经理审批；1万元以上由总经理审批。

87〔四〕预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和工程进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原那么上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。〔五〕为加强预算控制，对同一预算工程的资金支出，遵循统一支付的原那么。〔六〕酒店原那么上不出借资金。第二十五条财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任部门建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。第二十六条酒店建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应等于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。第二十七条年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的工程及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的酒店预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算工程预以注销。第六章预算的调整第二十八条公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行过程中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制根底不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。88第二十九条预算调整的根本原那么：〔一〕目标一致原那么，即预算调整事项不能偏离公司开展战略和年度经营目标的要求；〔二〕讲求效益原那么，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；〔三〕责任落实原那么，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；〔四〕例外管理原那么