常态增员体系之模块4：增员目标的制定与分解(授课)

常态增员体系之模块4：

增员目标的制定与分解1个险销售部·常态增员体系推广传承师资授权培训班

2011年3月课程对象常态增员体系省级分公司核心推广成员课程目的掌握制定增员目标的流程和方法结合制度经营，了解将增员目标转化为团队发展目标的途径和方法，促使增员行为的常态化掌握增员目标沟通的有效方法—重点人群“辅导面谈”课程时间：4课时2课程说明3内容纲要科学制定与分解增员目标的流程和方法增员目标沟通的有效方法----重点人群“辅导面谈”科学制定与分解增员目标的意义科学制定与分解增员目标的意义有利于明确工作方向，提高增员目标的达成率有利于过程管控，规范增员流程，明确工作标准，掌握工作进程有利于激发增员意愿，扩大增员覆盖面，提高增员效率4完善孤单管理与队伍建设增员目标制定的随意性导致增员结果不确定简单接受型头脑发热型单纯为完成上级公司下发的增员指标。简单粗放式将任务指标平均摊派。对本单位增员指标的达成缺乏系统性、规划性的安排。往往在业务发展的间歇期间，才想起增员工作的布置。增员目标制定的随意性近几年频频看到这样的情况5增员目标分解的随意性任务分派型物质奖励型1、无法调动团队潜在的增员热情，激励效果不明显，营销员参与意愿不强。2、增员工作无法与业务发展兼顾。3、增员工作以推动式为主，没有持续推进动作。4、超越现有队伍的增员承载能力。增员目标分解的随意性无法调动增员积极性6增员目标制定与分解的现有方法：

由上而下由下而上1、上级公司增员考核指标：月均增员率、季均举绩人力。2、考核指标的变化：省级公司：月均增员率、季均举绩人力

市级公司：月均增员人数、季均举绩人力基层团队发展意愿（晋升或者维持、收入提升）7我该怎么办？

上级公司增员指标团队主管增员目标如何将增员指标分解到团队主管并让其乐于接受？需要找到一个系统解决、具有可操作性的方法指导增员目标的科学制定与分解，使团队主管由“要我做”变成“我要做”，变“增员目标”为发展目标、收入目标、绩效考核目标，更易于达成。≠89内容纲要科学制定与分解增员目标的流程和方法增员目标沟通的有效方法----重点人群“辅导面谈”科学制定与分解增员目标的意义科学制定增员目标的思路：看队伍发展的需要看业务发展需要看当地市场的发展速度看主要竞争对手的发展速度帮助团队主管做好晋升规划激发营销员晋升意愿查找团队架构中缺失的人力发掘有晋升可能的营销员帮助预警主管维持考核10现状差距分析看自身发展需要和市场环境启发发展意愿团队增员目标的设定及增员人的确定增员计划制定的三个步骤

目标年度目标设定季度目标设定123月均增员率确定年度增员目标确定持续增长原则与业务发展协调并进原则紧盯市场原则结合团队发展规划原则确定增员人主要依据团队潜能分析团队目标设定11制定月均增员率时应综合考虑各方面因素，且要保证增员动作的持续性：年度目标设定（1/3)—月均增员率确定月均增员率目标不能低于5%本经营单位自身发展的实际需要本地区行业及主要竞争对手成长速度公司在当地的市场占有率12年度目标设定（2/3)—年度增员目标确定第一个月增员目标＝年初出发人力×月均增员率第二个月增员目标＝第二个月出发人力×月均增员率＝年初出发人力×（1+月均增员率－脱落率估算值)×月均增员率第三个月增员目标＝第三个月出发人力×月均增员率＝年初出发人力×（1+月均增员率－脱落率估算值)×（1+月均增员率－脱落率估算值）×月均增员率……第十二个月增员目标＝第十二个月出发人力×月均增员率＝年初出发人力×（1+月均增员率－脱落率估算值）11×月均增员率经营单位年度增员目标1314增员目标人数速查表初发人力基数净增员率基数

（月均增员率目标－脱落率估算值）增员目标基数（人）1001.0%63.411001.5%65.211002.0%67.061002.5%68.981003.0%70.961003.5%73.011004.0%75.131004.5%77.321005.0%79.59经营单位年度增员目标＝（实际出发人数/出发人力基数）×（实际增员率目标/5%）×增员目标基数年度目标设定（3/3)—年度增员目标确定注：“增员目标基数”按月均增员率目标为5％匡算年度增员目标制定案例：考虑因素数值年初人力200人主要竞争对手月增员率6%本地区人力市场占有率30%脱落率估算值3.67%人均产能2万元上级公司下达的业务率目标600万元某经营单位基本情况经营单位确定月均增员率目标考虑因素月均增员率不低于5％应逐步赶超主要竞争对手的增长速度队伍市场占有率较低，应加快发展速度月均增员率目标6％15年度增员目标设定该单位预计净增员率＝6％－3.67％＝2.33%从速查表中可查处增员目标基数为69人经营单位年度增员目标＝（实际出发人数/出发人力基数）×（实际增员率目标/5%）×增员目标基数＝（200/100）×（6％/5％）×69≈165人16团队增员目标的设定及增员人的确定增员计划制定的三个步骤

目标年度目标设定季度目标设定12317月均增员率确定年度增员目标确定持续增长原则与业务发展协调并进原则紧盯市场原则结合团队发展规划原则确定增员人主要依据团队潜能分析团队目标设定持续增长原则与业务发展协调并进原则紧盯市场原则引导主管发展意愿原则季度目标设定18团队增员目标的设定及增员人的确定增员计划制定的三个步骤

目标年度目标设定季度目标设定12319月均增员率确定年度增员目标确定持续增长原则与业务发展协调并进原则紧盯市场原则结合团队发展规划原则确定增员人主要依据团队潜能分析团队目标设定确定增员人的主要依据—《基本法》利益点激励受众涵盖更广泛主管更易被说服主体更易被锁定20

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激励受众涵盖广泛《基本法》增员利益的支点将会撬动增员人的意愿鼓励各级主管做大做强团队1、直辖组津贴2、培育组经理奖3、培育组津贴

培育处津贴

培育区津贴鼓励各级营销员增员1、推荐新人奖2、潜力新人奖：（鼓励新人提早增员）主管更易被说服职级晋升获得更多利益高额的直辖组津贴驱动利益更加明确以组织整体发展为目标，更容易激发主管的参与和管理意识最高24％的直辖组津贴，更能激发主管个人增员的意愿新版《基本法》中设立了更多与组织发展有关的责任津贴，而且多种津贴随着职级不断提升，获取比率逐渐加大。用长期持续的利益征服主管22目标更易被锁定主管利益受损失的人可以通过增员实现晋升的人他们都是真正需要增员的人寻求更大职涯发展空间的人23团队潜能分析的切入点：从补齐架构、主管晋升、扩大直辖组三个方面切入，综合分析团队目前的状况，锁定准增员人，并根据将达成各项目标的人力缺口作为考量标准设定团队发展目标。补齐架构主管晋升扩大直辖24补齐架构：锁定对象：架构人力不够维持考核条件的主管直辖、培育团队数不够维持考核条件的主管架构刚够维持条件的主管直辖组属员晋升导致直辖组人数不够维持条件的主管应下达人力目标：实有人力与考核标准人力缺口补齐管辖、培育团队所需增员人数主管个人发展目标25主管晋升锁定对象：马上面临晋升的主管有晋升意愿的主管面临被管辖团队主管反超的主管直辖组中有大单高手的主管参加初级主管训练营、主管培育计划的且增员成功的业务主任应下达人力目标：直辖组人员晋升，应补齐直辖组人数所需人力发展管辖团队所需人力培育主管所需人力26扩大直辖组锁定对象：刚刚晋升职级的主管直辖组中有营销员可能晋升的主管只有直辖组人数未达到晋级标准的主管直辖组中业务主任晋升，导致属员回归的主管应下达人力目标：主管自身的增员目标满足晋级标准需增加直辖组人数直辖组人数与考核人数缺口27中心城区团队目标设定的步骤：步骤一人力发展岗针对各团队人力发展潜力，填写《营销团队季度发展规划表》，上交经营单位经理审核。步骤二经营单位经理从团队发展潜力角度，与各团队主管核定《营销团队季度发展规划表》内容，对异议进行商议，确保双方达成共识。步骤三最终确定各团队季度发展目标，与主管签订责任状并张贴。28详见《基层经营单位常态增员体系建设指引》第四章附件一。步骤一人力发展岗打印出经营单位团队一级主管人力架构图，并从补齐人力架构、推动主管晋升、扩大直辖组等角度分析该团队人力发展潜力，填写《营销团队季度发展规划表》，上交经营单位经理审核确定后，下发至各城区、乡镇团队负责人。城区、乡镇团队负责人从团队发展潜力角度，与所辖一级团队主管核定《营销团队季度发展规划表》内容，对异议进行商议，确保双方达成共识，上报人力发展岗审核。步骤二人力发展岗下发经个险部经理审核通过后的《营销团队季度发展规划表》，由城区、乡镇团队负责人与主管签订责任状并张贴。步骤三3.收展队伍建设1/2县支公司团队目标设定的步骤29增员目标的“漏斗”原理——指标定义30指标名称指标定义平均值期望值邀约成功率要约参加甄选日成功人数/营销员拜访的总人数55%60%电话邀约比率电话追踪确定到会的人员人数/要约参加甄选日成功人数60%80%创说会参会比率实际参会人员人数/电话追踪确定到会的人员人数90%100%现场面试比率参加面试人员人数/实际参会人员人数80%95%代资考通过比率代资考通过人员人数/代资考参训人员人数50%80%准新人签约比率准新人签约人员人数/代资考通过人员人数90%100%增员目标的“漏斗”原理——增员漏斗31过程目标的设定团队目标分解练习参看随堂资料3233内容纲要科学制定与分解增员目标的流程和方法增员目标沟通的有效方法----重点人群“辅导面谈”科学制定与分解增员目标的意义重点人群“辅导面谈”确保双方达成共识：有效利用沟通平台

确保共识、共信、共行34重点人群的“辅导面谈”是制度经营的重要手段增员“辅导面谈”是一种工作技能，是沟通增员目标的有效手段，通过一对一辅导的方式，以基本法的利益和考核为杠杆，以提升收入和晋升职级为目标，分析团队发展中存在的问题，并提供解决方案的过程35目的是帮助增员主体“明现状、找差距、定目标”明现状：--收入现状--团队现状找差距：--收入的差距--维持考核的差距--职级晋升的差距定目标：--长期目标（季晋升或者维持）--中期目标（月增员目标、增员访量）--短期目标（周增员目标、增员访量）36重点人群逐一面谈地市分管总地市个险经理基层单位经理基层单位分管经理上阶主管组经理√√√处经理√√√区经理√√√销售精英√√√√有增员的老人√√有增员的新人√√37主谈重点人群1、销售精英转化主管：是否有增员，能否达到晋升组经理要求及所产生的目标、差距。2、新人：是否能达到潜力新人奖及晋升组经理的要求。3、已增员的老人：晋升主管的差距及职涯规划的引导。1、主管自身履职的要求，是发展组织的领头人。

2、主管本人直辖组收入情况（绩优组经理奖：举绩人力是否达6人、9人、12人）

3、主管本人直辖组考核情况：是否达到有效人力要求。1、考核维持，做大直辖组的要求。2、考核晋升，鼓励组织扩张、培育下阶主管。逐层“辅导面谈”切入点主管本人直辖组属员所辖主管38重点人群“辅导面谈”的注意事项对团队实际情况进行描述而不是判断增员计划要具体而不是笼统正面评价的同时要指出不足，并且真诚、具体、有建设性反面评价要客观准确要注意聆听和观察被辅导者避免使用极端化字眼通过问题解决的方式建立增员目标总结时以激励的话语线束面谈39重点人群“辅导面谈”的基本步骤第一步：分析团队发展现状画出架构图，采取自上而下的方式分析整个团队及各级团队可实现的发展目标，目标大体可分为3类：1、职级维持：现有架构达不到职级维持条件2、职级晋升：现有架构及任职时间有晋升的可能3、架构优化：现有架构能维持职级考核，但暂时不能晋升第二步：展现发展前景画出未来架构图与各级主管沟通并展现未来架构图和利益第三步：明确发展目标确定整个团队的增员目标、低零绩效人员转化目标、培育主管目标，并将季度增员目标分解到每月、每周第四步：确定目标责任落实直辖组的目标落实每个人的目标：将增员目标落实到人、将有效人力目标落实到人40案例展现411、画出架构图团队总人力：15个持证人力、6个举绩人力、4个有效人力。郑瑞英直辖组：11个持证人力、4个举绩人力、3个有效人力；高级组1名、业务经理2名、业务主任4人、3名考降业务主任。王德平直辖组：4名持证人力，举绩人力2名，有效人力1名；组经理1名、业务主任1名、业务员2名。第一步：分析团队发展现状将现有的架构及最近一个季度的FYC标出421．个人最近3个月累计FYC达到2Q；2．直辖组有效人力达到4人；3．直辖组最近3个月累计FYC达到8Q；4．直辖组最近3个月综合持续率达到80％；5．直接培育组经理1人；个人最近3个月累计FYC达到3431元。（可以达到）直辖组有效人力达到4人√直辖组最近3个月累计FYC达到22802元（12.66Q）√直辖组最近3个月综合持续率达到80％√直接培育组经理1人√(但非常不稳定）高级组经理职级维持条件郑瑞英目标差距团队发展目标：晋升资深组经理2、确定团队发展目标郑瑞英团队分析431．任高级组经理满3个月；2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；3．直辖组有效人力达到4人；4．直辖组最近3个月累计FYC达到10Q；5．直辖组最近3个月综合持续率达到80％；6．直接培育组经理2人；……1．已达成；2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）3、个人增员1人，持续做大直辖组；4、直辖组最近3个月累计FYC达到10Q；（可以达成）5．直辖组最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）6．将洪华、朱玉冰培育为组经理，稳定王德平团队晋升资深组经理条件郑瑞英目标差距郑瑞英团队分析441．任业务主任及以上职级满3个月；2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；3．个人最近3个月综合持续率达到80％；4．直接推荐且可回归的有效人力达到3人；……

1．已达成2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）3．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）4．再增员2人，洪华增员1人，陈春燕增员1人。晋升组经理条件洪华目标差距团队发展目标：晋升组经理洪华团队分析451．任业务主任及以上职级满3个月；2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；3．个人最近3个月综合持续率达到80％；4．直接推荐且可回归的有效人力达到3人；……

1．已达成2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）3．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）4．再增员3名有效人力。晋升组经理条件洪华目标差距团队发展目标：晋升组经理朱玉冰团队分析朱玉冰8490461．个人最近3个月累计FYC达到2Q；2．直辖组（含主管本人，下同）有效人力达到3人；3．直辖组最近3个月累计FYC达到7Q；4．直辖组最近3个月综合持续率达到80％；……

个人最近3个月累计FYC达到4064.√直辖组有效人力达到2人×（本人至少增员1人，陈发光增员1人）直辖组最近3个月累计FYC达到5564人（3.09Q）×直辖组最近3个月综合持续率达到80％√组经理职级维持条件王德平目标差距团队发展目标：职级维持王德平团队分析47第二步：展现发展前景王德平组经理沟通：如果不能维持，个人收入不能自提；属员增员之后，如果晋升，就永久分离；通过自己及下级增员可以扩大直辖组。洪华业务经理沟通：晋升组经理和未晋升组经理的利益对比；若没有晋升，郑瑞英的提取比例更低。朱玉冰业务经理：业务员系列的考核更加严格；业务员系列的佣金自提比例更低。2、与各级主管沟通并展现未来架构图和利益1、画出未来架构图48第三步：明确发展目标新增8人，1人晋升资深组经理，2人晋升组经理季度人力目标：季度增员目标：季度第一个月周增员目标：月度季度第1个月季度第2个月季度第3个月合计过程指标增员拜访量甄选日参会人数代资考通过人数签约增员拜访量甄选日参会人数代资考通过人数签约增员拜访量甄选日参会人数代资考通过人数签约增员目标77257547154301244098周别第1周第2周第3周第4周累计增员拜访量30557777累计甄选日参会人数9172222累计代资考通过人数

3810累计签约

35第四步：确定目标责任增员目标:郑瑞英增员1人，朱玉冰增员3人，洪华2人，王德平、陈发光增员1人组经理培育目标：郑瑞莺培育组经理洪华、朱玉冰时间季度第1个月季度第2个月季度第3个月合计过程指标增员拜访量甄选日参会人数代资考通过人数签约增员拜访量甄选日参会人数代资考通过人数签约增员拜访量甄选日参会人数代资考通过人数签约郑瑞英9311

9311朱玉冰196229311

28933洪华93119311

18622王德平9311

9311陈发光9311

9311课堂练习51王华资深组4200张为业务经理6381李力组1200业务主任0赵佳组1300业务员0业务员0李虹业务主任2200业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0业务主任0业务员0第一步：分析团队发展现状1、画出树状图团队总人力：13个持证人力、6个举绩人力、4个有效人力。王华直辖组：5个持证人力、3个举绩人力、2个有效人力；资深组1名、业务经理1名、业务主任1名、业务员1名。李力直辖组：3名持证人力，举绩人力1名，有效人力1名；赵佳直辖组：4个持证人力，组经理1名、业务主任2名、考降业务主任1名。将现有的架构及最近一个季度的FYC标出52张为业务经理6381李力组1200业务主任0赵佳组1300业务员0业务员0李虹业务主任2200业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0业务主任0业务员0王华资深组42001．个人最近3个月累计FYC达到2Q；2．直辖组有效人力达到4人；3．直辖组最近3个月累计FYC达到8Q；4．直辖组最近3个月综合持续率达到80％；5．累计培育组经理2人，其中直接培育组经理1人；个人最近3个月累计FYC达到4200元（2.8Q）。√直辖组有效人力达到2人（本人直接增员2人）×直辖组最近3个月累计FYC达到10581元（7.05Q）√直辖组最近3个月综合持续率达到80％√直接培育组经理2人√(但非常不稳定）资深组经理职级维持条件王华目标差距团队发展目标：职级维持2、确定团队发展目标王华团队分析531．任业务主任及以上职级满3个月；2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；直辖组有效人力4人直辖组有效人力达到10Q。3．个人最近3个月综合持续率达到80％；4．直接培育组经理1人；……

1．已达成2．个人最近3个月累计FYC达到1Q。直辖组有效人力2人（本人直接增员1人）。3．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）4．培育张强为组经理。晋升高级组经理条件赵佳目标差距团队发展目标：晋升高级组经理赵佳团队分析赵佳组1300业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0F业务员0541．任业务主任及以上职级满3个月；2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；3．个人最近3个月综合持续率达到80％；4．直接推荐且可回归的有效人力达到3人；……

1．已达成2．个人最近3个月累计FYC达到4Q；（可以达成）3．个人最近3个月综合持续率达到80％；（可以达成）4．张为、张强再直接增员2人。晋升组经理条件张为、张强目标差距团队发展目标：晋升组经理张为、张强团队分析张强业务主任6500F业务员0张为业务经理7400业务主任0551．个人最近3个月累计FYC达到2Q；2．直辖组有效人力达到3人；3．直辖组最近3个月累计FYC达到7Q；4．直辖组最近3个月综合持续率达到80％；……

个人最近3个月累计FYC达到4064（2.7Q）.√直辖组有效人力达到2人×（本人至少增员1人，鼓励李虹增员1人）直辖组最近3个月累计FYC达到6260（4.17Q）×直辖组最近3个月综合持续率达到80％√组经理职级维持条件李力目标差距团队发展目标：职级维持李力团队分析56李力组1200业务员0李虹业务主任2200第二步：展现发展前景1、画出未来架构图王华资深组4200张为业务经理6381李力组1200c业务主任0赵佳组1500e业务员0业务员0李虹业务主任2200业务主任0张强业务主任6500考降业务主任0业务主任0F业务员0业务主任0业务主任0业务员0业务员业务员业务员业务员0业务员57业务员58第二步：展现发展前景与王华资组沟通：从职级维持切入，确保直辖组有效人力达4人，本人再增员2人，达到绩优组经理的要求（举绩人力6人）。赵佳组经理沟通：做好职涯规划，晋升高级组经理，有意识培育绩效较好的业务主任张强晋升组经理，本人再增员1人，达成高组的维持条件。李力组经理沟通：如果不能维持，个人收入不能自提；属员增员之后，如果晋升，就永久分离；通过自己及下级增员可以扩大直辖组。张为业务经理及李力、张强业务主任沟通：晋升组经理和未晋升组经理的利益对比；2、与各级主管沟通并展现未来架构图和利益第三步：明确发展目标新增9人，1人（赵佳）晋升高级组经理，2人（张强、张为）晋升组经理季度人力目标：月度增员目标：季度第一个月周增员目标：月度季度第1个月季度第2个月季度第3个月合计过程指标增员拜访