XX有限公司管理策划案(doc-9)

XX有限公司管理策划案(doc9)应用：关于企业治理者，进行全面治理创新，培养有利于提升经营业绩的企业文化，适应持续变化的市场环境，以求得长期生存和进展，有启发意义。内容：作为机器制造类企业，在进展过程中，往往会面临如下咨询题：①竞争猛烈：同业竞争、潜在的进入者、供方和顾客讨价还价的能力增强，有些已部分地被替代。②质量投诉、应收账款增多；③一些治理中显现的咨询题大部分依靠领导和谐而不能及时得到解决等咨询题日渐突出。④猛烈的市场竞争使产品价格大幅下滑；⑤公司欲求规模效益，在高科园征地建起了新厂房，企业规模将上一个新台阶。面对这种局面，如何进行治理创新，以求资源价值最大化，是对最高治理者和策划人的考查和挑战。面对上述咨询题，作为策划人，可采取如下治理创新思路：在“顾客至上、诚信创新”公司理念指导下，对企业机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、治理制度“五大要素”进行全面策划，在民主决策的基础上，独裁实施，以实现企业资源价值最大化。案例：某市高科技工业园XX机器有限公司是1994年在某市高科园注册的，要紧产品是全自动枕式包装机、收缩膜收缩包装机、全自动供料机等，全部为引进日本、美国技术。可广泛用于食品、化工、医药、日用品单一或集合块状物包装及收缩包装、散料包装和无托盒物的包装。此类机械在我国已差不多形成天津、某市、广东、桂林等产业集群。2001年初作为机器制造类的包装机生产企业，由于环境变化：①竞争猛烈：同业竞争、潜在的进入者、供方和顾客讨价还价的能力增强，有些已部分地被替代。②质量投诉、应收账款增多；③一些治理中显现的咨询题大部分依靠领导和谐而不能及时得到解决等咨询题日渐突出。④猛烈的市场竞争使产品价格大幅下滑；⑤公司欲求规模效益，在高科园征地建起了新厂房，企业规模将上一个新台阶。面对这种局面，如何进行治理创新，实现企业资源价值最大化是对最高治理者和策划人的考查和挑战。我作为公司的治理顾咨询，认为必须进行治理创新。关于中型机械制造类企业，面对全国范畴、瞬息万变的市场和日新月异的信息技术的进展，应顺应企业组织结构扁平化的趋势和反应灵活的市场要求，并体现“顾客至上、诚信创新”的公司理念。具体思路是：对企业机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、治理制度进行全面策划，以实现企业资源价值最大化。为此：机构设计：我们参照国内外治理创新的体会，结合公司的实际，确定了五原则：⑴、实行董事会领导下的总经理负责制。⑵、适合的领导层，推行单职制，不设副职，实行助理和秘书制。⑶、横向治理结构方面，精简机构，推行大部制。即在适当分工的基础上，将有关性强的治理职能合并归属于同一个职能部门。⑷、采纳多种有效方法，强化横向和谐。在适当简化分工、推行大部制外还应采取加大横向和谐机制。运用例会制度、规章制度、标准化、大办公室集体办公制、工序服从制、人际关系和谐等方式。⑸、以顾客至上、诚信创新为公司理念。为适应诚信理念，对供应、生产、质量在一个生产副总的统一领导下分不设置，确保质量、交货时刻等诚信；为实现创新理念，加大生产技术服务和技术开发，持续推出新产品，单设技术开发部，并设一名总工程师全面负责开发和生产技术治理工作。以求最大程度地满足“顾客至上”的要求。其组织设计的结果如（表一）。并提出了各部职责2．岗位设置：根源组织设计原则，实行单职制、助理制和秘书制。对营销部设营销助理一名，生产部设秘书一名，三人以下的部门（财会部）不设经理，设一名主办。其他部门内的下设岗位由部门负责人提出，由总经理办公会研究决定。并提出了各岗位职责。3．岗位标准：按照业务进展要求，在提出了各岗位职责的同时，并按照现有人员的实际对各岗位思想意识、能力、知识水平、学历、经历、健康等提了出具体任职要求。3．业务流程：【体现顾客至上（即以顾客为关注焦点）的理念】4．治理制度：在上述基础上，对公司的治理制度进行了全面的制定：公司出入治理方法、人事、车辆、财务、营销、服务、技术、采购、生产质量、公司印章、出差话费、降服治理规定，安全卫生治理、创意提案改善、公司会议制度，各部职责、各岗位任职要求与职责，各部门年度目标责任，生产部定额治理制度，在上述治理制度的基础上整理成了《职员手册》）。策划案经总经理办公会多次研究、提交将要上任的部门经理提出意见，并公示征求全员的意见，经总经理办公会研究决定，总经理批准公布实施。策划案在民主决策的基础上，进行了独裁实施。实施过程中有几件事值得一提：①一名司机由于责任心不强，违章驾驶造成事故，按照制度在保险以外，承担了处理事务等费用的一部分，在后来的行车中，再没有发生过类似事故；②门卫不对外来人员进行登记，有时随意放入外来人员，结果，不久公司电脑被盗，按规定对后勤部经理和门卫人员进行了处罚，总经理自责治理监督不严，对自己进行了处罚，出入治理方法得到专门好的执行；③在工会组织的旅活动中，由于一名姓王的职员酒后对女职员讲话欠妥，得到了另两名职员的严历斥责，在王姓职员的赔礼酒会上，这两名职员反将王打了一顿，据治理制度对两名职员（其中一名是总经理多年的朋友）作了辞退处理；④服务部多名职员在给客户调试机器的过程中，连夜工作，为客户赢得时刻，在对本公司机器服务的同时，急顾客之所急，对外公司的机器进行修理，得到顾客的好评；⑤不合格的可追溯制度，使职员的质量意识大为增强，质量咨询题极少发生；⑥定额治理制度，激发了职员的工作热情，工作效率明显提升；营销部原营销员的年末算账改为年初算账，其主观能动性得到进一步调动；⑦技术开发由于2002年上半年没有形成实质性的项目，只能看着其他部门分奖金，下半年的努力将上半年的奖金也拿了回来。治理创新的一年多来，公司的面貌发生了深刻变化。最明显的标志是：①公司业绩超过了每年增长20%的目标；②增加了与行业协会（承办洗协年会、协办中国面制品年会）的联系；③市场进一步得到开拓（如纳爱斯集团公司、几个驻外办事处、与数个进出口公司加大了合作）；④治理规范（总经理2000年到沈阳动身7天，回来后忙了7天。而2002年出国考察和两次外科手术先后近两月余，公司业务有序开展）；⑤企业整体实力进一步增强，在某市那个枕式包装机生产集群里面，由三位以外，进入了前三位，企业知名度、美誉度地进一步提升；⑥以“顾客至上、诚信创新”为核心价值观的企业文化初步形成。讲明：作为机器制造类企业，由于环境变化：竞争猛烈；质量投诉、应收账款增多、一些治理中显现的咨询题，大部分依靠领导和谐而不能及时得到解决等咨询题日渐突出；竞争的结果是价格大幅下滑，同时公司欲扩大规模，面对这种局面，如何进行治理创新，以求有效治理，实现企业资源价值最大化是对最高治理者和策划人的考查和挑战。面对上述咨询题，作为策划人----我的治理创新的具体思路是：继承优良传统、面向以后，在“顾客至上、诚信创新”公司理念及治理理论指导下，对企业机构设置、岗位设置、岗位标准、业务流程、治理制度进行全面策划，在民主决策的基础上，独裁实施。1．组织结构：企业组织结构乃至是治理策划是企业生产型向服务型的要求。企业组织结构——描述组织的框架体系。它可分解为复杂性（组织分化的程度）、正规化（依靠规则和程序引导职员行为的程度）集权化（决策权力的分布），考虑上述因素，结合公司的实际，确定了五原则，策划形成了如表一的组织结构，并提出了各部职责。纵观我国改革开放以来的组织结构改革，80年代曾有过：人、才、物、供、产、销的“六统一”，一律把治理权集中起来，实践证明是不行的。还有的一律划小核算单位和放权，造成资金大量沉淀和治理上的白费，甚至显现大的咨询题。本案中，把服务从营销中剥离出来，并增加人员和专业培训，提升了服务质量。将质量部从生产中分离出来，解决了过去一些质量咨询题内部化，至使技术改进不能及时进行。致使一些小的技术咨询题，阻碍了顾客中意。甚至是造成坏帐等。组织结构的策划，应全面考虑特点因素和权变因素，总的趋势应是加大营销、服务和质量治理，并增强企业对市场信息的反应速能力，机械式的组织通过各种手段成为一个有机体。2．岗位设置：根源组织设计原则，实行单职制、助理制和秘书制。是提升反应速度和减少磨擦的有效途径，并考虑防范空岗风险。尽管多设副职有信息完整、多案选择等优点，但也存在少数人统治、效率低下、屈从压力、多头指挥责任不清的咨询题。部门内的岗位设置从是我国国有企业的一大积弊，在我走过的几个大型企业中，屡见不鲜，有的部门在任命文件中，并经常显现×××为副科长（科级）。如此的部门工作开展的如何就可想而知。本案对营销部设营销助理一名，几个区域市场营销办事处只设一名主任；生产部设秘书一名；三人及以下的部门（财会部）不设经理，设一名主办。其他部门内的下设岗位由部门负责人提出，由总经理办公会研究决定。实践表明成效专门好。原先营销与服务统一在营销部，当有信息反应到营销部的时候，推诿现象经常显现。而现在一纸信息通知单就解决了，不但服务人员不用想着多买机器挣钞票，而且业务素养、服务质量明显提升。副职多，扩大了治理幅度，增加了和谐工作量，易致多头指挥，不利于治理人员的全面进展，最终导致效率下降。因而在人员素养较高的情形下，递减治理岗位应是一种明智的选择。再下层的岗位设置亦是如此。3．岗位标准：岗位标准——将任务组合起来构成一项完整的岗位标准。在部门职责（职能）的基础上，据岗位的不同，对岗位标准进行设计是必需的。岗位能力——指经证实的应用知识和技能的本领（对岗位人员能力的要求）。据此选择能够胜任的人员从事该项工作。如洗衣店的治理人员负责指挥店里的所有活动，其目标是：生产服务的质量监督、顾客关系的爱护、营业额的增长，以及通过有效地操纵劳动力、物资、能源等方面的成本实现利润最大化等。为实现其目标，就要求店治理人员要从：思想意识、能力、知识水平、学历、经历、健康等方面提了出具体任职要求。本案中，如营销内勤的岗位标准是：1．负责上门客户的接待工作；2．接听电话、收发传真并记录客户需求；３．按照客户需求，邮寄客户所需的零配件和有关单据等，并逐一记录、统计发件和货款回收情形，提醒有关人员及时回收有关款项；４．整理有关客户档案和经营信息资料等，提升治理质量和效率；５．进行销售业务的微机化治理工作，打印有关资料；６．在需要时，开车接送客户及外出旅行等；７．部门经理安排的其它临时工作。营销内勤的岗位能力是：１．思想意识：认真遵守国家的法律、法规；遵守职业道德，认真工作，有较强的事业心；有较强的沟通能力；保守公司隐秘，爱护公司形象和利益。２．知识水平：熟悉国家的有关法律、法规，熟悉ISO9001标准；把握公司的质量方针、目标，并能贯彻执行；熟悉本部门的规范，能在实际工作中贯彻执行；对公司产品的技术进展与改进有一定的了解；对市场信息有一定的识不力；３．能力：分析判定能力：对质量治理体系有一定分析、判定。开拓创新能力：对公司形象设计、市场调查和分析等工作，能按照变化的内、外环境，提出建议。组织和谐能力：能处理好部内、外的关系。４．学历：中专及以上；５经历：从事此项工作一年以上为宜。６．健康：健康、精力充沛。７．女性且有驾驶证优先。不同的企业由于所处的环境、企业文化等不同，对岗位标准和岗位能力的要求是不同的，应具体情形具体分析。4．业务流程：WBSA的定义是设计部门之间和岗位之间的业务流程。有时它体现在部门职能里面，有时它体现在具体的事项的处理程序里面，有时它显现在治理制度里面。如某公司总经理工作关系向上关系：直属董事会，向董事长负责。向下关系：统率协理、专门助理、生产部、营销部、财会部等所有下属部门经理及其所属职员。本案中，体现“顾客至上、诚信创新”的理念，公司的业务均在最治理高层的领导和操纵之下进行。支持性活动如财会、人事、后勤等一切工作在公司治理制度的约束下，均服务和服从于价值链的差不多活动。差不多活动与支持性活动均有必要的客观证据（记录）。企业的定型产品是被市场证明了的。但对新产品的开发或质量打算，要遵循：市场调查、或顾客意见（建议）反馈、或招标合同意向书，并对顾客要求进行评审（有关部门对顾客要求、顾客意见等进行评审，如有能力满面足就签字同意，有的大项目要经总工、总经理签字确认）后，才能进入技术开发时期。其业务流程如下图。业务流程，任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为业务流程。不论大过程（一组活动）、小过程（一个活动），都应该回答：6个W一个G，即：what、why、how、who、when、where、quantity，如此，能够有效地防止交叉和显现死角，提升效率。5．治理制度：治理职能为打算、组织、领导和操纵。操纵过程能够划分为三个步骤，衡量实际绩效、将实际绩效与标准进行对比、采取治理行动来纠正偏差或不适当的标准。因此，标准确实是治理制度，即保证治理方案有效贯彻执行的各种制度。在我国民营经济进展的过程中，许多的公司确实是由于缺乏行之有效的治理制度，完全依靠人的治理，形不成适应市场的企业文化，最后导致夭折或成长受阻，甚至是较为闻名的公司的倒退，治理制度也是其中一个重要方面。如飞龙、三株等。本案体现的是由生产型向服务型的转变。充分体现“顾客至上、诚信创新”的公司理念，在上述基础上，对公司的治理制度进行了全面的制定：要紧有：1.公司出入治理方法；2.人事治理规定；3.车辆治理规定；4.财务治理规定；5.营销治理规定；6．技术治理规定；7．采购治理规定；8．生产治理规定；9．质量治理规定；10．安全卫生治理制度；11．出差话费治理规定；12．创意提案改善制度；13．公司印章治理规定；14．降服治理规定；15．公司会议制度；