NPO的策略管理之非营利事业的策略管理

NPO的策略管理--非营利事业的策略管理课程目标︰研究NPO的策略管理模式，并针对此模式提出各步骤之具体做法，并探讨策略管理的关键成功因素傅笃诚老师美国凯斯西储大学管理博士南华大学非营利事业管理研究所所长非营利事业的策略管理南华大学非营利事业管理研究所傅笃诚博士大纲策略管理理论策略管理的定位资源根底理论竞争定位理论非营利事业行销策略非营利事业行销策略的特别考量因素产品策略价格策略通路策略促销策略非营利事业人力资源运用策略人力资管理概论职工管理策略志工管理策略领导者甄选策略非营利事业财务管理策略财务管理的内涵非营利事业的财务管理基金管理公益创投非营利事业国际进入策略国际化与外乡化的问题策略联盟授权运作非营利事业开展策略集团化与去集团化国际化与外乡化水平整合垂直整合多角化经营策略管理理论第一节、策略在管理学中的定位策略〔strategy〕一词在不同领域有不同的说法。在军事上，与策略相同的说法是：战略。战略之下为战术〔tactics〕，战术之下为战法〔operation〕、战技〔skill〕。所谓〝略〞，通常所指的是较大、较广、较高方面的考量而言。有关战略方面，台湾曾经有这样的思考：民国六零年代时，蒋纬国将军曾经提出我们要：打什么，有什么！意思是说：在台湾建军备战的思考上，要决定我们要打什么样的战争，根据这个想法，去开展、充实我们的军备，并研究我们的战术、战法、战技。但因我国在取得武器方面受到美国的牵制，自己研发又受限于预算、人才及研发能量，这个〝战略思考〞始终无法实现！因此，后来有人提出：我何不〝有什么，打什么！这是说：与其要靠一些我们获得不到的东西，不如我们将手上的现有武器装备配合我们的经济能力，自己开展一套保卫台湾的战术、战法。〝打什么，有什么！〞的思考，不可否认的，具有积极的意义，通常是一种高姿态〔highprofile〕的作为，也叫做是顺风车〔windywagon〕的策略，是在一个资源较优渥的环境下才能实现的作为，台湾即使现在经济已成长到相当程度也无法到达。相对的，〝有什么，打什么！〞就比较务实一些。想象六零年代的台湾，我们刚过完艰苦的岁月，经济正在起飞的阶段，一窃的人力、物力都要投入台湾的建设方面，以累积更多的资本，在从事经济的开展，社会实在没有多余的力量来开展军备。因此，凡事节约，有时也难免因陋就简，凑合着点，能维持过去就好！所以，以当时的时机〔timing〕，〝有什么，打什么！〞确实是较妥当的战略思考。因此，此方式的作为又称低姿态〔lowprofile〕的作为，或是〝落水狗〞〔underdog〕的策略。台湾的经济开展策略思考上，也有这两方面的争辩。在〝打什么，有什么！〞方面，有人主张开展策略应积极的往世界顶尖的方面去追求。就像现在基因工程方面的研究，可预见的是将来会是使人类重大改变的研究，目前不管政府部门或一些研究单位，均言必如何做基因改造，俨然已经走在世界顶级研究的尖端，就像广告用语一样：台湾与世界同时发行！说着说着，自己觉得很有成就感，也觉得很伟大！——典型的阿Q精神胜利法。以往典型的高姿态开展策略还有：超大规模集成电路〔VerylargeScaleIntegrated-Circuit,VLSI〕投资一百亿；高速对撞器〔Supercollator〕投资一百亿；华同大货车，投资五十亿；人造卫星XXX亿。这些当年振振有词的说，如何的有利于台湾经济开展的重大投资案，于今何在？反而是一些不起眼的工业如：雨伞、脚踏车、鞋子、成衣、手开工具等等，成为创造台湾经济奇迹的功臣。接着在开展信息工业方面，如照以往的思维，必定先开展计算机的心脏CPU。还好，当年负责推动的李国鼎先生与果芸将军等先进，屏除老大的心态，从计算机的接口设备：键盘、显示器、磁盘片与磁盘驱动器等切入，使得我国计算机的接口设备在世界市场上拿下许多项世界第一，开创我国经济开展的另一个阶段。由这些成功与失败的例子，我们可以发现，〝有什么，打什么〞的策略在我国是比较恰当的。另一方面，持〝有什么，打什么！〞看法与作法的人，比较会务实的分析社会的现况，检讨自我的一切条件，然后找到一个切入点，由此发起攻击，开创自己的一片天地。这种务实的作法成功的时机居多，比较不会不自量力的硬干。策略管理是管理理论三大学派中，程序学派的理论根底。其主要的诉求是：企业要创造其竞争优势〔competitiveadvantage〕。竞争优势来自于企业本身将其拥有的资源与企业经营能力发挥到极致，这才可以与同业竞争。竞争优势的创造又有两派不同的看法：一为竞争定位〔competitivepositioning〕确实认；另一为资源根底〔resource-based〕的寻求。个人或组织、机构要采取行动之前，首先要把自己的定位搞清楚，这是所谓〝知己〞的功夫。知道自己在整个大环境的位置以后，才能找到出发点，否那么，自己的位置没弄清楚，要往那里去？有何能力到甚么地方？都是空谈。弄清楚自己的定位以后，还要检讨自己有什么能力或资源？或与其它竞争对象相比，自己与对手间有什么是相对的有利于己方的，在有利于自己的方面去发挥，便较有成功的时机。事实上，当面对竞争的环境时，不是什么都要讲求绝对的优势：在市场上居领先的地位或拥有绝对丰富的资源。在竞争状态时，胜败往往取决于各方在资源运用上差距的大小，也就是将有限的资源做最正确使用者往往可以得到最后的胜利。第二节、资源根底理论资源根底理论简单的说就是：有什么，打什么！〔打仗用〕所有管理理论都是在有限资源的假定下运作，如果我们面对的资源无限，实在没有道理自己绑手绑脚的费脑筋的思考如何把事情做好。就是在有限的资源限制下，才显得管理才能的重要。一个社会拥有什么资源？就经济学上的生产要素来分析，资源包括：人力、土地、资本与企业才能四种。人力包括数量与品质；土地包含矿产与天然资源；资本含资金与技术；企业才能含经营技术与企业文化。人力资源所谈的是社会中是否具有足够的人力去从事某种工作。记得有一次跟一位越南来的研究生谈起，越南目前最想要的工业是什么？〔时间点是在2000年8月〕他答复说：向台湾的新竹科学园区的IC半导体工业。我笑着问他：越南有多少大学设有这方面相关的科系？他答复说：很少，几乎没有！越南这个国家被法国殖民过，因此讨厌法国人，不学法语。越战完，讨厌美国人，大学不教英文。中共惩越战争后，讨厌中国，大学没有中文系。一个落后的国家不学世界通行的两大语文：法文与英文，不学周边最大最强国家的语文，把自己孤立起来，一旦觉察这样做不对，开始学习改革开放，在百废待举中，一下子就要跳上世界科技的尖端，是有点不切实际。因此，就越南目前的现况，他是没有足够的人力去开展高科技产品的。竞争定位理论竞争定位理论和〝打什么，有什么〞的理念相近。通常一个资源相当缺乏的社会或个人，面对一个环境，想要有所突破求开展时，需要订定一个目标，把自己现况与之间的距离弄清楚，然后努力往那个目标位置前进。目标的订定要符合五原那么：明确〔specific〕、可测〔measurable〕、可达成〔attainable〕、相关〔relative〕、可追踪〔traceable〕。也就是所谓的：SMART五原那么。明确就是要是可以量化，有一定的评量标准，不能是概括的含意。例如：我们要小孩子要用功读书。如何才是用功？小孩子是不是整天拿着一本书，或坐在书桌上就是用功？这是不明确的一个目标。如果我们改说：希望他下次考试进步五名，这个目标就相当明确了。明确的量化以后便可以测度，接着要看目标是否有达成的可能，订定一个不可能达成的目标等于没订。目标也要和追求者的专长有关，如果和追求者的专长无关，他还必须另外学习达成该目标的技能，虽终究可能达成，但费时甚久，更增加达成的不确定性。最后，目标需要一段时间的努力才能达成，这段时间内是否有些阶段可以检测目标的达成度，这就是可追踪的标准。竞争定位还有一个观念必须强调的，就是在制订竞争策略时，别不自量力，将自己的定位定得太高，或者不切实际，否者只能在那边打高空，是无法有效提升竞争力的。第二章、非营利事业行销策略营利事业行销策略的特别考量因素管理学开展到今天，有关行销的课题，都必须参加策略的考量。因此，〝策略行销〞这个名词便取代传统的〝行销学〞，广为大家所使用。所谓策略行销〔strategicmarketing〕，即在一般行销课题的4P〔或5P、6P、7P〕中，参加以资源为根底〔resource-based〕或考虑竞争优势〔competitiveadvantage〕等因素，产品策略产品规划〔productplanning〕又可称为产品策略规划〔productstrategicplanning〕，主要是在产品的定位〔positioning〕上。一般营利事业在产品规划上主要在思考：生产何种产品？此产品要卖给谁？在非营利事业上那么要思考：我们能提供什么效劳？要对谁效劳？换句话说，即我们能做什么样的善事？对谁做？在司徒达贤教授所著非营利事业经营管理书上的〝CORPS〞模式中，即C—客户，S—效劳，此两因素的思考范围。转介的价值与资源平衡使用除了生产概念的有形产品与无形的效劳外，非营利事业提供类似效劳的另一种转介的功能。他将资源从边际效用较小者身上转移到可以产生较高边际效用者身上，这种作法实际是在增加社会价值，这种功能也某种程度的解决了社会只注重生产与消费而忽略的分配问题。两百年来我们在社会的经济行为探索过程中，虽然企图去解决生产、消费与分配的经济学上三大问题，但研究的结果却只注重生产与消费，分配的问题就交给〝上帝〞——一只看不见的手〔aninvisiblehand〕，或称：价格机能去解决。在资本主义社会中，因为分配的问题没能解决，就造成所谓〝市场失灵〞。社会上个人富有得越来越富有，贫穷的就很难跳出所谓〝贫穷的恶性循环〞〔viciouscircleofpoverty〕。因社会资本过渡集中的结果，企业组织强者也愈来愈强，形成寡占甚至独占的市场型态，最后是少数企业体掌握整个社会的经济命脉，影响整体国民的生计。政府看到市场失灵所造成的社会问题越来越严重，只好出手干预经济的运作，自由经济〔freeeconomy〕的滥觞也转入所谓公平经济〔faireconomy〕的诉求，一些贸易的作为也由自由贸易〔freetrade〕转向公平贸易〔fairtrade〕的范畴。什么叫做公平？经济学上有三种说法：各取等份〔toeachequally〕，各取所需〔toeachaccordingtohiscontribution〕，与各取所值〔toeachaccordingtohisneeds〕。各取等份是一种齐头式的平等，最后会造成〝吃大锅饭〞的心里，影响有能力的人的更多的努力；各取所需虽然理想，但资源的有限是最大的限制因素；各取所值自资本主义的根本假定，对于弱势族群因奉献度不够，无能力获取必要的资源，只好被社会淘汰，而落入〝物竞天择〞的适者生存之残酷现实！这三种公平的看法因此有其不周延性，在订定〝公平交易法〞时，不能完全就这三种思考方式入法。所以，所谓公平，在市场竞争方面，不希望独占性强大到封杀其它企业的生存或进入市场。简单的说，就是维持市场在一定的秩序中运作。在社会资源分配上，本来是经济学有关公平一词所要探讨的，但实际的操作机制却没能建立。因此，政府在介入经济行为的操作上，只能从所得分配上着手，现代的政府因此在经济资源的分配上便占有重要的角色。因为政府的运作受到政治力的牵引，不是纯粹就经济面去做考量，使得在资源分配上产生某种失灵现象，更带来一些社会的不幸。举例来说，县市政府有责任照顾中低收入户，同时县市首长又承诺发放县市内六十五岁以上老人三节五千元慰问金。一县市里中低收入户只有五千张选票，六十五岁以上老人有两万张选票。一旦县市经费缺乏时，因为选票的考量，县市长决定敬老慰问金照发，中低收入户的补助暂缓。这种作法是不是正确？是不是公平？有关城乡差距的说法也是资源分配受政治力左右而造成的不公平现象。通常选举是按人口多寡来决定选民代表的数目，城市选民数多，选出来的代表也较多，因此可以争取大多数的资源，那些连一席代表多项选择不出来的区域，自然就被忽略了。这是民主政治多数决所造成的令一种政府失灵的不公平。如果采取所谓〝无异议决〞〔unanimous〕，是否可以解决这种不公平的现象？情况可能不乐观，更有可能造成更严重的多数暴力，所以应该由非营利事业经营的方式加以解决。非营利在资源平衡移转的核心诉求可以根据〝边际效用递减〞原理〔principleofdiminishingutility〕。所谓效用〔utility〕是：个人在享用财货〔goods〕时，主观上感觉的满足程度。边际效用递减原理是：每一个人在享用财货时，个人满足的程度刚开始会随着享用的财货数目增加而增加，但到一定程度后一定会随财货数目增加而减少。另外一种现象是：个人对所拥有的财货，会随着量的增加而感觉没有数量少时那么珍贵。举例来说：一个医生月收入是六十万时，跟月收入五十万时，多出来的十万可能对这位一声没有太大的差异。假定这位一生最后那增加的十万元给他增加的效用值是5单位，这十万元移到一个月入三万元的护士或检验士身上，增加了他们10单位的效用，那么社会的总效用便增加了五单位，这就是资源移转所能增加的社会总效用〔socialutility〕，也是非营利事业在创造社会总体价值重要的立论依据。企业家与商人移转会创造社会价值本就是商业上交易的根据。有人认为企业家跟商人〔生意人〕应有所区别。他们认为企业家是在生产财货，提供给社会群众享用，是在创造或增加社会的价值。商人只是将财货转移，是在买空卖空，没有给社会增加价值。因此，中国传统上的士、农、工、商排序，把商人排在最后，也认定〝无商不奸〞〔或无奸不商〕，〝奸商〞！〝奸商〞！的叫着，使从事商业行为者在社会上不敢挺立着生活。这种现象持续到目前的社会，一般〝读书人〞对于商人还是没有好感。事实上，商人在社会上是有其存在的必要。商人从事的是将财货做〝时空〞的转移。现在某种商品生产过剩，价值低时，将其储存起来，待缺货时再出脱，一方面牟取个人的利益，另方面也增加商品的价值—社会总体价值也增加了。甲地生产的商品太多，价钱低〔价值低〕，商人将其运往生产缺乏的乙地，卖得好价钱，一方面牟取个人的利益，另方面也增加此商品的社会价值，社会总价值当然也增加了。谁说这两种状况不是商人对于社会的奉献？又何奸之有？商人所从事的商务〔commerce〕甚至是可以拿来立国的。我们看看新加坡，他们有什么呢？没有农业、没有制造工厂，只靠商业〔或效劳业〕，平均国民所得直追美国。现今大家有一共识，经济开展到最后，效劳业〔商业〕的比重会增加，农业方面的比重会缩小，制造业居中。效劳业增加以后，社会的非营利事业也会随着蓬勃开展。毕竟，社会有钱了，钱用在什么地方好呢？钱如果不是用来改善生活，有钱又有什么用呢？这些疑问的结论是：生活要更好！自己的生活改善了，钱还有剩，看到一些弱势族群嗷嗷待哺的样子，也希望他们能跟自己一样，最少也能够维持一定的生活水准，非营利组织这时候就有事做了。因此，如果非营利事业在社会有存在的价值，他必定像商人一样，扮演财货转移的角色，也就是〝所得的重分配〞〔incomeredistribution〕。政府的功能也有局部是劫富济贫的所得重分配，但政府在分配过程受到政治力的介入，几乎都会把资源分配扭曲，有时反而会反其道而行，造成劫贫济富。以台湾城乡差距或南北差距的情况，我们可以看见是：重城市轻乡村，重北轻南。以中央统筹分配款来说，长期上就独厚台北是，所以台北市的一切建设、社会福利措施、急难救助等都优于其它地区，同样一个地震受灾户，台北市补主一百万台币，台湾省其它地区只能拿到二十万元。其次，政府在所得重分配过程所造成的本钱相当高，时间也拖延很久。经济学在探讨政府施政时有四个落后：认知的落后、决策的落后、实行的落后与效验的落后。首先，政府是不是意识到有些人该得到某些资源的分配，就有一番不同的认知。公务人员因事不关己，他不觉得问题存在，问题就不存在。〔主观的意识决定客观的存在——认识论的〝唯心论〞〕当受到各种讯息的冲击后，他才发现：是不是事态严重了？事实上已经是非常严重了！这是认知的落后。问题产生了，怎么解决问题？也就是解决方案是什么？还得从长计议。这是决策的落后。等到大家都同意解决的方案了，再发交相关单位去执行，执行的过程光命令的传达、解释，又要耗掉一段时间。这是执行的落后。执行后的成效需要一段时间去反响，就像打针医病，不可能针一打，病马上好。这是效验的落后。至于本钱上，照理说，政府的机制本来就在那边运作，各种政策命令指示循这个管道往下运作，不会额外增加一些本钱，但是经验告诉我们，政府施政的本钱往往高于私部门，有人甚至开玩笑的说：政府部门每花十块钱，如果有一半〔五块钱〕的效果就好了。拿个公营事业的例子〔公营事业既然称事业，应该比政府单位更有效率。〕，台电规划的苏澳火力发电厂容量是一百五十万千瓦，造价要一千亿台币。台塑集团在云林麦寮盖一座容量二百四十万千瓦的火力发电厂只要六百亿台币。所以当台电要求台塑集团要自己设立输配线路将电送到台电的接收站，并只能以台电的本钱价卖给台电时，台塑集团快乐的说：〝卯死了！〞。其它集团也相继的要比照台塑集团盖发电厂。非营利组织在资源的重分配过程是比较有效率的，彼得‧杜拉克〔PeterDrucker〕就曾经主张：非营利组织因为绩效卓著，故当每捐一块钱给非营利组织时，政府应该允许有一块一毛钱的免税扣抵额。其立意就在于非营利组织的效率性。通常非营利组织在资源重分配过程中的本钱是自己吸收了，这是得自于非营利组织成员所使用的本钱几乎是他的〝剩余〞。所谓剩余，简单的概念是：多出来的。有时对于组织的成员来说只是搭便车或是空出来的时间去从事分配的工作，其边际本钱是微乎其微的。非营利事业的产品非营利事业组织成立之初，一定有其先入为主的特定目的及效劳对象。有为特别的宗教效劳的、有为医疗目的的、有为社会教育的、环境保护的、有为文化及表演艺术的、社会效劳的等等。因此在产品的规划上，比较明确也比较单纯。剩下要考虑的便是所提供的效劳适不适合所要效劳对象的需求。在一般营利事业市场中，顾客的购置行为可以给行销部门作参考；而在非营利事业的「市场」中，因所效劳的对象不必负担任何代价，他对慈善团体的好意，通常不会马上拒绝，因此很难由对象的「显示性偏好」〔revealedpreference〕来察知客户对所提供效劳的好恶。可能要经过一段时日，当此非营利事业在募款上遇到困难，当初所规划的非营利行为无法为继以后，组织对于所提供的效劳加以检讨才会发现。此外，对于产品的概念应有所修正。一般营利事业假设能将产品的概念作某种程度的转化，那么会造成意想不到的效果。这种转化的概念是对于实体的产品转化到其它意涵上，其核心作法是：产品不只是产品！也就像：这个牛肉不只是牛肉！它还是真正台湾的黄牛肉………。举个实例来说：麻薯在台湾是很一般化的食品，目前十元大概可以买到2至3个。如果你认为元祖麻薯只是在卖麻薯，那么你可太小看这家公司了！他不是在卖麻薯，他是在卖〝礼〞！如果以传统的方式，怎么可以把麻薯拿去当送理的礼品？未免太不成敬意了！可是当我们把一盒元祖麻薯翻开时，首先看到五颜六色的麻薯，那种赏心悦目的感觉，绝对不会认为这份礼会不成敬意，还真想立即尝尝，一吃了以后，除了麻薯原有的口感外，还有不同的香味——各种水果、酒等，你一定给对方十二万分的诚意。这一来，元祖麻薯就可以以一般社会上送理的价值来定这和麻薯的价格，他也不必像摊贩一样——俗俗的卖了。再举非营利组织的一个例子，喜憨儿卖蛋糕与面包。喜憨儿，大家都有一些印象，他们的行动举止大多跟不上正常人。正常任卖蛋糕面包的很多，竞争很剧烈，没有真正有一套功夫的面包师傅想要在这市场有一席之地，是要靠运气。喜憨儿们平常要自理自己的生活都有困难，即使能做出面包来，肯定也不是什么好面包！如果顺着这个想法下去，喜憨儿们永远也不必卖面包了。但我们看到喜憨儿们真的开了面包店，开始在卖面包了。其实，他们真正卖的不是面包，他们卖的是：社会的慈悲心。当每一个人到喜憨儿面包店买面包的同时，你虽然也一手交钱一手交货的完成一笔交易，这个同时，你的慈悲心也同时在交易的过程中显现了。交易的双方都感觉到，相信也都体验了慈悲心的流转，这个世界一下子变得多么祥和，这只是在卖面包吗？以上的产品概念假设得到发散，那么产品在实体不变的情况下，是有无限的可能。所以，非营利组织的产品是什么？不妨在无限的想象空间去找吧！价格策略做一件善事的代价是多少？一百元？一千万？一亿元？或是出一小时的劳力？扶别人一把？一般的营利事业的产品定价是属于艺术的层次，学理上还找不出所谓的「最正确定价」或「最适价格」。因此，所谓「合理的价格」，便是消费者最能接受的价格，也是能把产品卖出而生产者又有利润的价格。对于非营利事业来说，因为其强调人人为善，故有钱者出钱，有力者出力——「一百块钱不算少，一万元不算多」，一方面希望为善的层面广，也希望为善的次数多。慈济功德会的会员每月缴善款一百元；佛光山的「百万人兴学活动」提倡每位兴学委员每月捐一百元作为佛光大学的建校基金；嘉邑行善团每件一座桥时，也只希望团员捐一百元做建桥费用。以上三个例子均显示，慈善团体在捐款上的策略均要求不多，几乎社会上的每一成员都可以接受，所以在所谓「做一件善事要价多少」的价格策略上就不是问题的焦点。但是非营利事业在效劳、或救济物资的提供上，有时并不是完全免费，而要收取部份费用的。例如：在台湾合法登记的财团法人〔属非营利事业组织〕如医院、学校、表演团体、私人博物馆等等，看一次病、上学受教育、欣赏一次表演、参观一次博物馆，究竟要付多少钱？这是非营利事业在提供效劳的定价问题。与一般商品的定价策略一样，价格要如何订定？要看此组织的目的而定。一个组织在订定产品价格时，会因为不同的目的而有不同的定价策略。以下仅参考一般营利事业组织的定价方法，加以修正后，提供给非营利事业组织做参考。本钱回收的定价法：此策略目的只在投入本钱的回收，故只要本钱估算清楚，将本钱的总量除以效劳对象的个数，便得到应该订定的价格。利润最大的定价法：此法在经济学上已经有明确的算法，即：当边际本钱等于边际收益时，便可求出利润最大时的最适产量与最适价格。销售量最大的定价法：此法的目的在使产品的销售量最大，唯有两原那么必须遵守：〔1〕.不能无偿的给予。〔2〕.不能使本钱无法回收。此外，非营利事业在考虑定价方面，应该可以采取〝追求社会公平的定价法〞。此法的根本原那么是：有能力付出更多的人多付些，没能力付出的人甚至可以无偿取得，这个方法也符合〝负担能力原那么〞。全民健保费的缴费方式类似采取这个原那么，大家在医疗过程上所接受的效劳几乎一样，而健保费的缴交那么根据个人的月所得，所得高者缴费高，所得低者缴费低。因此，相当符合〝负担能力原那么〞。比能力负担原那么更上一层的价格策略，要引用产品转化的概念。前节提到，非营利组织的产品可以由实体的东西转化为慈悲心。〝慈悲喜舍〞如果可以是：快乐给多少都没关系来换取慈悲心的话。那么非营利事业的价格策略真的是跳到艺术的境界了〔stateofarts〕。既然是在艺术境界里，那么可以天马行空毫无限制的出个价就给。当然，买的人是：物超所值；卖的人是：价超所值。既然大家都觉得很好，社会的总体效用也提高了。通路策略一件善事要透过什么管道去完成？就像一个产品要如何卖到消费者手中一样，非营利事业通常不会只有一个卖点，它要架构一些网络，透过这个网络，一方面撷取它所需要的资源，另一方面将效劳散发出去。两大佛教团体—慈济、佛光山，在各地所设立的功德会、佛光会，便是最好的例子。这种网络的建立可以使其志业全国化、普及化，更是走向国际化不可或缺的架构。除了本组织所建立的网络外，各非营利事业组织也可以与其它组织建立合作关系，由其它合作的组织可以提供中继的转介效劳。这样一方面可补本身组织网络建构的不周延性外，也可以将为善的志业广为扩大，由大家分享为善最乐的善果。这种合作关系的起始点便是结成策略联盟。目前非营利事业机构大多单打独斗，各自盘据一地经营自己的事业，鲜少与其它非营利事业机构合作。因此，有重复在做一见救济行为的，如：一个贫困的家庭重各慈善团体收到的多是白米，或是收到用不完的棉被等，对于该救济的对象造成困扰，要拒绝也不是，收多了要转处理又怕救济者误会。因此，如果事先有某种联系，这些非营利事业单位便可以做出对被救济者较适当的处理方式。策略联盟是现代企业经营很重要的一种合作方式，它的根据有如人类历史开展以来的〝市集〞作法。〔台语也有〝归市〞的说法〕市集是所谓的集中市场。在一个产品属性相近的市场里，消费者可以有一次购足的时机。厂商虽然集中一处会有相互竞争的情形，但也增加了一些商机。同时，因为厂商集中一处，相互观摩的〝外溢效果〞〔spill-overeffects〕，也使厂商在产品信息、消费信息的获得上，更迅速、更直接。在相互竞争中成长，是企业经营的良性循环。非营利事业经营要有良性成长，相互间的竞争是必要的。有人一谈到竞争，尤其从事非营利事业的经营者，一定认为会产生恶性竞争。在资源稀少的情况下，非营利事业面临恶性竞争，一定使经营更加困难。但在人类的经济社会中，竞争被视为是企业经营进步的必要条件。故经济学领域主张，政府对经济社会的积极功能是提供一个公平竞争的环境，消极的才是防止恶性竞争。企业经营虽曾有恶性竞争的历史，但目前企业经营者也发现，恶性竞争终究会造成两败俱伤的结果，也已不再使用恶性竞争的手段。所以，反对恶性竞争导致反对一切竞争的情形，应该加以修正。非营利事业也唯有在竞争的环境下得以成长，非营利事业效劳的对象也因为竞争，可以得到更好的效劳。此外，一般人把竞争的观念局限在〝同业〞间的竞争。现在的竞争观念已经开展为面对消费者〔顾客，效劳的对像〕的竞争。这种观念把竞争的真正涵义指出来，如果能把顾客掌握住，管他同业间用任何手段，顾客还是会回到你这边来。我们的社会已经向多样化开展，一个组织有再多把戏，总数还是很有限，社会的选择权也局限在那几种。如果多一些组织来效劳社会群众，对社会整体来说是好的。说到此，有人会提出规模经济的问题，认为机构多了，每家机构效劳的规模未到达经济学的损益平衡〔breakeven〕，相对的会造本钱钱的提高，资源的浪费。有这种疑虑的人倒可以放心。经济规模是大量生产时代观念的产物，太强调规模经济的后遗症是刻板化、规格化，没有自我，显示不出特色。想象大家只穿一种样式的衣服、戴一样的帽子、住同样的房子、开同样的车等等，生活会多么无趣！所以，现在不是规模经济而是标准经济〔economyofscope,或称范畴经济〕的时代，不是大量生产就好，要少量多样式的生产。因此，连带的大公司、大企业的时代也过去，小而美〔Smallisbeautiful!〕的中小企业型态是现代企业经营的主流。非营利事业是要往大型规模开展—集团化？或是往中小企业的方式开展—去集团化？以后会有专章讨论。目前我们看到的非营利事业几乎规模都不大，属于中小规模，它所能取得的资源和活动的范围都很有限。因此，假设能具有正面的竞争概念，彼此间采取策略联盟的结合，大家在效劳对像时将竞争用在效劳的对像上，应该可以更有效的发挥非营利组织的功能。促销策略做善事如何推广到社会的每一个人？每一个角落？要不要上电视、在报纸上打广告？需不需要花那么多经费打广告？为了劝人为善需不需要讲求手段？有关非营利事业的推广活动，一般的看法较没有争议：就是要做。至于要做到什么程度？那么视其所能募集到的经费而定。经费多就可以多做，经费少就少做。促销活动的层次概略可分为四个方面：〔一〕、群众行销〔massmarketing〕，〔二〕、差异行销〔differentiatedmarketing〕，〔三〕、目标行销〔targetmarketing〕，〔四〕、利基行销〔nichemarketing〕。第一个层次需利用到群众传播，即电子媒体或全国性的平面媒体，做全面性的广告诉求；其余三个层次比较适合使用小众传播，即使用有线电视、地区性的播送电台，或特定的平面媒体，寄发广告信函〔directmail，DM〕等方式。内部行销在非营利事业组织的行销中，很重要的一项行销活动可能是所谓「内部行销」，也就是对组织内部的成员做行销。这种内部行销的作用主要是要不断坚决成员对组织设立的宗旨、目的的肯定，以便坚守到底。否那么自己内部成员一旦对组织设立的宗旨或目的产生疑心，对组织开展将会造成最大的伤害。非营利组织的凝聚力来自于对组织使命的认同与领导者的魅力，两者均需透过内部行销的方式加强。其原因不管组织使命的认同或领导者的魅力，时间一久，大家对他都会渐渐淡化，尤其组织扩展以后，组织层级加多以后，使命的传达与魅力对于下层的吸引，也会渐渐淡化。对于使命及领袖魅力的淡化以后，会造成组织凝聚力的松散，组织成员感受不到原有热情，会使组织在活动的推展上有气无力，更可能造成组织处于冬眠状态。因此，内部行销的作为必须定期实施，一旦发现组织凝聚力有松散情况时，更要及时实施，以免组织走向解体的命运。内部行销的作法很简单，最高层级的领导者来做最事当。这些领导者有时机时，要与基层组织成员聚会，一放面传达组织的使命、散发领袖魅力，另方面听听基层成员的心声，判断组织层级在传达讯息时会不会有失真的情况，以便作为组织干部训练的参考。关系行销关系行销是利用原有的顾客群向外拓展，吸引新的顾客上门的一种行销方式，它建立在产品或效劳的口碑上。关系行销的变调是所谓的〝多层次传销〞或〝老鼠会〞。这两种方式根本上在拓展客源上的观念是对的，只是手法上不正当。他的手法讲求的不是效劳水准的提升，而是在每一层间利益的分配。以分配的高利益来吸引新顾客，而提供的产品未能到达该有的价值，最后只是一层一层的骗下去，被骗到最后的那只老鼠最倒霉，他没有替死鬼，只好自己去死了。非营利事业因为广告等促销的经费有限，几乎无法在媒体刊登广告。还好，非营利事业的主要诉求是在〝做功德〞，既然是做功德，那一定是好事，好事不怕传千里。不管是做功德的人，或是因而受益的人，我们都可以做成完整的纪录，以后如果有功德要做，可以用DM的方式通知他们，甚至邀请他的亲朋好友共襄盛举。举嘉邑行善团为例，此团体专门帮有需要的地区造桥，一旦决定在那里造一座桥时，他们会把经费概算表寄给曾经捐款给行善团的个人，请他们共襄盛举，每人只捐赠一百元，多了也不要。不够，如果能将亲朋好友的名字也列入，使可以每人依百元的方式增加捐款额度的。这一来，行善团的捐款人数一定有增无减。这是利用关系行销最成功的例子。第三章、非营利事业人力资源运用策略人力资源管理概论人力资源无穷人力资源〔humanresources〕源自于对地球资源的探讨。地球上有各种资源存在着，人类发现，所有物质资源都有可能被用尽的时候，像森林、石油、媒矿、铁矿与其那矿产等等，我们几乎都可以算初以目前的使用速度，到公元XX年后，这些矿产就没了！可是人们也发现，往往人的头脑在某个时期会创造出与原来不同的资源，供人类使用。例如能源方面，早先人类只能用干草树枝或动物的粪便晒干来燃烧，或来使用发现的媒与石油，接着知道使用电力，更用水力或燃烧来转换成电力，最后又发现可使用核能或太阳光发电，将来更有可能使用核溶合方式发电，这种方式将产生千万倍于原有的核分裂方式的能源。因此，我们可以乐观的预见在能源方面还有开展的时机，这是人脑提供的充分资源的例证。近两百年来，人类文明的开展相当快速，促使人类生活不断的改善。如果以国民所得来衡量，我们可以以像飞机〝起飞〞〔take-off〕的情况来形容，这都是人类有〝创新〞〔innovation〕能力所致。所谓创新，经济学将其定义为：创造〔invention〕加商品化〔commercialization〕。也就是说：创造的东西能为消会者接受。能被消会者接受的物品是消费者想买，也有能力买之意。经济学家熊彼得〔JosephSchumpeter,1883-1950〕认为，创新虽多半是突发性的，但也有丛集的现象。也就是说，人类社会会在某个时期像百花齐放一样的创造新的东西，或像百家争鸣一样的有新的主意出现。这种丛集的创新现象会推动社会的经济成长，往往也能将人类文明向前带进另一个境界。人类因为有创新的能力，除了可以提供新的生产方法，开发新的产品供人类使用，也连带的使经济开展，使人类的生活更丰富，所以人力资源是地球上唯一使用不尽的资源。人事管理与人力资源管理对于人的管理，管理学早期称为〝人事管理〞〔personnelmanagement〕。在人事管理领域中，首先针对人性因不同的认知，有不同的管理手段。如果人性属恶，好逸恶劳、被动消极，那么要用强制、高压的手段，使其就范〔X理论〕。如果人性属善，勤奋努力、主动积极，那么用放任、尊重的手段，尤其自由发挥〔Y理论〕。如果不假定人性属恶或属善，那么采取所谓Z理论来管理more。其管理的核心手法那么是设计一套〝奖筹制度〞，企图将人的生产力提升到极限。在组织层级中，人事管理有相当精密的设计，层层节制的管理组织中的每一个层级，其架构的目的也是在产生组织绩效，因而所谓〝科层组织〞〔bureaucracy〕便产生了。人事管理虽也有其对人力开发的作用，但其作法是比较属于〝压榨〞出人力的，对于人类创造力的鼓励与培养比较欠缺。在讲求人事管理的状况下，人常是为五斗米折腰式的在工作，而不是在谋求根本物质生活条件的满足外，还有追求人生的另外目的与意义。有鉴于人类在压榨的状况下，心不甘情不愿的工作，没有积极的对于人力资源开发的作用，所以人事管理的概念便转化为人力资源管理的新境界。人力资源管理虽有一些原人事管理的影子，但其作为更人性化，也更将人视为是决定一切的根本。其积极的作为是促成社会制定一套公平就业法案〔FairEmploymentAct〕，或是〝劳动基准法〞、〝就业效劳法〞等。这些法律标准最根本的就业与工作的条件，使职场上的工作者有一定程度的保障，以便其在安定的工作环境下，可以发挥其潜力，开发人力资源。职工管理策略非营利事业的从业人员可分为两类：职工与志工。前者要全时工作〔fulltimejob〕，领薪水；后者局部时间工作〔parttimejob〕，不支领薪水。志工局部下节再讨论。非营利事业中的职工管理与营利事业单位有些差异，以下分别逐一讨论。台湾目前从事非营利事业的职工有以下现象：工作量大、工时长、薪水低、流动率高、且女性居大多数。工作量大与工时长是一致的，会有这种现象，是因为职工人数缺乏，职工人数缺乏是因为非营利事业的资源〔资金〕缺乏，资源缺乏也造成能给的新水低，新水低加上工时长、工作量大，那么职工的流动率当然高了！为何大多是女性？因为这种薪水要养一个家不可能，大多数男性需要养家，当然不会接受这份工作了！因此，其根源在于非营利事业的资源缺乏，而不在其专业能力的要求，或是事业本身的属性〔如：危险性等〕。非营利事业虽无法拥有无限的资源，但是其仍有〝一些〞资源，这些资源如何吸引人到组织中工作？这要从工作报酬方面去探讨。我们知道，一个工作的报酬分两方面：货币性报酬与非货币性报酬。货币性报酬就是物质性质的报酬，包括薪资、奖金、红利与其它物质上的赠品等。非货币性报酬属精神性质，包括上级的嘉勉，个人对工作认同感、的满足感、成就感，对未来开展的预期等。通常，货币性报酬有一定的限度。也就是说，物质欲望的满足是有极限的。因此，货币性报酬增加以后，工作满足感会增加。但当货币性报酬提高到一定程度以后，如果没有个人尊严的被尊重、成就感等非货币性的报酬，个人再继续工作的意愿会减低。相对的，如果没有一定程度的货币性报酬，光强调非货币性报酬，工作意愿也不会提高。毕竟人都是：衣食足而后知荣辱！这是鼓励理论里的〝两因素〞理论，先有卫生因素〔hygienefactor〕的满足在有保健因素的满足，也是先要〝保平安〞，而后才能〝添福寿〞！非营利事业里的职工，无疑的，是比较重视非货币性报酬的。因此，非营利事业在招募职工时，可以先对应征者实施性向测验，对于个性属于宗教型或理想型的优先录用，对于属于经济型的个性者，那么只好谢谢他来应征了。既然非营利事业的职工是属于宗教型或理想型者，又比较注重非货币性的报酬，那么只能用Y理论的方式来管理。要以尊重代替辱骂，要相信他能自动自发、求好心切、自我要求甚高，自己会拼命的把事情做好。所以，以目标管理〔managementbyobjective,MBO〕的方式较可行。目标管理的诉求重点是：有职工本身提出年度工作方案，在方案中他可以明订年度中他可以完成的活动，所需的资源〔含人力物力〕。有了组织整个个别的年度方案后，大家再对所有的方案作整合分析，决定哪些方案可行，那些方案暂缓执行。方案一旦通过可执行的评估，一方面是自己提的，另方面也得到组织资源的支持，便没理由无法达成。除了目标管理的运作方式以外，在组织设计上，非营利事业最好不要采取固定式的组织架构，以弹性的巨阵式〔matrixapproach〕组织或任务编组〔taskforce〕方式叫可行。巨阵式组织间采直线式与功能式组织之长，虽在指挥掌握上不向直线式那么强，个别的职能也没像功能式的那么清楚，但是兼具两者的优点，也防止太清楚或太强影响非营利组织成员彼此可相互支持的特性。任务编组是当接到一个任务要达成时，可以因任务特性，组成一个编组，专门针对此任务的达成负责。任务编组通常是依面对的任务属性不同，需要不同的人员参与而设。虽然属临时性，刚开始时，大家还需要一点时间沟通协调，才能彼此了解对方，但也有因大家从各方来，没有相处很久产生的一些包袱，反而可以以任务为讨论的中心议题，而连结彼此的向心力，使任务的达成有一定的成效。职工的职业道德职工管理在非营利组织里还有一各议题需要讨论。如果职工发现此非营利组织的作为与原先设立的宗旨相违背，或组织的领导者企图将组织的使命作某种程度的扭曲，身为组织的成员应该照着执行，或提出异议甚至反对？假设反对无效是继续留在组织中或离开组织？这个议题与一般营利事业在处理上有些不同。营利事业以赚钱为导向，员工的工作绩效是用金钱衡量，员工在意的事他的付出与收入是否平衡，如果平衡就留人，如果不平衡就走人或捣蛋让公司不赚钱。非营利组织的从业人原因不完全以货币性报酬为就业的标准，加上他本身对此组织的使命有认同感，要他断然离开组织是有不舍，假设组织存在的宗旨已经变调，希望他完全的投入工作实在是一种折磨。另一种状况是：职工对于组织领导者的领导魅力已无法感受，是不是要再追随这位领导者？这是魅力式领导不能永续存在的最主要问题。魅力是一股热忱，当热忱不在时，魅力便无从发挥。一个人的魅力可能持续很久，但人的生命有限，一旦生命终止，魅力可能持续一段时日，时间一久，魅力往往会消失。这时身为组织的成员是散了呢？还是坚守刚位，继续为组织效命？因此，身为非营利组织的成员，对于组织的忠诚度要有一定程度的认知，否那么自己无法跳出这个漩涡，对自己与组织都不好。志工管理策略志工是自发性参与工作者的称呼，是非营利组织人力需求的主要来源。根据分正式的统计，台湾目前愿意担任志工的总人数在四百万人左右，是相当可观的人力资源。对于志工的管理，目前最完善的制度应该属林口长庚医院。根据林口长庚医院社会效劳处的资料，每天医院的志工需求约一百七十人次，而社福处掌握的志工总数约七百人左右。林口常庚医院有完整的志工甄选方法，经过甄选出来的志工经过讲习、训练合格以后，才列入志工人力资源库，根据每位志工可用的时点，安排志工到院的效劳时间及地点。志工必须根据效劳规定作业，不得超越规定以外的事项，否那么会被纠正。有关志工的效劳津贴，只有车马费及餐费，另外享有长庚医院职工的某些优惠措施，如看病费用打那么、在签约的商店购物折扣等等。此外，志工每人给于身份证明，上附的的磁带可用来刷卡，完全由计算机系统来记录志工的到、离职记录。对于志工管理的研究仍相当有限。卢俊成先生用〝边缘竞争理论〞来解释志工管理的要领，这是国内第一篇有关这理论运用在志工管理的论文。边缘竞争理论是描述面对〝标准〞与〝混沌〞之间的交错状态，如何做好管理工作的理论。志工不是职工，他是否具有专业性？他不领薪水，是不是可以要求他到达一定水准？这些问题的答案都会让人摇头！经过几次对非营组织所举办大型活动的观察，我对于由极少数职工带着一大群志工的情况下了一个结论：大家高快乐的打一场混仗。志工是一群乌合之众，因此属于边缘竞争理论的〝混沌〞〔chaos〕状态。职工是〝职业的〞〔professional〕，属于〝标准〞〔norm〕状态。标准与混沌混在一起时，标准便是枝干，混沌是叶子。枝干往那边偏，叶子只好跟着偏。这就是少数职工要一挥而就地带动大多数的志工完成使命。在人力资源管理领域，我们很想知道，一个领导者可以管多少下属？韩信将兵，多多欲善！这是所谓〝控制幅度〞〔spanofcontrol〕的问题。通常在正式的组织体制里，一个干部管的下属约3到5人。信息科技的开展与运用可以让组织〝扁平化〞。所谓扁平化，就是组织层级减少，控制幅度加大，改变以往的金字塔型的组织架构。但在充分运用信息科技的情况下，控制幅度也只能增加到二十人左右。可是我们发现非营利组织竟能增加控制幅度到超乎想象的大，以慈济功德会为例，在功德会内的委员算是训练有素的职工〔职业的职〕，一个委员的控制幅度居然可以到达四百个志工！为何非营利组织可以以少数的职工带着众多的志工呢？研究发现，主要在于志工对于组织使命的认同度。对于组织使命认同度越高，那么控制幅度越大。所以，对于志工的管理首要检讨组织的使命。使命是非营利事业组织对于职工或志工具吸引的磁场，非营利事业在开创初期所订定的使命当然具有一定的吸引力，但随着时间的进展，当初的使命或使命感是否仍然存在？由志工的参与程度多少可以测出来，就像营利事业的营业额增长一样，营业额萎缩对于事业的经营是一种警讯。当然，营业额或志工参与程度的减少，不一定是产品或使命的与社会脱节，也有可能是产品到消费者的过程出问题，或是执行使命达成过程的人出问题。所以向营利事业检讨产品与行销通路一样，非营利事业也要时常检视其使命与使使命达成过程的执行者与方式是否妥当。使命的修正或调整必须跟上时代，最其码也要随时带的便间做不同的解读。毕竟连孔子都只是：圣之时也！〔孔子只是当时代的圣人，这个时代吗？还要从长计议！〕领导者甄选策略非营利事业的领导者在甄选的标准上，与一般营利事业有所差异。首先在用人唯才或唯德上，营利事业通常才重于德，非营利事业相反的是德重于才。为何一般营利事业会取才胜于德呢？主要原因在于道德标准的难订定。通常，道德是上会公认的普遍价值标准，在一个快速开展的社会里，旧的道德标准已被唾弃，新的标准又还没获得共识之前，道德的说法是各说各话，甚至十个人有十一种说法的情形。此外，企业在选才时，也只关注一些道德认定会负面影响公司营运的局部，对于公司营运无关的道德认定那么将它忽略。因此，营利事业一切以营利为目的的诉求，是很放任不同的道德标准的。这是它转向注重才能的原因。反观非营力事业在选任领导者时，因非营力事业的诉求无法完全用量化〔quantitative〕的金钱指标来评判，它必须包含其它质化〔qualitative〕的指标做诉求。因此，在责信度方面，包含的因素相当多。如果组织内某一位领导者的德行疑心，马上会影响组织资源的取得，也使组织运作发生困难。这并不是专对非营利事业的领导者要求，社会上有些行业的从业人员也相同的会被要求具有较高的道德标准。例如教师，我们希望所有老师都能是：为人师表。也常常希望一位教师不只是〝经师〞，也是〝人师〞。除了做知识的传播者之外，在日常生活中，也可以为人表率。韩愈把教师的角色定义的相当清楚：师者，传道、授业、解惑也。现今的大学法也将老师的功能订在：教学、研究、效劳。其中效劳一项包括担任行政工作与学生的辅导。试想，一位教师假设本身行为不端正，如何去辅导学生、作学生的表率？所以，一旦担任教师职务者，在我们的社会理事要时时检点自己的行为，否那么是会丢掉饭碗的。在非营利组织中，虽然领导者的德行重于才能，但也应有一定的比例限制。个人主张，在甄选领导者时，采用相对的比较法。假设甄选的对象才能不相上下，无法以才能分辨时，采用较注重道德诉求者。假设道德诉求无法分辨上下时，采用才能较强者。假设才能与德行各有千秋，将德行订定在一个大家可接受的标准以后，凡通过这个标准的候选人就不再计较其德行的上下，选取较有才干者。领导风格领导风格〔leadershipstyle〕是管理学领域中，行为学派探讨的课题之一。究竟什么方式或什么样的领到者会是成功的领导者？分领导特征理论〔characteristics〕与领导行为理论。领导特征理论探讨成功的领导者应该具有那些特质，比方要有魄力、专业能力、沟通能力、耐力等等。领导风格理论在发现什么样的领导方式才是成功的领导人物，比方说：领导者要像暴君一样、要像严父或慈母一样、要像兄弟一样等等。其研究发现，不管暴君型、严父型、慈母型或是扮猪吃老虎型、魅力型等，都会是成功的领导者。关键是，什么情况下用何种方式，也就是说，采用那一型才恰当，才会带着组织达成任务。这改变了我们传统对领导人物的既定看法。传统上，我们只相信领导人物一定要具备会十八般武艺的完整能力，他也是〝大帅哥〞一个，假设不是面如冠玉、风度彬彬，也一定是方脸大耳、虎背熊腰、神勇过人。所以一个人一出娘胎，便已决定了他是要管人或被人管。一旦长得不好，即使也算是短小精干，健健康康的五官端正，也只好做个被管的平凡人物了。非营利事业的领导者几乎都属于魅力型，不管是宗教团体或非宗教团体，领导魅力的主要来源是宗教式的热诚。宗教团体不用说，因为该领导者对教义的阐扬有独到之处，信徒对于他的说教认同，连带的也对于其它的生活见解信任，因此，完全无条件的尊奉他的指示与领导。非宗教团体的魅力来源是对领导者所提组织使命的认同，这些使命几乎是具有某种程度的理想性、无私性、公益性，因为其无私的为大家奉献得到大家的共鸣，大家对他有一份尊敬，由尊敬延伸出感受到他几乎会发出光芒的魅力，形成对他言听计从的追随，就形成魅力式的领导。领导道德领导道德是一个领导者应遵守的标准。为何要提到领导道德呢？在魅力式领导中，被领导者因为绝对的相信领导者，甚至愿意为他牺牲生命，如果领导者不顾领导道德，一昧的要属下去做一些违背属下意愿的工作，或是明知一些作法可能危及属下的生命财产，为是相警告属下，任其冒着极大的风险，这是领导者没有领导道德的表现，是不恰当的。第四章、非营利事业财务管理策略财务管理的内涵财务管理的目的是让机构能顺利运作。它的内涵包括现金流量〔cashflow〕的控制，资本结构的平衡与财务杠杆的维持。财务管理的功能良好可以使企业运作顺畅，如果管理不好，可能使企业因资金调度不良或资本结构问题，造成企业由赚钱变成亏损。非营利组织的财务问题与管理非营利组织的财务管理是目前非营利事业运作最弱、也是最致命的一环。在台湾的非营利组织中，鲜少看到组织中有财物上专责的人员，更看布道有任何组织的财务规划。他们的作法通常是：预估一个年度需要多少经费运作，大家努力的去筹募足够的经费，经费募够了那么照常运作，经费缺乏，那么减少活动量或干脆进入冬眠期。这种有吃的就吃饱，没得吃就饿肚子的财务管理方式，等于没什么积极性，任社会的经济环境去决定组织的运作。挖苦的是，当社会经济情况好时，几乎没什么人需要帮助的。政府也因为景气良好的关系，税收满满的找不到可以尽量多发前之处，如果发现社会有需要，不必等民间的非营利机构出手，政府就可以慷慨解囊。当社会经济不景气时，需要帮助的人多了，政府税收缺乏，维持原来既定的开销都产生问题，那有余力作额外的工作。这十一些非营利事业机构因募款困难，大都处于冬眠状态，就像银行的功能一样：晴天借伞，雨天收伞。非营利事业也会：只能锦上添花，无法雪中送炭。对于非营利事业的财务管理方式，可以分为两局部：一方面现金流量〔cashflow〕要维持一稳定的状态，不管每月支出的量多大或多小，一定要在一个稳定的水准上，不能忽高忽低，忽多忽少，否那么高或多时无法因应，便会造成崩溃的吼果。基金的管理以基金会〔foundation〕方式设立的非营利组织，在非营利组织里所占的比例相当大。喜妈拉雅文教基金会公布的全台湾三百大基金会的名录中，几乎美伊个基金会的基金都超过一亿台币。换句话说，全台湾有超过三百亿的资金放在基金会可资运用于非营利事业的经营。这些基金大多以定存方式放在银行生利息，只把利息局部用在非营利组织的活动上。以百分之六的利率计算，全台湾以基金会设立的非营利组织每年只有十八亿台币的资金可用，这实在是杯水车薪。我们放眼看看其它国家的基金会，以颁发诺贝尔奖的基金会为例，在早期只将诺贝尔提供的基金放在银行定存时，每年每个诺贝尔奖的奖金数额约十万美元。当诺贝尔奖委员会决议可将基金投资在资本市场以后，每年每个诺贝尔奖的奖金提高到约一百万美元，将近定存利息的十倍。可见假设将基金做有效的投资，那么所产生的收益会倍数增加，非营利事业也有更东的资源使用。公益创投公益创投〔venturephilanthropy〕在非营利事业领域是相当新的名词，1984年美国「半岛社区基金会」〔ThePeninsulaCommunityFoundation〕提出以后，引起各方的注意，也有不同的解读。哈佛企管评论〔HarvardBusinessReview〕曾由三位商管领域学者联名发表「向创投借镜：基金会与创投公司的比较」，文中对于基金会的基金管理与运作提出一些可以努力的方向。为何商管学界的学者会将创投的观念与作法引入非营利事业？原因在上节讨论基金会时略有表达，但最主要的原因是：非营利事业所需的资源不能老是要靠外界挹注，事业体本身要开展出一套可以自己永续生存与开展的机制。既然一般营利事业开展很好的机制，非营利事业应该可以借用，创投的方式只是其中之一。公益创投所揭示的宗旨在于基金会与受补助者之间关系日趋密切，双方关系的开展会更加深远，要建立一套风险管理与绩效评估的制度，使责信度更强化。但非营利事业采取公益创投也有些问题：从业人员几乎无此能力，与非营利的文化冲突，缺乏足够的信息去评估，可能实施后会造成捐款数目减少，与及捐款者限定基金用途，甚至税法禁止非营利事业进入商业活动等等。第五章、非营利事业国际进入策略国际化与外乡化的问题一、国际资源共享与平衡模式国际间对于地球上资源的使用与分配问题早已有一些争论，这些议题总归结为所谓〝南北对抗〞〔North-SouthDebate〕。从地球的地理位置观察：高度开展的地区大都在地球的北端，有从利物普到布拉格〔Liverpool—Plaque〕的〝热香蕉〞〔Hotbanana〕地带；东北亚地区；北美地区—美国暨加拿大。这些地区的人民享用大多数的地球资源，生活丰富的几乎到浪费的地步。而靠近赤道的地区却显现出到处都是贫穷，有些国家或地区甚至到赤贫的无以维生的地步。当然，相对的使用或享用极少的地球资源﹗有很多原因在人类开展的历史中造成今天的结果，往后人类是不是要让这种现象持续？使南北生活的差距继续存在？或者甚至扩大？答案当然是否认的﹗因为人类已经体会道：别人的贫穷并不能显现自己的富有，只更能让自己的富有不具正当性——因为自己的富可能来自于牺牲别人的所得而来﹗此外，贫穷也会制造罪恶，甚至影响到富者的平安的需求。居住在贫穷周边地区的富者可能受到威胁，以致他们不能安心享用财富；富有的国家往往更要花费大量的金钱在整军备战，以应付穷国家不理性战争行为。基于以上观点，我们可以得到以下的结论：别人的贫穷，可能会造成自己的负担；一个国家〔地区〕的贫穷，也可能造成另一个国家〔地区〕的负担。如果我们从资源的平衡共享观点去改善国家〔地区〕或个人的生活，那么平穷的问题应可以获得局部的改善。这个工作我们不能期待现行的社会交易行为可以达成，必须透过非营利组织在公益、资源平衡共享的考量下，再加上国际间的合作才能达成。二、国际进入策略非营利事业组织的国际化课题应该从国际进入策略着手。与一般营利性事业的国际进入策略相同，非营利组织的国际进入策略在参与程度上，也有不同的层次分别。首先，在国际进入策略方面要由议题导向〔issueorientation〕着手。由各项议题如：环保、卫生医疗、平安、贫穷、智能财产权〔知识权利〕、教育等等，寻找世界上已经存在的非营利组织，洽谈合作的可能性。合作的方式可以先由意向书〔letterofintend〕的签订开始，接着考虑是否以策略联盟〔strategicalliance〕的方式结盟，或以委托授权〔licensing〕的方式，更进一步在同样议题诉求上合作。国际进入的程度〔国际化的程度〕要看自己组织本身的需要、能力而定，并不是国际化就是要完全投入国际间诉求的议题，否那么会丧失外乡性的自我意识，沦为国际机构的附庸或打手，对于自己存在的社会不但没有帮助，反而会丧失自己的立场与当初成立的目的。策略联盟非营利事业除少数组织外，均属中小型的组织，其规模或活动的范围均较有限。假设能与其它非营利组织建立策略联盟的关系，那么其功能会加强，就像一般营利事业一样，可以享有外溢效果〔spill-overeffects〕。经济学在讨论区域经济的开展时发现，外溢效果是让经济活动集中在一处的重要因素。〔当然，除了外溢效果外，还有地理因素和历史开展的自然形成两因素。〕所谓外溢效果，他是外部经济〔externaleconomy〕的另一种说法。外部经济是：企业在经营时产生的利益没完全归给自己，被其它人获益了。就像在自家花园中花，花香飘到左邻右舍，让其它人享受一样。外溢效果会造成产业集中的原因有：信息的扩散与取得较容易，带来更多商机。像新竹科学园区，因为都是IC半导体的厂商，对于IC半导体的制造技术，产品的最新开展等信息，在园区里较容易获得，使厂商更能掌握整个相关产品的动态。又如商圈的形成，在商圈里，各种产品能集中一处，消费者可以享受一次购足的方便性，去商圈〝血拼〞〔shopping〕的意愿高，相对的也给各厂商带来更多商机。授权运作营利组织中的授权〔licensing〕或授权制造非常盛行，尤其在国际进入策略上，当一个产品要进入别的国家时，在一切状况未明，为了减低风险，如果输入国有能力制造该产品，那么由输出者提供技术给该国的制造商，由其生产并在当地销售，技术提供者由生产的产品抽取局部权利金，这种方式称为授权制造。因为是该国的厂商生产的产品，授权制造首先可以排除进入的障碍。再者，因为只提供技术指导，并由其中收取权利金，授权者可以免除投资的风险。唯一担忧的是，生产者很快便学会该项技术，甚至开发更高的技术，短期间便脱离授权者的掌握，反过来与授权者竞争。这点风险授权者在签订授权契约之初，应该就要有所考虑。预防之道是，授权者能够掌握更好的技术，原有的技术转移后，影响不到他的技术掌握。另外，如果能掌握市场，授权者永远可居主导的地位。非营利组织在授权方面的作法，虽然也牵涉到一些技术的转移，但要不要给一定的权利金？仍有待商榷。在此强调的授权方式，是要比策略联盟有更进一步的结合关系。很多策略联盟的关系只是签订一份〝意向书〞，以后如何进行合作关系？或彼此之间的权利义务约定如何？事实上都很模糊。但如果成立授权关系，又要缴交一定权利今后，彼此间的权利义务关系可以明订，大家在运作上的配合较有规矩可依循。尤其国际间的组织，如果建立授权关系，双方因彼此有权利义务的关系，可以有秩序的运作。因此，救双方关系的紧密度来比较，授权是比策略联盟的紧密度高的结合方式。第六章、非营利事业开展策略集团化与去集团化一、非营利事业的集团化最近有人因为台湾在九二一救灾工作产生迭床架屋的重复现象，因而提出将台湾的NPO机构组成策略联盟，让彼此在从事慈善工作时，有个横向的联系，以免造成资源的浪费。这种作法或想法相当有建设性，但集团化的先驱—策略联盟，是不是NPO要走的路，或是未来NPO开展的方向？也就是：NPO会不会走向集团化？台湾的NPO要不要〔或是不是会〕走上集团化的道路？以目前看来，应该还不会。虽然慈济与佛光山两大系统有集团化的倾向，但规模还不算大，大多数的NPO还是小规模的经营。在一九八零年代，美国企业集团化相当盛行，百业竞争的结果，各行各业几乎都走上集团化的道路，每个产业最后只剩下少数几家。例如：汽车业只剩福特〔Ford〕、通用〔GeneralMotors,GM〕、克赖斯勒〔Chrysler〕等三家；无线电视台也只有ABC〔美国播送公司〕、NBC〔国家播送公司〕、CBS〔哥伦比亚播送公司〕三家；其它像电话、电报业，钢铁制造业，饮料业等等也都是以寡占市场的型态存在着，这是大规模生产的规模经济思潮造成的一种趋势。因为产品在统一规格、大量生产以后，每单位生产本钱就逐次降低，企业的竞争力因此提升。同样的，八零年代美国也开始检讨集团化的优劣。企业集团化以后，像寡占市场一样，通常采〝非价格竞争〞〔non-pricecompetition〕，消费者没有选择价格的自由，任令企业订定价格，而企业原本在大量生产的规模经济底下，因生产本钱的节省，将省下的本钱转嫁给消费者，消费者可以买到廉价的产品。但另一方面，企业集团化经营以后，因为企业体庞大，其所跟随的管销费用也呈倍数成长，因大量生产节省的本钱，反而被增加的管销费用给盖过去，整体本钱不减反增，消费者在不能左右价格的情况下，只好接受高本钱反映出来的高价格了﹗八零年代另外一种趋势也使得大量生产的方式改变，那就是消费者开始不喜爱统一规格的产品，也就是不喜爱跟别人用同样的东西，要求产品要有差异化。在这种趋势下，生产方式只好讲求多样性、少量多批，因此集团化的大规模式生产方式就不适合市场的需求，企业经营改为〝小而美〞〔Smallisbeautiful﹗〕，反集团化的诉求开始在社会扩散，已经没人再提倡集团化了﹗二、台湾社会有关集团化的省思台湾自九二一地震以后，非营利事业的竞争性才受到从业人员的注意。以往，台湾没有单一的事件像黑洞一样，吸进所有善心的资源，因此，各类资源分散在各非营利团体，就像台湾的中小企业一样，小规模的非营利团体在社会的各角落活泼的经营着。一次地震造成两种现象：为地震而设的议题吸入所有的资源；资源更集中到〝慈济〞这个黑洞。一时之间，非为地震名目、平时已经正常运作的非营利事业团体，几乎找不到继续运作的资源，必须暂时停止正常的活动。因此，让非营利事业团体体会到：这是一个竞争的时代﹗非营利事业的经营不能自外于这个竞争的环境﹗但竞争并不代表着一定要：你死我活、你存我亡﹗或是一定要是〝零和〞的结局。竞争在社会上有其正面的意义，一个竞争的社会会是对资源有效利用的社会。社会上有竞争的对手存在，就像有一面镜子，可以照照自己的样子，是不是够〝秤头〞？如果不够秤头，趁早再修饰，免得在那儿丢人现眼﹗社会有了竞争，各个竞争者会去重新思考自己在社会的定位。非营利事业组织在竞争的社会中，思考自己定位的最好途径便是区隔自己要去面对的〝市场〞﹗当诉求的议题已经有非营利机构在推导时，我们是否不要也做同样的诉求，以免议题重复导致资源的吸收也重复，因而造成因资源缺乏而使议题无法推动。因此，由面对竞争而产生的省思，进而走向非营利事业彼此的互补性、合作性，应该是从事非营利事业着要慎重考虑的，毕竟：大家一起来做善事，善事不一定要自己做的才是，别人做的就不是﹗台湾社会是不是有集团化的种子？是不是有条件开展成为集团式的企业或组织？我们先从现有的情况加以观察。台湾的企业经营都属中小企业，虽然有些企业号称〝国际机构〞或〝国际集团〞，但论规模或比起欧美国家的国际集团企业来，还是小巫见大巫，根本不算是国际级的集团企业。为何台湾放眼过去都是中小企业？除了本生资本不够集中以外，台湾社会的属性应该是最大原因。台湾社会何种属性造成中小企业的开展呢？这要从早期台湾移民说起。除了原住民以外，大局部台湾现住民都是从大陆福建、广东沿海迁移来台。三、四百年前，台湾现住民的祖先因为生活困苦，为了寻求一个能安身立命的地方，远渡重洋，冒着生命的危险，到台湾开疆辟地。如果亲身走一趟，经历澎湖外海所谓〝黑水沟〞这一段海域，这段海域又有所谓〝平日无风三尺浪〞的说法，相信这个过程会使人真正体会〝云门舞集〞中〝渡海〞那段剧情的真义。这种敢冒险犯难的精神一直传承下来，一方面保持着企业的根本精神：敢冲敢拼，敢冒风险；另一方面造成台湾被外国睨称为〝贪婪之岛〞的不良印象—赌性坚强。所以，我们常称：冒险犯难与好赌成性是一体两面的﹗敢冒险也就是通称的〝企业精神〞﹗大家都敢冒险、都敢赌一下，所以企业便一家家的成立。台湾的中小企业精神发挥到极致，每个人