采购成本与供应商管理课件

采购本钱与供给商管理北京百朗*中培在线王深2023/12/31课程提纲一现代采购理念二三五四六采购策略谈判供给商的选择和评估供给商关系管理采购与库存控制管理供给商的价格和本钱控制七采购绩效考核八2023/12/31现代采购管理理念2023/12/31供货商波特竞争五力模型同行业竞争替代品新进入者购置者供给商的议价能力，原料价格购置者的议价能力新生产能力新技术的威胁，限制价格替代品的威胁企业一、现代采购管理理念2023/12/313、现代采购供给链管理的理念七大要素:人、财、物、产、供、销、信三大利润源：人力资源、营销能力、供给链管理三种武器：SCM〔供给链管理〕、ERP〔企业资源方案〕BPR〔业务流程再造〕企业的七大的要素与三大利润源

一、现代采购管理理念2023/12/31现代采购供给链管理的理念一、现代采购管理理念2023/12/31目前并没有关于供给链管理的统一的定义供给链管理的定义供给链管理：SupplyChainManagement供给链：是在相互关联的部门或业务伙伴之间所发生的物流、资金流和信息流；覆盖从产品(或效劳)设计、原材料采购、制造、包装到支付给最终用户的全过程。供给链管理：为以最小本钱并满足客户需要的效劳水准下，对从供给商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理。供给链管理思想的产生始于20世纪80年代中后期一、现代采购管理理念2023/12/313、现代采购供给链管理的理念获取最正确的外部资源同供给商建立双赢的供给链合作伙伴关系，与供给商共同解决本钱、质量、效劳、交货期等问题，促使供给商持续改进一、现代采购管理理念2023/12/31采购的字面分析采购包括两个根本意思：一是“采〞，二是“购〞。因此，从学术的角度上说，采购比购置的含义更广泛、更复杂。理解所有采购都是从资源市场获取资源的过程；采购既是一个商流过程，也是一个物流过程；采购是一种经济活动。一、现代采购管理理念2023/12/31采购管理在供给链中的定位生产模式工艺过程原材料市场产成品市场制造业物流管理是通过对供给链资源整合，实现增值的过程。自制还是外协MakeorBuy小批量，多品种BatchandVariety成批生产MassProduction采购管理库存管理客户需求管理需求拉动一、现代采购管理理念2023/12/31采购的十大困惑

1、很难了解供给商报价的底线，感觉供给商的报价单依然有水份。2、市场需求变化太大。3、产品寿命周期日趋缩短。4、客户紧急插单。5、生产方案变化大，采购方案赶不上变化。6、销售方案、生产方案、采购方案、出货方案，严重脱节。7、库存过高。8、采购批量与采购频次、库存量很难平衡。9、质量与价格很难平衡。10、呆滞物料太多，知道的降低采购本钱方法少。一、现代采购管理理念2023/12/317Rights!Rightsupplier

Righttime

Rightprice

Rightquantity

Rightquality

Rightlocation

Rightservice

采购管理的目标一、现代采购管理理念从合格的供给商处在需求的时间內以合理的价格取得正确的数量符合品质要求的物品准确的地点周到的效劳2023/12/31采购流程图开发、生产、采购战略需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、供应商初选供应商审核、认可下订单、供应商交货供应商表现、绩效考评与跟进供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）供应商改进与优化自制或采购决策工作程序供应市场调研分析工作程序供应商选择与审核工作程序供应商认可工作程序供应商考评工作程序供应商分类管理工作程序供应商来料验收工作程序采购合同与协议采购工作绩效衡量及报告采购文件及信息控制程序，采购人员权限规定，采购人员行为道德规范2023/12/31采购流程模式及相关概念内部顾客決定标准选择供给商

协议

形成

Ordering供给商采购作业采购〔Procurement〕购置〔Buying〕搜寻下订单机制作业性采购跟催与评量追踪与评量供给一、现代采购管理理念2023/12/31技术品管生产方案运输采购技术品管生产方案运输销售点对点的采购流程支持角色支持角色主导角色更好、更快捷的沟通管控责任方面没有变化一、现代采购管理理念2023/12/31采购尽可能早地参与工程开发过程中概念形成阶段新工程开发流程工程界定阶段制定方案阶段初步研究阶段工程实施阶段工程完成阶段初选供给商索取样品材料、备件等规格说明或要求采购预算供给商考察、评估和优化优点尽早了解新产品物料需求，相应反响，缩短新品上市时间技术可以通过采购了解相关行业知识和资源，有助于新品开发的可行性和经济性有利于分供方的优化减少原有串行工作中部门的反复协调技术和采购可相互监督一、现代采购管理理念2023/12/31工位器具规划的跨部门协作物料包装箱标准恭维器具转化节约包装材料和减少相关的劳动减少包装和装卸造成的物料损失标准定量的工位器具便于物料交接和验收的点数代替货架便于充分的利用仓库适合生产节拍和零件特点的工位器具，有利于实现生产现场中人、物、场地的最正确结合标准定量的工位器具是实现MRPII的重要条件之一一、现代采购管理理念2023/12/31防止采购违规行为的几种方法：建立采购委员会建立采购业务台帐廉政协议书与廉政责任制考核为先采购制度建设开放采购渠道。走访没有中标的供给商提高采购人员的工资轮换采购人员采购预算与资金控制

一、采购在现代企业中的角色定位2023/12/31实行战略采购的四大转变从思想上，实现由花钱向赚钱转变从合作上，实现由买卖向伙伴转变从方法上，实现由零散向系统转变从操作上，实现由战术向战略转变

最后，建立生意共赢方案！2023/12/31采购策略2023/12/311.应对不同供给商的采购策略地位低(买方)势均力敌地位高（卖方）数量分散数家价格、服务与交货期之衡量相对集中价格迫其讲价或提供降低成本方案，达到降价。适可而止进行成本分析，跟踪成本变化，及时调低价格，而不减对方利润多谈合作，不主动谈价格，争取满意的交货条件和付款期合约期限短期合约，现货为主对价格易波动的材料，以长期合约为主，反之，短期货源有限，竞购者多，长期为主新供应商保持联系，培育和帮助提高质量，注重批量和交货期寻求愿长期合作的供应商，替代不利积极开发二、采购策略2023/12/31地位低(买方)势均力敌地位高（卖方）存货小批量，多批次，JIT,寄售存量缓冲，争取批量折扣，努力缩短交货期批量、价格和交货期衡量，安全库存新产品开发送样订货供应商联合开发，利用外部技术早期介入，缩短开发周期自制采购为宜未雨绸缪自给自足替代品安然处之保持合适的机会引介积极寻求1.应对不同供给商的采购策略二、采购策略2023/12/31采购策略练习象限采购策略C1产品重新设计（更新材料）A1建立供应商战略伙伴关系C3自动目录采购A3与供应商签订统购协议A1参与前期的产品研发A3制定成本计划，降低成本A3招标比价，多家供货C3采用经销商、代理商供货A3供应商管理存货C1投资新的供应商C1瓶颈性材料降低风险策略取代/更新減少供应商风险A1策略性材料長期关系策略联盟C3一般性材料改善运筹成本改善管理成本A3杠杆性材料善用竞争比价签长期合约高低采购的金額采购的风险高2023/12/31C1瓶颈性材料降低风险策略取代/更新減少供应商风险A1策略性材料長期关系策略联盟C3一般性材料改善运筹成本改善管理成本A3杠杆性材料善用竞争比价签长期合约高低采购的金額采购的风险高讨论：依照贵司的采购材料，写出材料的归类。2023/12/31集中采购集中采购是企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。分散采购由企业下属各单位，实施的满足自身生产经营需要的采购。二、采购策略海尔集中采购.doc2023/12/31二、采购策略优点：可获得规模效益，降低采购和物流本钱可发挥采购特长，提高效率易于稳定与供给商的关系，实现成效最正确的长期合作公开采购、集体决策，可有效地防止腐败缺点：手续较多，过程长专业性强，责任重大集中采购2023/12/31二、采购策略优点：可有效的完善和补充集中采购可增强基层工作的责任心，积极性高占用库存空间小，有利于采购环节与存货销售等环节的协调配合手续简单，过程短，问题反响直接快速缺点：权力分散，不利于本钱的有效降低决策层次低，易产生暗箱操作对供给商的政策不一致市场调研分散，难于培养采购专家分散采购2023/12/31二、采购策略分散采购适用于：小批量、价值低，市场资源有保证采购地点分散，易于送达，距离总部远应研发的试验物品不影响正常的生产或销售客户个性化的需求分散采购案例集中采购的实际困难与解决方法.doc2023/12/31招标采购采购方作为招标方，事先提出采购的条件和要求，邀请众多企业参加投标，然后由采购方按照规定的程序和标准，对投标人所提出的价格、质量、交期、技术、生产能力和财务状况等各种因素进行综合比较分析，一次性地从中择优选择交易对象，并与提出最有利条件的投标方签订协议等过程。整个过程要求公开、公平、公正和择优。二、采购策略2023/12/31二、采购策略公开招标---大海捞鱼，择优录用！公开招标是一种“无限竞争性〞的招标方式，由招标人〔采购方〕通过报刊、电视、电子网络等媒体手段，刊登招标公告，吸引投标人〔潜在供给商〕前来竞争投标。可国际性，资源丰富，三公原那么招标采购的三种方式邀请招标---锁定目标，速战速决！邀请招标是一种“有限竞争〞的招标方式，由招标人〔采购方〕选择一定数目〔3—10家〕的投标人〔潜在供给商〕，向其发出投标邀请函。缩小范围，锁定目标，速战速决，节省费用议标采购---化整为零，邀请协商！议标采购是一种“谈判招标〞的招标方式，即先通过有限制性的招标，再通过谈判来确定投标者。分直接邀请、比价议标、方案竞赛2023/12/31即时制采购〔JIT采购〕与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式。准时化采购的送货是直接送达需求点上的。用户需要什么品种、质量、需要多少、什么时候需要、送到什么地点等都要符合客户需求。2023/12/31JIT采购的战略优势能够保证频繁而可靠地交货〔即多批次采购〕能够有效的减少每次的批量〔即小批量采购〕能够有效的压缩采购提前，以确保供给商快速可靠地交货能有助于保持一贯的采购物资高质量〔即稳定的供货质量〕PDCA即：降低原材料和外购件库存—暴露物资采购问题—采取措施解决问题—降低原材料和外购件库存。2023/12/31JIT目标---四低两短废品率最低库存量最低搬运量最低机器故障率最低准备时间最短生产提前期最短2023/12/311.创立即时制采购管理团队2.分析即时制采购物品，确定优先型供给商3.提出改进即时制采购模式的具体目标4.制订具体的即时制采购实施方案5.不断改进即时制采购的具体措施6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估JIT采购的实施步骤

2023/12/31

6.即时制采购绩效的ＰＤＣＡ评估ＰＤＣＡ指的是：Ｐ〔ｐｌａｎ〕——方案，Ｄ〔Ｄｏ〕——实施，Ｃ〔Ｃｈｅｃｋ〕——检查，Ａ〔Ａｃｔｉｏｎ〕——采取行动。JIT采购的实施步骤

案例：JIT采购案例.doc2023/12/31本章小结针对不同的供给商的采购策略，买方和卖方市场的分析。三种重点的采购策略分析1.集中采购较分散采购，有其独到的优势，主要表现在规模本钱效益和较稳定的供给网络这两方面，但同时也相应的缺乏分散采购的灵活、快速和简便。因此，应重视企业的开展现状，灵活地应用最适合现状实际需要的集中或分散的采购，不宜一概而论，重此轻彼。2.招标采购是需求方企业在自由竞争和保证质量交期的前提下，以较低的价格取得成效最正确的采购物品的活动，换句话说招标采购的目的是追求综合最低价。但是，除非较大规模的采购，一般不采用公开的招标方式，招标虽能防止腐败，但还需专家监督和媒体机制，本钱实在不低。3.即时制采购是其他部门实施即时制策略的根底与前提，实施即时制采购需要与供给商和采购方各部门的方案相配套，做到小批量、多批次、多品种的采购。即时制采购倡导的是一种即时满足需求的观念。这也是即时制采购优越于传统采购的主要特征，更符合现代市场的实际需求。2023/12/31谈判2023/12/31采购谈判目的：通过沟通，了解谈判双方的要求和分歧原因，寻找解决双方矛盾的途径到达双赢的结果。三、采购谈判2023/12/31采购谈判本卷须知：谈判双方不断调整各自需要而相互接近最终到达一致意见的过程。谈判不是“合作与冲突〞的选择而是矛盾的统一。威胁只能算作对抗谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益。谈判成功不依一方的预定目标为唯一标准而是有一系列综合价值评判标准的。注意科学性与艺术性的结合。三、采购谈判2023/12/31三、采购谈判谈判目标1234最优期望目标最优期望目标＝实际需求利益＋增加值。超过实际的需求，也就是最高目标，具体涉及心理、信誉、利益、历史成见，是不易实现的最正确的理想目标。这个目标一定要高。实际需求目标实际需求目标是秘而不宣的内部机密，是较理想的最正确的目标。由谈判对手挑明，对方见好就收，或给台阶就下。可接受目标可接受目标是只满足了局部需求，实现了局部经济利益的目标。现实的态度是：“得到局部需求就算成功的谈判〞，而不是硬充好汉，不可抱着“谈不成，出口气〞的态度。最低目标最低目标是商务谈判务必到达，或至少保住的目标，是必须死守住的底线。假设没有这种心理准备，那么不利于谈判的进程，会带来僵化的结局。目标优化2023/12/31采购谈判技巧模式谈判前的准备–准备及分析资料制定谈判目标及策略会议–讨论、分析、達到目标谈判后–推行合约条件三、采购谈判2023/12/31谈判技巧---谈判前准备认清采购品目做好价格及本钱分析认清谈判地位的优缺点了解供给商的情况模拟推演谈判对象邀约〔不跟没有实权者谈判〕谈判团队成立谈判时间、地点选择三、采购谈判2023/12/31谈判进程的把握实质阶段正确报价：卖方慎重，尽可能晚的出价，买方决不能自作主张抢先出价或者透漏心中的价格与现报价的差异比方给降10%既是透漏价格反复磋商：指出或询问价格中报价的依据，讨论合理中的不合理因素善于沟通和说服技巧建立融洽的气氛加强自身的修养，善于从各种角度包括从对方角度考虑和理解问题。三、采购谈判2023/12/31采购谈判技巧方式集体议价:大量、重要、特殊之采购无价议价:(心中无标准价)、新品种、材料之采购标准价及预算价法估价单比较法:择优为基准、择劣为缺点、相互对照之议价法三、采购谈判2023/12/31采购谈判技巧方式本钱加值法:本钱LIST+利润、大量采购、独占采购用景气、市场趋势运用:景气好坏、淡旺季目前供给商实力借力法:新供给商议价用评价(鉴)后议价功能发挥:评鉴之缺点切入法三、采购谈判2023/12/31询盘发盘还盘接受谈判流程签约实盘虚盘三、采购谈判2023/12/31倾听艺术察言观色表演艺术入题技巧阐述艺术提问技巧答复技巧说服技巧交流技巧三、采购谈判2023/12/31进取型◆心理分析无所顾忌地争取他个人认为重要的东西，而不太在意老板和同事的愿望。◆应对技巧对进取型外商要做的是让他得到获胜心理上的满足。关系型◆心理分析希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。◆应对技巧对关系型的要始终保持热情友好的谈判态度，不宜过于苛刻地要求他，使他很难向老板交代或在同事面前没面子。权利型◆心理分析想控制整个谈判，表达自己的意志。带回成果只要老板和同事满意就行，没有太高的要求。◆应对技巧让他负责进行谈判的程序准备，满足他对权力的需求；让他第一个发言，使他觉得自己获得了一种特权；你方可伺机提出更多的合理要求。供给商复杂心理及其应对技巧三、采购谈判2023/12/31谈判十招策略防止争论抛砖引玉留有余地避重就轻保持沉默忍气吞声多听少讲情感沟通先苦后甜最后通牒三、采购谈判2023/12/31谈判手法心态根底双贏的艺朮提供下台阶拒绝的技巧以条件化解阻力案例：谈判案例.doc三、采购谈判2023/12/31供给商关系管理2023/12/31供给商管理的核心业务帮助供给商提高产品质量提高供给商交货、效劳水平控制物料库存，实现零库存帮助供给商分析和降低本钱业务外包与供给商整合与供给商建立长期战略合作伙伴关系开发选择潜在供给商四、供给商关系管理2023/12/31供给商根底管理供给商选择供给商评价供给商策略〔采购策略〕供给商数量的降低供给商信息系统的建立与信息共享开展供给商供给商业绩评价并选择最有潜力的供给商与企业的开展战略目标相匹配开展供给商的流程整合供给商根据产品的生命周期确定整合供给商的关键因素供给商早期介入产品开发过程供给商过程管理与持续改善3.供给商关系管理体系的核心内容四、供给商关系管理2023/12/312.供给商分类

利润、价值、奉献风险杠杆型很多竞争对手商品通用性强买方主导市场高低高战略型市场领导者有清晰的战略供需双方权力的平衡常规型供给商数目多但各自的采购量都不大减少供给商数量瓶颈型技术领导者极少数供给商可选供方主导市场四、供给商关系管理2023/12/31从采购管理向供给商过程管理转变产品质量有事后把关转变为过程控制产品价格由看报价转变为看价格构成和降价潜力产品开发有自行开发转变为供给商早期介入信息传递由纵向传递转变为横向信息共享供给商由单一供货转变为全方位物流效劳从要求供给商尽义务转变为同供给商一起解决质量、本钱与效劳等问题四、供给商关系管理2023/12/31供给商的选择和评估2023/12/31选择供给商的准那么基本之要件：质量本钱交货期效劳长期之要件：长期稳定的供给产能之相对扩展健全的企业体制正确且相近的经营理念产品未来的方向符合要求长期合作的愿望五、供给商的选择与评估2023/12/31供给商选择和评价步骤分析市场竞争环境〔需求、必要性〕确立供给商选择目标建立供给商评价标准成立评选小组供给商参与评选供给商选择实施供给链合作关系反响反响比较新旧供给商个性评价标准五、供给商的选择与评估2023/12/31确定有限的候选供给商-明确的筛选准那么：供给商规模、企业性质、资质…开展供给商评估-供给商提供信息/供给商过去的表现-拜访，现场考查与调研-为供给商打分，计算总分供给商选择决策-合格供给商清单-优选供给商供给商选择和评价步骤五、供给商的选择与评估2023/12/31拜访：供给商及生产线厂区的整洁生产线及物流规划对不良品的标示生产工艺及效率机器的状况及开动率作业人员及干部对生产及品质政策的了解是否有标准的作业程序对工业平安/环保的重视使用的主要原材料来源其他生意往来的客户案例：美的供给商调查表.doc2023/12/31供给商评选的工程四、供给商的选择与评估2023/12/31公司总体情况企业的知名度管理层的稳定性企业财务状况企业未来产品战略地理位置市场地位与接受程度电子化能力评估的主要指标：反响供给商的整体能力。2023/12/31财务状况资产负债表企业体制损益表经营能力本钱控制记录信用評等公司年度报告评估的主要指标2023/12/31生产制造能力现有的生产能力潜在的生产能力生产管理与技术设备的使用与保养生产员工素质生产过程文件的完整信息系统MRP/JIT的实施状况主要评估指标：：反响供给商的软硬件根底。2023/12/31

技术研发能力技术研发的业绩和本钱控制可靠的研发手段的先进性技术参数与样品技术资料的管理状态设计队伍的素质〔学历经验等〕应对设计的变更能力协作开发能力评估的主要指标：反响供给商的技术能力和与我们合作的意愿和初步合作情况2023/12/31质量管理能力质量体系认证情况产品质量状况-工程图/规格书的管理,工程变更的管理…接受与退貨的记录质量改进方案TQM,PDCA等测试的能力与设备-作业员/仪器校验/可靠性测试等过程控制过程统计控制/失效分析/改善方案产品关键参数,作业指导书,追踪能力品管(保)组织、人员素质品管(保)文件與程序评估的主要指标：反响供给商的质量保证体系和产品质量认证状况2023/12/31

物流与交货能力订单交付速度订单交付的准时性〔可靠性〕运输与包装处理紧急订货的能力准时交货〔JIT)的可能性交付预警系统仓库管理水平其他评估的主要指标：反响供给商的交货能力2023/12/31采购与供给商管理供给商管理体系原材料采购流程标准原材料降低本钱方案供给商质量与交付改进措施原材料备货采购〔库存)其他评估的主要指标：反响供给商对原材料的控制和管理能力2023/12/31

生态与环保环境认证环境保护理念危险、有毒材料的使用资源消耗情况劳动力保护措施其他评估的主要指标：评价供给商在维护生态上的措施和成果2023/12/31合作与效劳合同期限与条款供给商本钱结构产品设计协作质量与交货改进协作客户投诉响应速度对代理商提供效劳担保售后效劳的模式其他评估的主要指标：评价供给商和客户的合作意愿2023/12/31评估工程与标准例如2023/12/31评估工程与标准例如(续〕2023/12/31供给商评选结果2023/12/31供给商评定法工程列举法

加权指数法本钱比较法

五、供给商的选择与评估2023/12/31工程列举法--一种定性的供给商考评方法--由采购、收料、品管、生产、工程、会计等相关部门，针对其所关切的工程，综合每个供给商过去或者现在的表现，评估其为「满意」、「尚可」、或是「不滿意」--简单适用，主观因素为主；整体性考核差，无法针对薄弱环节改进五、供给商的选择与评估2023/12/31加权指数法--一个属于定量的供给商考核方法--每一个评等的工程〔一般为品质、价格、与交貨情況〕根据其重要性给予「加权」，来计算整体的分数，加权指数的总和必须是一百。最终得出综合评分最高的供给商五、供给商的选择与评估2023/12/31采购件试制样品初次试制/再试制2023/12/31供给商的价格和本钱控制2023/12/31何谓总本钱TCO？2023/12/31价格构成Indirect间接费用Directlabor直接人工費用DirectMaterial直接材料費用

CostofGoodsSold销售成本

(或制造成本)一般行政管理费G&A总成本TotalCost利润Profit价格PRICE六、供给商价格与本钱控制2023/12/31材料本钱材料总消耗量=成品净重+損耗量-回收使用量材料本钱=材料單價x材料总消耗量采购应该知道:材料的規格与特点材料市场供需现况与一般价格材料用量：毛重(Grossweight)与淨重(NetWeight)报废与可回收的材料重量/比例2023/12/31加工本钱單位加工時間=單次作業時間/單次作業產出數量加工本钱=每小時機台加工本钱x單位加工時間采购应该知道:加工的设备与特征加工时间与市場一般的小时价厂商加工机械利用率与市場一般(平均)的利用率直接人工(含生產線QC人員)本钱2023/12/31組裝本钱組裝本钱=組裝总工時x組裝直接人工本钱采购应该知道:組裝工/设备与特点組裝工/设备市价組裝直接人工本钱 (含测试检验与生产线QC人员)2023/12/31利润

供给商的报价中必須要有足夠的利润，方能促使其乐于配合供给供给商对风险承担，及生产效率的根本报酬生产效率好的供應商應享有較高的利潤率2023/12/31影响直接本钱的因素对材料损耗率、利用率及不良率的估算局部材料委外加工处理的費用对生产中不良品返工的估算是否依生产所在地的工资计算操作者的技术水平2023/12/31怎么拿到“本钱结构分析〞？报价时要求供给商附上本钱结构，否那么不予考虑向其主管要求告知其他供给商已提供本钱结构如果要不到全部資料，至少要知道直接物料与直接人工費用的比例从同业中探听从本钱模型估算…..2023/12/313.不同供给商本钱与竞争能力分析不同供给商本钱价格构成可以反映不同的竞争潜力案例：某公司方案在未来5年内产品销售量增加10倍，市场占有率到达40%，现有A和B两家原料供给商，企业规模、质量水平等根本相似。A供给商报价为1000元/只，B供给商报价为1050元/只。A和B供给商的零部件本钱构成如下：成本构成人工原材料设备折旧包装服务A供应商20%40%20%15%5%B供应商25%35%25%12%3%讨论：假设你是采购员，愿意选择哪家供给商？选择供给商除了质量外，还要考虑哪些因素？六、供给商价格与本钱控制2023/12/31供给商的绩效考核2023/12/31七、供给商的绩效考核2023/12/31合同履约率交货准确率质量合格接收率让步接收率拒收率交货期缩短本钱降低质量保证能力提升七、供给商的绩效考核考核因素2023/12/31供给商鼓励在公共场合对业务优秀的供给商进行奖励，不仅是一种鼓励，更是一种推动力价格鼓励订单鼓励商誉鼓励淘汰鼓励新产品/新技术的共同开发培训和改进方案七、供给商的绩效考核2023/12/31

采购部组织工程部、质量部、外协质保科等部门对所有合格供给商进行年度定级评定。采购部、工程部、质量部、外协质保科分别准备相关资料，综合考虑对供给商各项评审得分、样件开发能力、实物质量、交付业绩〔包括超额运费的统计〕、效劳、价格等，按?供给商等级评定方法?进行。等级评定标准：对供给商配套等级评定采用百分制。分别从以下五个方面进行评定，每项所占分数为：

评定等级分为A、B、C、D四个等级：合格供给商年度等级评定等级A级

B级C级D级得分86～100

70～85

60～69

<60

评定内容质量体系开发能力实物质量交付质量服务价格所占分值20分20分20分20分10分10分案例2023/12/31

合格供给商供货比例分配采购部根据供给商等级评定的结果(即审核得分、开发能力、供货产品的质量业绩、交付业绩、效劳状况、价格等各项得分的结果〕，依据?供给商配套比例分配规定?对合格供给商进行供货比例分配。同一产品供给商配套比例分配如下表：配套供应商数量评定得分高的供货比例评定得分较高的供货比例评定得分低的供货比例独家100%2家60%40%3家50%30%20%2023/12/31采购与库存控制管理2023/12/31什么是库存？〔狭义〕库存〔Inventory〕是指一切闲置的，用于未来的，有经济价值的资源。

(广义〕库存〔Inventory〕是指响应客户需求，缓冲供需波动，降低本钱，最终提高客户满意度为目的建立的存储体系。通过这个定义可以看出，库存不仅到达生产正常运作的目的，也到达使客户满意的目的。物料和备件的库存控制2023/12/31为何要持有库存？1、缩短订货提前期〔满足预期顾客需求〕；2、平滑生产要求〔稳定波动、缓冲失误〕；3、设立最经济的平安订购规模;4、平衡销售与生产,防止脱销；5、分摊订货费用；6、防止价格上涨。物料和备件的库存控制2023/12/31库存控制的关键问题

◆何时必须补充存货

——订购点的问题◆必须补充多少存货

——订购量的问题◆应维持多少存货

——存量基准的问题

物料和备件的库存控制2023/12/31库存控制方法ABC分类管理法JIT库存管理双料盒〔三料盒〕控制VMI(供给商库存管理〕定量订货法定期订货法物料和备件的库存控制2023/12/31库存控制方法--ABC分类管理法根本思想：采取重点管住少数价值高的物品的策略，可以收到很好的效果。分类原那么-80/20法那么：重要的“少数〞和不重要的“多数〞80%数量/20%库存价值，20%数量/80%库存价值A类-数量10%，价值70%B类-数量20%，价值20%C类-数量70%，价值10%2023/12/31建立在ABC分类根底上的策略库存控制方法--ABC分类管理法2023/12/31库存控制方法--JIT库存管理

JIT:(Justintime),准时制，及时交货。根本思想-在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品-也就是说，生产随时需要随时供货，收货后可直接到生产线，保持零库存状态以减少库存占用量。主要特点-拉动式管理-库存水平较低甚至是没有库存，一般都是A类物料2023/12/31库存控制方法--双料盒〔三料盒〕控制

根本思想将库存放在两个大小相同的盒子里，取料时先从一个盒子取，当第一个盒子用完后，再开始用第二