经典供应商管理培训课程

与你共同进步!自我介绍姓名怎样让大家可以记得你呢?公司名称及主要产品须采购的主要材料目前工作岗位及年限参加本课程的主要目的课程事项午餐课间休息电话禁止吸烟培训内容提要1.0供给商的引进与选择2.0供给商的评审3.0与供给商沟通4.0与供给商谈判5.0供给商的业绩评比6.0供给商的扶持

供给商的结构规划1.地理位置分布2.各类物料的根本供给商数量3.供给商的规模定位4.供给商的企业性质供给商由谁进行选择:--采购部门:价格/交货数量的稳定性/按时交货等;--质量部门:送货规格的准确性.质量的稳定.包装与外观.出货前的QA检验等;--生产/工程部门:质量/技术/准时交付;--财务:单证的准确等;供给商管理的根本步骤供给商开发供给商筛选供给商的长期管理供方选择流程供方选择筹划筹划输入的请求

.新品生产

.供方产能缺乏

.供方质量不稳定

.供方价格太高

.供方效劳太差

.供方不能生产寻找供方选择供方发出供方调查表评审与认证供方样品的评价与认证供方能力/QMS体系现场评价供方以往业绩的评价总结评审供方评价结果并作结论对引进的供方报总经理审批下一沟通流程的开始供方调查内容

.供方根本的生产设备、检测设备、信誉；

.供方QMS体系是否通过认证或其产品是否通过认证等；△.供方的财务状况〔如需要或供方愿意〕△.以往业绩的情况小批量试用财务部比价招标找寻供给商的渠道工商黄页因特网朋友介绍行业内打听供给商根本情况调查主要工程:名称/地址/电话/传真/联系人营业执照/税务登记/进出口权限主要产品/主要客户或主要市场主要原料及来源品质系统技术力量(技术人员/设备等)D:采购作业表单\協力廠商調查表.doc〔1〕供给商评估与选择的一般步骤 ①成立供给商评估和选择小组 ②确定全部的供给商名单 ③列出评估指标并确定权重 ④逐项评估每个供给商的履约能力 ⑤综合评分并确定供给商供给商的实地考察目的:核实供给商调查表的内容是否属实评估供给商的能力状况参观工厂及生產线厂区的整洁生产线的物流规划对不良品的标识生产工艺及效率机器的状况及稼(开)动率作业员及干部对制程及品质政策的了解是否有标准作业程序(SOP)对工业平安的重视其他生意往來的客戶使用的主要原料來源供给商评选的工程执行合约能力财务状况本钱系统品质系统组织与管理劳工状况執行合约能力对买方订单金额及采购数量是否有兴趣供给商处理订单的时间交货能力(产能是否足够或缺乏)符合品质要求的能力采购工程是否为其核心能力订单积压状况自制与外包的状况循环/前置时间生产力弹性，配合度如何(对暴增订单的回应能力)业界口碑电子化能力产品线广度可利用的产能财务状况资产负债表企业体质损益表经营能力各种财务比率本钱控制记录信用评等公司年度报告观察供给商是否有倒闭危机的「Z积分」本钱系统是否有能力依照产生本钱的特定作业活动为基准，來分摊间接本钱对本钱工程的处理是否一致是否符合本钱会计原那么是否有任何本钱降低的方案品质系统接受与退货的记录(检验报告档案)测试的能力-作业員(资格)/机器设备制程控制-统计制程管制SPC/统计品质管制SQC-六个标准差/制程能力品管(保)组织品管(保)文件与程序品质系统认证/验证制程认证

(ISO)全面品质管理TQM品质是每一个人的责任组织內的每一个人都要实行并积极的参与所有品质相关的活动到达品质的持续改善满足客戶的需求品保系統不良品侦测的系统会有一些重复性的检验产生。检验样品的数量一般都很大。不良品只能在检验后被发现。不良品预防的系统利用统计制程管制SPC制程可透过反响方式进行自我校正组织与管理高级主管的承诺与参与公司组织的稳定性员工的训练员工年资与技术能力机器设备的新旧及保养情況此供给商在同业之间的评价与口碑业界的地位对客戶满意度的认知对其卫星工厂的管理劳工状况员工的平均年龄及技术层次工会组织情況工会合约到期日员工的流动率对员工的训练方案工业相关政策的遵守选择供给商的准那么基本之要件：质量Cost交货效劳快速反响能力承诺长期之要件：长期稳定的供给产能之相对扩展健全之企业体质正确且相近之经营理念产品未來方向符合需要长期合作意愿供给商选择十原那么总原那么——全面、具体、客观原那么：建立和使用一个全面的供给商综合评价指标体系，对供给商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供给商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、本钱控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供给链合作关系的方面。系统全面性原那么：全面系统评价体系的建立和使用。简明科学性原那么：供给商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。稳定可比性原那么：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。灵活可操作性原那么：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供给商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。门当户对原那么：供给商的规模和层次和采购商相当。半数比例原那么：购置数量不超过供给商产能的50%，反对全额供货的供给商。供给源数量控制原那么：同类物料的供给商数量约2~3家，主次供给商之分。供给链战略原那么：与重要供给商开展供给链战略合作关系。10.学习更新原那么：评估的指标、标杆比照的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。供给商选择策略:-备用供给商-就近原那么-采购比例培训内容提要1.0供给商的引进与选择2.0供给商的评审3.0与供给商沟通4.0与供给商谈判5.0供给商的业绩评比6.0供给商的扶持

案例:供给商的评估培训内容提要1.0供给商的引进与选择2.0供给商的评审3.0与供给商沟通4.0与供给商谈判5.0供给商的业绩评比6.0供给商的扶持

个人供应商下属不同部门的不同级别的同事同样部门同样级别的同事colleagues客户不同部门的高级别的同事老板事前准备确认需求阐述观点达成协议处理异议共同实施有效沟通的步骤沟通前的准备-

考虑可能存在的潜在的争执，原因是什么？-

设定自己的目标,包括：

顶线目标

底线目标

现实目标

-

弄清自己如果不能达成目标会采取什么样的行动？

-

做自己的“SWOT〞分析,包括：

自身优势和劣势

环境:时机/威胁确认对方的需求

有效提问积极倾听及时确认提问方式分类开放式问题封闭式问题

定义

可以让讲话者提供充分的信息和细节

可以用一个词来回答的

优势

信息全面气氛友好

节省时间控制谈话方向

风险

浪费时间容易偏离方向

信息有限气氛紧张提问方式练习封闭式问题开放式问题

那是什么时候发生的？

你的假期过的好吗？

培训怎么样？

你喜欢那个人吗？

积极倾听的技巧倾听回应

使用“热词〞－“是吗？〞“没错〞“太好了！〞“真的？〞“啊哈〞口语幌子－我说呢?..我正纳闷?..我还在想呢?..提示问题:主要用来处理谈话初始阶段的静默无语:-

是不是越来越难?-

你想再多说些吗?-

你现在的感觉怎么样?-

我在想你真的要和我谈吗?为什么你不说话呢?重复内容:-

简单重复一个重要字或一句重要的话改编并摘要说过的话，以对他们有帮助的方式译解他们自己的话归纳总结--什么时候用?

重申和强调重点

在又长又复杂的讨论后,用来确定你的理解

你认为该涉及到的已经涉及到了,你想结束谈话时如果有时间限制,最后要为下一次谈话作准备

表达感受

我们会遇到很多可以有效表达自身感受的场合,分享我们的感受对谈话的进行很有帮助。培养控制并分享自己感受的习惯将有很好的利益。

“我也有同样的经历..〞“我是你的话及时确认的技巧

确认是非常重要而又是我们常常容易忽略的。

目的澄清双方的理解是否一致强调重要内容表达对所讨论的内容的重视

怎样进行确认

对于重要的沟通要有书面记录使用短词

用那些能够准确表达意思的短的词汇和大家都熟悉的词汇-

减少缩写和专业用语

使用短句-

去掉不必要的修饰词-

减少复杂句型

突出重要信息

对于有时间和定点及人物的要重语气

阐述自己的观点供给商提出书面报告要求涨价时,你如何阐述自己的观点?事前准备确认需求阐述观点达成协议处理异议共同实施有效沟通的步骤处理异议的技巧永远不要表现出焦虑！

识别是“真实反对〞还是“烟雾式反对〞“真实反对〞－他们需要更多的信息,能够用具体的问题就每个细节提问“烟雾式反对〞－他们反对的原因不是他们所说,笼统表达，而没有具体原因。

问问题－找出原因同时给自己时间做准备---常用句型：

“这是一个好问题..〞“你能说的再具体一些吗？〞“你能举个例子吗？〞“你的建议是什么呢？〞“我知道你关心…，但你不喜欢…吗？〞“是我做错了什么吗？〞

发表自己的观点：---常用句型：

“我理解你的感受…，曾经我〔或某个其他人〕也有过相同的体验，后来发现…〞“我知道你想…，然而，…，你认为呢？〞我的提议被别人反对的时候

直接说“不〞

态度友好，语气平和“我不能把车借给你，你最好去租一辆。〞“我一会儿要用，不能借你。〞

立场坚决

不要随便说“不〞，一旦说过，就不要轻易改口。

有条件让步

问问题－同时想“我的方案是什么？〞--

常用句型：

“你能说的再具体一些吗？〞“你的意思是…〞发表自己的观点：--常用句型：“我认为可以，如果…〞“有几种方法，……，都可以满足你的要求…〞“根据你的要求，这样是不是更好？〞适当地使用权利

别人的提议我不愿意接受时事前准备确认需求阐述观点达成协议处理异议共同实施有效沟通的步骤达成协议---感谢善于发现别人对自己的支持，并愿意表达自己的感谢之情。对于别人的工作结果和额外的帮助要真诚的表示感谢。愿意和合作伙伴、同事分享工作成果。积极转达外部或内部的积极反响。对于合作者的杰出工作和非凡的成果要有所回报。---赞美---庆祝共同实施

-

积极合作的态度

-

按既定方针处理

发现变化及时沟通

沟通互动关系分厂检验科合格供方管理办公室供方管理分厂采购科财务部分厂工艺技术科运作部●供方开发支持●供方业绩反响●供方业绩本钱●物料需求支持●定单需求决定●供方选择●采购与质量目标和期望●洞察供方质量过程●详细供方生产数据〔生产能力、业绩指数〕●物料需求的产生●物料技术说明书●物料样品●交期信息●本钱信息●质量信息●供方业绩反响●洞察产品需求●本钱信息●收到物料购置确实认决策●供方支付和兑现●供方交期业绩反响●采购比例的分配●进料检验方案●零部件质量标准●参与供方选择●供方质量异常的处理●供方质量业绩考核●质量异常的反响●洞察供方质量业绩●零部件标准的更新●供方质量异常的跟踪●供方效劳业绩的考核●参与采购比例确实定●零部件的采购调度●洞察供方效劳业绩的变化●与供方技术合作●物料需求方案确实定●参与供方开发与选择研发中心●零部件标准的产生●零部件标准的更改●洞察市场变化和需求●及时了解顾客要求向供方提出要求的沟通管理

1、与供方沟通的内容l报价要求l

产品技术和过程要求l产品验证和可追溯性l质量保证模式的要求l交付要求l定货要求l

纠正预防措施的要求l交货后效劳的要求向供方提出要求的沟通管理2、与供方沟通方法l

由公司制作产品标准l

给供方提供样品l

签定质量保证协议l

要求供方定期反响l

下达明确的PO单l必要时定期回访与供给商的沟通管理1.如何进行沟通管理;

--塑造自己的威信

--尊重组织伦理

不滥权/不推委/不指责

--部建沟通管道

直接联络人/重要联络人/老板

--建立工作感情

谅解/尊重/协助/关心2.沟通要领:

--做一个好的听众--能赞美--心平气和--变通--表达清楚--幽默沟通的四大秘诀真诚自信赞美他人(讲出你身边的朋友的三个优点)善待他人培训内容提要1.0供给商的引进与选择2.0供给商的评审3.0与供给商沟通4.0与供给商谈判5.0供给商的业绩评比6.0供给商的扶持

★

管理者的世界是张谈判桌

★

谈判动力：需要和需要的满足

谈判为什么需要和供给商谈判?采购本身「CostDown」的压力当采购对供给商有所求当供给商交货绩效发生了问题当采购的本钱起了变化当「合约条件」需要改变当产品的「生命周期」結束其他原因………………52TimingofNegotiation-1/5谈判的种类

■对抗性谈判(“零和〞谈判，竞争性谈判)

■合作性谈判(“双赢〞谈判)对抗性谈判与合作性谈判比较对抗性谈判与合作性谈判中的谈判者比较采购谈判中的角色代表公司进行谈判表达公司的意志从经营者的角度考虑问题内部人控制充当同情者忌讳采购谈判的主要目的到达所預期的「品质」水准，亦即滿足组织之最低而必要之要求获得公平合理的「合约价格」确保供给商「准时执行合约」增加对供给商执行合约方式的控制要求供给商給予我方最好的配合与供给商开展一個良好并持续的关系57ObjectiveofNegotiation-4/4情景:买衣服建材市场买装修材料谈判的目标期望的目标：最令你满意的目标最低的满意目标：低过这标准，令你失望底线目标：你可以接受的最低要求，低于此，你不会与对方达成协议供应商谈判的重点ualityosteliveryervice60ObejctiveofNegotiation-3/4谈判的程序结构谈判规划(Planning)发现事实阶段(Factfinding)休会阶段(Recess)缩小差异阶段(Narrowingthedifference)硬性交涉阶段(Hardbargaining)事后之关系维系(Relationship)61ConductingNegotiation-2/15谈判前的准备建立可能的供给货源分析供给商立場,掌握双方交往的历史资料搜集采购市场之相关资訊组织谈判团队,组织与分工订定谈判目标准备替代方案认定己方談判权限选定开会地点，准备开会场地62ConductingNegotiation-3/15为什么谈判的地点在买方好?对买主较方便：〝所有的数据都在我这儿〞我有所有的文件(证书、契約、记录…等等)表現力量的最好证据〝你來找我！〞所以，利用你的优势大部份的人对熟悉的环境较自在且有效率，他们可以控制这场面假设对手取得先机，你可以安排其他方法转变此不利的局势听完对手陈述后，假设不想与之周旋，你可离开或是要求散会，有个缓冲时间让你去搜集重要资讯63ConductingNegotiation-4/15谈

判前的自我检查1. 确定在谈判中真正要讨论的议题。2. 如果不能和供给商达成协议，你怎么办？3. 如果供给商不能和你达成协议，他会怎么办？4.分析每项谈判议题对你的重要性为何？5.分析每项谈判议题对供给商的重要性又为何？6.议价区域是否确定？7.是否有交换利益的可能？64ConductingNegotiation-5/15一、谈判入题技巧迂回入题从题外话入题从介绍己方谈判人员入题从“自谦〞入题从介绍本企业的生产、经营、财务状况入题先谈细节，后谈原那么性问题先谈一般原那么，后谈细节问题从具体议题入手谈判技巧二、谈判阐述技巧开场阐述(1)开场阐述的要点：一是开宗明义；二是说明我方通过洽谈应当得到的利益；三是说明我方的根本方场；四是开场阐述应是原那么的，而不是具体的；五是开场阐述的目的是让对方明白我方的意图。(2)对对方开场阐述的反响包括：一是认真耐心地倾听对方的开场阐述；二是如果对方开场阐述的内容与我方意见差距较大时，应先让对方说完，再从侧面进行反驳。让对方先谈坦诚相见谈判技巧二、谈判阐述技巧注意正确使用语言(1)准确易懂(2)简明扼要，具有条理性(3)语言富有弹性(4)发言紧扣主题(5)措词得体，不走极端(6)注意语调、语速、声音、停顿和重复(7)不以否认性的语言结束谈判谈判技巧三、谈判提问技巧1．提问的类型封闭式提问“您是否认为售后效劳没有改进的可能?〞开放式提问“您认为售后效劳还有哪些改进的可能?〞婉转式提问“这种产品的功能还不错吧?您能评价一下吗?〞澄清式提问“您刚刚说对目前正在进行的这宗生意可以作取舍，这是不是说您拥有全权与我进行谈判?〞探索式提问“我们想增加购货量，您能否在价格上更优惠些?〞谈判技巧借助式提问“我们请教了某某参谋，对该产品的价格有了较多了解，请您考虑，是否把价格再降低一些?〞强迫选择式提问“付佣金是符合国际贸易惯例的，我们从法国供给商那里一般可得到百分之三到百分之五的佣金，请贵方予以注意。〞引导式提问“经销这种商品，我方利润很少，如果不给百分之三的折扣，我方很难以成交。〞“谈到现在，我看给我方的折扣可以定为百分之四，你一定会同意的，是吗?〞协商式提问“你看给我方的折扣定为3％是否妥当?〞谈判技巧三、提问技巧2．提问的时机对方发言完毕之后提问对方发言停顿、间歇时提问“您刚刚说的意思是……?〞“细节问题我们以后再谈，请谈谈您的主要观点好吗?〞“第一个问题我们听明白了，那第二个问题呢?〞自己发言前后提问发言前：“您刚刚的发言要说明什么问题呢?我的理解是……。对这个问题，我谈几点看法〞。“价格问题您讲得很清楚，但质量和售后效劳怎样呢?我先谈谈我们的要求，然后请您答复。〞发言后：“我们的根本立场和观点就是这些，您对此有何看法呢?〞议程规定的辩论时间提问谈判技巧三、提问技巧3．提问的其他本卷须知注意提问的速度注意对手的心境提问后给对方以足够的答复时间提问应尽量保持问题的连续性

谈判技巧四、答复技巧

1．不要彻底答复对方的提问

2．针对提问者的真实心理答复

3．不要确切答复对方的提问

4．降低提问者追问的兴致

5．让自己获得充分的思考时间

6．礼貌地拒绝不值得答复的问题

7．找借口拖延答复

五、说服技巧(环节、原那么、技巧〕谈判技巧动态的谈判过程Seller’sPositionWorstCaseOptimisticTargetPositionBuyer’sPositionOptimisticWorstCaseTargetPosition可能达成协议的谈判范围NoNegotiationsNoNegotiations买方开低走高！卖方开高走低！73ConductingNegotiation-8/15谈判过程中的策略采取主动评估对手权限及最低立场技巧询问，引导正面答复(举例)非关键处可酌量让步，假设先小让步，則对方有义务回报从较简易达成协议的开始防止二者择一之立场不要放弃任何事74ConductingNegotiation-9/15谈判中的战术运用不要透露己方之最大让步极限(底牌)不要无理的争论不要失去理智不做超过权限之承诺记得供给商也要"贏"不要任意打断別人对于完全无法接受之提议保持静默不要离题讨论以免浪費时间75ConductingNegotiation-10/15谈判中如何化解僵局切记！不要动气更换立场表示了解对方立场，再声明己方立场提议解決的方法76ConductingNegotiation-11/15谈判结束后确实认确定最后协议沒有疏漏任何工程注意何時与如何結束詳細记录协议事项，双方签字分析发生了什么？为何如此？77ConductingNegotiation-12/15谈判時，不一定要采取尔虞我詐的策略谈判目的是获得你要的，也协助对方获得他要的傾听对手的条件，设法满足对方局部的要求谈判的更高境界是「我大贏，你小贏」买卖不成人情在，建立关系，比一次的胜负更重要双贏的谈判策略78NegotiatedbyCostAnalysis-17/17其他谈判策略

一、互利型谈判策略

◆精诚所至◆充分假设

◆润滑剂策略◆游刃有余

◆把握契机

二、我方有利型谈判策略

◆最后期限法◆声东击西

◆疲劳策略◆得寸进尺

◆既成事实谈判策略之讨价还价投石问路常用的“石头〞有：(1)如果我们与你们签订为期两年的合同，你们的价格优惠是多少?(2)如果我们采取现金支付和采用分期付款的形式；你们的产品价格会有什么差异?(3)我们有意购置你们其他系列的产品，能否在价格上再优惠些？(4)如果我们要求你们培训技术人员，你们可否按现价出售这套设备？(5)如果我们要求对原产品有所变动，价格上是否有变化?

谈判策略之让步技巧有取舍的让步

(1)不作无谓的让步；(2)让步要让得恰到好处；(3)有节奏的缓慢让步；(4)如果做出的让步欠周妥，应及早收回；(5)即使做出的让步使我方损失不大，也要使对方觉得让步来之不易；(6)在准备让步时，尽量让对方先提条件，先隐蔽自己的观点与想法；(7)让步的目标，必须反复明确；(8)在接受对方让步时应心安理得。

谈判成功的信号讨论:哪些信息说明谈判即将成功!把握时机『促进成交』,时机稍纵即逝!谈判成功气氛的來源轻松愉快的談笑气氛赞美顾客对顾客适度的让步(很慢很慢地让步)让顾客有『贏』的感觉『欲擒故纵』的灵活运用『僅此一次时机』的营造对产品非常滿意反对意見减少催促谈判成功的方法让步型成交法利益诱导型成交法安心保证型成交法协迫型成交法既成订单成交法谈判失败的原因疏于准备工作设定的谈判目标不切实际采行的谈判战术失灵太匆忙由于文化差异所导致的误解沟通障碍，不聆听对方缺乏谈判技巧的训练与练习85ConductingNegotiation-15/15培训内容提要1.0供给商的引进与选择2.0供给商的评审3.0与供给商沟通4.0与供给商谈判5.0供给商的业绩评比6.0供给商的扶持

供给商的定期评比建立评价体系设定评比标准组织评比鼓励C、供方业绩的评审和反响1.试用和合格供方的业绩评审l

调查表/现场审核报告l

产品资料交付时的产品检验报告l

交付业绩〔质量、交期、本钱、效劳〕l

纠正预防措施的执行情况l

产品价格与总本钱评估l供方的顾客满意度评价C、供方业绩的评审和反响2.供方业绩的反响l把评审报告反响给供方l重大问题及时反响给供方l把交付业绩反响给供方l定期召开供方业绩会议l供方业绩管理分类C、供方业绩的评审和反响3.供方业绩评比方法l

定期进行供方业绩评比l

建立供方业绩评比方案l

向供方通报评比准那么和结果l实施严格的奖惩方法〔末位淘汰〕供方业绩考核评比流程业绩考核筹划考核筹划的输入：◆.考核的范围◆.考核的方式◆.考核的方法◆.职能的分配评审考核管理方法对供方实施月度业绩考评确定考评方法检验科质量业绩考核采购科交期业绩考核财务科本钱业绩考核工艺科效劳业绩考核供方月度业绩评分和评比考核与评比结果反响给供方分析、改进流程的开始案例:

我们寻找的不仅仅是供给商而是伙伴供方管理循环职能分配矩阵图

大雁为何结伴而行现代企业竞争的趋势单打独斗打群架能人时代团队时代新龟兔赛跑的故事与供给商的关系Relationship隔臂关系合作关系贩售商传统供给商鉴定合格的供给商伙伴型的供给商策略联盟较低的加值关系较高的加值关系培训内容提要1.0供给商的引进与选择2.0供给商的评审3.0与供给商沟通4.0与供给商谈判5.0供给商的业绩评比6.0供给商的扶持

供给商扶持扶持的意义:直接收益:品质提升/本钱控制间接收益:进料人员减少/保障生产方案的实施/库存量减少/沟通容易无形收益:企业形象提升/现场管理改善/品质提升带来客户的认同/与供给商形成伙伴关系供给商扶持的时间:3-6个月长期型纳入供给商扶持方案的条件讨论合格供给商,有一定规模(扶不起的阿斗)影响本钱的主要材料供给商在较长一段时间内有价格优势对本公司产品质量有显著影响有长期合作意向认可本公司的企业文化扶持的供给商★瓶颈供方〔替代困难、垄断市场、高进入门槛、严重的地理/政治鄣碍〕◆重要的战略供方〔重要的战略地位、替代困难、对所有采购品起重要作用〕★非重要供方〔充分的可得性、标准的产品/效劳、可替代〕◆杠杆供方〔充分的可的得性、可更换供方、标准的产品/效劳、可替代带“◆〞的供方可大量采购。供给商扶持方案的启动1.供给商根本资料的查询2.选择规模适当.价格偏低的供给商3.制定可行性方案4.高层审核5.成立扶持工程小组6.小组会同采购/品管开会7.筛选供给商8.制定扶持的初步目标和方案9.邀请拟扶持的供给商开会10.最后选定扶持供给商11.供给商实地考察12.制定扶持方案并报高层核准13.执行扶持方案供给商扶持可行性报告的编制主要内容:1.序言:说明为配合公司的整体策略需要进行供给商扶持,及说明扶持供给商的好处(收益);2.说明待扶持供方的现状:交期.品质.价格.效劳等,最好可以进行比照分析;3.说明待扶持供方的开展潜力:品质/价格水准,最好能量化分析计算本公司的可能收益;4.扶持的初步方案安排:阶段目标及进展方案;5.需要的资源:人员.经费;6.提请公司审批,结尾;具体扶持方案的制定1.供给商诊断:组织系统:指令/沟通/联系/程序/权责/架构人员:执行/方案/方法/心态2.扶持方案:组织架构的适当调整;相关人员的管理/品质/效劳观念培训;建立相关的制度和流程;引进先进的管理方法和管理工具;中层干部的能力提升关于驻供给商人员问题作用:沟通与协调品质过程控制进度控制

存在问题:不能遍地开花人员管理驻厂人员的经验供给商的成长慢派驻人员的条件本公司的规模供给商的规模交通便利,距离较近运输对品质影响较小与供给商的合作订单量供给商管理的要件ualityosteliveryervice采取预防性的措施一目了然的管理持续地缩短交货周期响应速度供给商的日常管理供给商管理中使用的报表:合格供给商名录供给商准时交货情况统计表供给商交货质量统计表供给商效劳状况一览表供给商价格档案供给商竞争机制的建立良性竞争:让供给商时刻感受到压力指出供给商的问题点探讨供给商的行业开展趋势定期召开供给商