第1章-管理与管理者-(2)课件

第1章管理与管理者管理学·总论篇学习目标掌握管理的定义、基本特征及基本职能理解管理者的层次及其工作特征，能区分各种类型的管理者理解各个层次的管理者所扮演的角色与要求的技能1.2组织中的管理者1.1

走进管理主要内容1.1走进管理内容Content>>>1.1.1什么是管理11.1.2管理的特性21.1.3管理的职能31.1.4管理的核心问题41.1.1什么是管理“管”，在我国古代指钥匙，后来引申为管辖、管制之意，体现着权力的归属。“理”，本意是处理玉，后来引申为整理或处理。郑人使我掌其北门之管，若潜师以来，国可得也。《左传·僖公三十二年》理，治玉也。顺玉之文以剖析之。《说文》“管理”，表示在权力的范围内，对事物的管束和处理过程。管理更多的是指社会的行政管理。孔子概括为“治国，平天下”。中国古代管理的定义多样化的西方管理定义泰罗：“管理就是确切地了解你希望工人干什么，然后设法使他们用最好、最节约的方法完成它。”

法约尔：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”孔茨：“管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。”西蒙(Simon)：管理就是决策，决策贯穿于管理的全部过程。罗宾斯(S.Robins)：管理就是通过别人将事情办妥的艺术。德鲁克(PeterDrucker)：管理是把一群乌合之众变成一个有效率、有目的、有生产力的特殊过程。多样化的西方管理定义（续）组织中的管理者，在不断变化的环境中，运用科学的职能和方法，有效利用组织的各种资源，实现组织成员和组织整体目标的活动或过程。内部—外部环境管理者—被管理者主体客体人、财、物、信息、技术……计划/组织/领导/控制

职能各种管理技巧方法目标组织目标—个人目标有效？—效率效果的统一本课程观点管理目标

为什么而管？

Why管理对象管理什么？What管理主体由谁来管？Who管理职能和方法怎么管？How管理环境内外部条件WhenWhere5W1H人、财、物、信息、技术、时间等组织目标计划领导组织控制投入资源管理职能达到目标1.1.2管理的特性管理自然属性：处理人与自然的关系社会属性：处理人与人之间的关系二重性科学性：管理存在基本规律，原理与方法艺术性：强调实践性，灵活运用知识和技能科学性与艺术性依附性目标：依托于具体的社会活动才能实现

过程：伴随其他社会活动的进行而展开

结果：融合在其他社会活动的成果之中普遍性空间：贯穿在一切社会活动中时间：管理与人类社会共始终协调性活动对象：协调各种社会活动活动任务：协调人们之间的关系和利益、活动的状态和过程，使各种社会活动的要素建立某种有序的优化结构静态:管理活动通过组织机构进行动态:管理活动本身就是一种组织活动组织性管理的二重性管理二重性：管理既有自然属性，又有社会属性。自然属性——与生产力、社会化大生产相联系，主要体现在组织生产要素上社会属性——与生产关系、社会制度相联系，主要体现在协调生产关系上管理是科学与艺术的统一管理的科学性：强调其客观规律性；管理的艺术性：强调其灵活性与创造性。科学艺术对于该问题，管理学界分歧较大管理的职能有几种？决策是管理的本质，还是管理的一项职能？创新是否是管理的职能？1.1.3管理的职能管理职能古典的提法常见的提法本课程遵循决策deciding计划planning☺☺☺组织organizing☺☺☺用人staffing指导directing指挥commanding☺领导leading☺☺协调coordinating☺沟通communicating激励motivating代表representing监督supervising检查checking控制controlling☺☺☺创新innovating☺管理职能表实现组织目标共认的管理职能及其相互关系计划确定适当的目标与行动方案的过程组织根据要完成的任务建立一个有机的组织结构并配备相应的人员领导

解决冲突,指导和激励所有参与者自觉努力实现组织目标控制对活动进行监控以确保其按计划完成提高业绩导致创新创新1.1.4管理的核心有一种说法：当组织出了问题的时候，一定是管理出了问题。当管理出了问题的时候，一定是人的问题。你怎么理解？管理的核心：处理组织中的各种人际关系主管人员与下属之间的关系——主导与核心组织内的一般成员之间的关系不存在管理与被管理关系的人与人之间的关系直接表现为组织的社会气氛群体之间的关系群体：组织内部的团体，有正式与非正式之分正式团体：组织内按专业分工所划分的各个部门非正式团体：正式团体的一些成员为某种共同的感情或需要而形成的一种无形的团体

管理是掌与握之术。掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。内容Content>>>1.2.1谁是管理者11.2.2管理者的层次类型21.2.3管理者的角色31.2.5成功的管理者与有效的管理者51.2.4管理者的技能41.2组织中的管理者1.2.1谁是管理者一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥，指挥对于乐队就像经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。——马克思1.2.2管理者的层次负责制定组织的发展战略和行动计划，有权分配组织中拥有的一切资源的管理人员CEO、经理、厂长负责将战略管理者制订的总目标和计划转化为更具体的目标和活动地区经理、生产主管、车间主任传达上级计划、指标，直接分配每一个成员的生产任务或工作任务，随时协调下属的活动，控制工作进度三个层次的管理者必须构成一个有机的整体，是不能分割的！不同层次的管理者其工作特性是否相同？案例分析：管理者干什么？蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。问题：他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？高层管理人员中层管理人员基层管理人员经营方针重要适当考虑不重要管理目标适当考虑重要重要考虑管理问题的时间范围1-5年以上1年每日工作活动范围极为广泛多项工作职能单项工作职能复杂程度非常复杂变量很多不太复杂简单易行工作计量困难不困难较易工作内容计划、政策、战略按计划实施最终活动采用信息来源组织外部为主组织内部为主组织内部智力特征创造性有效性业务性人数少数适当人数多数不同层次管理者的工作特性差别计组织领导控制28%

36%

22%

14%15%

24%

51%10%划不同层次管理者的时间分布1.2.3管理者的角色透视案例国内企业人士代表团去美国访问挺忙的吧？那您每天都做些什么？那其它时间呢？不忙，不忙，忙了还能做好工作吗？我每星期三个半天会在公司，听管理层的7名成员汇报工作，我象门诊医生给他们号脉，有问题就开方子。啊，读书啦，诸如此类，充实脑子，再有就是了解市场变化，参加社交活动等等。信息决策人际关系明茨伯格的管理者角色模型人际关系作出决策传递信息人际角色决策角色信息角色人际关系角色管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，扮演人际角色。角色类型描

述特征活动挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务接待来访者，签署法律文件领导者负责激励和动员下属，负责人员配备，培训和交往的职责实际上从事所有的外部委员会工作，从事其他由外部人员参加的活动联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动管理者的人际关系

对于上级下属执行者合作伙伴对于同僚合作伙伴联络官对于员工企业代言人领导人决策者教练信息传递角色管理者确保和他一起工作的人具有足够的信息，从而能够顺利完成工作，这时他们就扮演信息角色。角色类型描

述特征活动监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触传播者将从外部人员和下级那里获得的信息—有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点—传递给组织的其他成员举行信息交流会，用电话形式传递信息发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息决策制定角色管理者在处理信息并得出结论的过程中即扮演决策角色。角色类型描述特征活动企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期资源分配者负责分配组织中的资源—事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权、从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工作进行合同谈判管理者的角色意识不论何种类型的企业和在企业中的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者的角色也是随着管理层次的变化而变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。管理者企业组织上级下级外部环境组织规模对角色重要性的影响小组织管理者角色角色重要性大组织管理者角色发言人企业家高资源分配者联络者挂名首脑领导者中监听者混乱驾驭者谈判者传播者低企业家1.2.4管理者的技能系统思考的能力创新思维抽象思维王师傅是省劳动模范、技术标兵，一直担任车工班班长．十几年了没大挪过寓。眼看着他的徒弟有的当了车间主任，还有的当了副厂长．可他就是不着息．总是乐哈哈的，一副心满意足的样子。王师傅新来的徒弟小李很为师傅抱不平，对师傅说：“师傅，你年年完成任务展出色，奖状一个接一个拿，那有啥用?为什么他们就不提拔你？你是不是也应该跑跑关系?”王师傅说；“小李，别看当官威风，也不那么好当。我不是没当过，头两年他们让我当车间主任，上下左右各种关系要应付，还要做计划、搞检查．忙得要死．工作还没多大起色，只好自个不干了。我就是当工人的料，工作干好，睡觉舒坦，比啥都强。”透视案例为什么他得不到提拔？三种技能是每个管理人员都需要的，但不同层次的管理者要求的技能侧重点不同！高层管理人员中层管理人员基层管理人员概念性技能人际关系技能技术性技能管理者技能的来源初步的工作经验，通过许多工作岗位获得持续的经验成功地获得和使用基本管理技能健全的教育背景，持续的终身学习经验1.2.5成功的管理者与有效的管理者思考：你认为有效的管理者也应是成功的管理者吗？为什么？工作业绩好，员工满意度高的管理者在组织中晋升最快的管理者从事的是同样的活动吗？对管理工作所强调的重点一样吗？成功的管理者与有效的管理者的差别弗雷德·卢桑斯四类管理活动成功的管理者有效的管理者管理者平均水平传统管理：决策、计划和控制13%19%32%沟通活动：交流例行信息并处理书面资料28%44%29%人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训11%26%20%网络活动：社交、政治活动、与外部交往48%11%19%晋升是基于绩效？社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用！思考：如何做一位有效管理者？有效管理的五个领域有效管理的八个步骤有效管理者的框架有效管理的五个领域领域Ⅰ——管理自我领域Ⅱ——管理工作领域Ⅲ——管理人员领域Ⅳ——管理人际关系领域Ⅴ——管理具体情景——罗伯特•K•伯恩斯博士芝加哥大学企业关系中心的创建者和领导者

有效管理的八个步骤第一步：评估结果——我们到达哪里？第二步：分析需要——我们现在在哪里？第三步：设立目标——我们应该做什么？怎样衡量进展？第四步：确定责任——何人何时做何事？第五步：衡量进展——我现在做得怎样？你现在做得怎样？我们现在做得怎样？第六步：评价表现——我完成得怎样？你完成得怎样？我们完成得怎样？第七步：认可工作进步——将如何奖励你第八步：规划未来——