工程项目组织策划教材

3:07PM第五章工程工程组织筹划

第一节概述第二节工程工程组织的根本原那么第三节工程工程组织筹划 第四节工程工程的资本结构第五节工程工程承发包模式第六节工程工程管理模式本章主要内容：

〔1〕概念、根本结构、特殊性和根本原那么

〔2〕工程工程的组织筹划的过程和主要工作

〔3〕工程工程资本结构、承发包模式和管理模式3:07PM3:07PM第一节概述

一、工程工程组织的根本概念二、工程工程组织的特点3:07PM第一节概述一、工程工程组织的根本概念1、工程工程工程组织的概念2、工程工程组织的根本形式

3:07PM第一节概述1、工程工程组织的概念 组织的含义：一是一个过程的组织，对行为的筹划、安排、协调、控制、检查；二是人们为了完成某项工作或任务，实现某种目的，而设置的职务结构或职位结构。按照ISO10006，工程组织是从事工程具体工作的组织，是由工程的行为主体构成的，为完成特定的工程任务而成立的一次性的临时组织。该组织是为了完成特定的目标,在工程寿命期内临时组建的，是暂时的。工程组织强调“目标－任务－工作过程－人员〞的统一。3:07PM第一节概述2、工程工程组织的根本形式〔1〕战略决策层：工程投资者/工程上层领导者。〔2〕战略管理层：业主/建设单位。〔3〕工程管理层：工程工程管理/工程咨询公司。〔4〕工程实施层：堪察设计单位、施工单位、材料/设备供给单位、设备安装单位。工程组织的根本形式如图4－1所示。3:07PM战略决策层该层是工程的投资者〔或发起者〕，包括工程所属企业的领导、投资工程的财团、参与工程融资的单位。它居于工程组织的最高层，但通常不参与工程的具体实施和管理工作。它的组成由工程的资本结构决定。主要责任：在工程的前期筹划和实施过程中进行战略决策和宏观控制工作。3:07PM战略管理层 投资者通常委托一个工程主持人或建设的负责人作为业主，以工程所有者的身份进行工程全过程总体的管理工作。主要责任：◆确定工程管理模式、承发包方式；◆选择工程工程的实施者；◆设计与方案的批准；◆对工程实施过程中重大问题的决策；◆支付工程款。3:07PM工程管理层工程管理者〔工程组织层〕通常是一个由工程经理领导的工程经理部〔或小组〕。工程管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理效劳，负责工程实施中的具体的事务性管理工作。主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证工程整体目标的实现。3:07PM工程实施层承包商是具体工程任务的承担者(设计单位、施工单位、供给商等)，构成工程的实施层。主要责任：1〕完成合同规定的任务，进行必要的管理工作〔质量、平安、本钱、进度〕2〕向业主和工程管理者提供信息和报告3〕遵守工程管理规那么3:07PM第一节概述投资者设计单位施工单位工程管理业主供给商战略决策层战略管理层工程管理层实施层图4－1工程组织的根本形式3:07PM第一节概述业主工程经理部土建工程部某设计院设计工程部供给工程部设备安装工程部某承包公司某安装公司某供给公司图4－2某学校教学楼工程的工程组织某学校某工程管理公司Back3:07PM第一节概述二、工程工程组织的特点1〕具有目的性2〕完整性3〕临时性4〕工程组织与企业组织关系复杂5〕工程组织内有多种组织关系6〕工程组织具有高度的弹性和可变性7〕工程组织内很难形成共性的行为方式〔组织文化〕8〕受环境的制约3:07PM第二节工程工程组织的根本原那么1、目标统一原那么;2、责权利平衡原那么;3、适用性和灵活性原那么;4、组织制衡原那么;5、保证人员和责任的连续性和统一性;6、合理授权；7、管理跨度与管理层次的合理性原那么。Back3:07PM保证人员和责任的连续和统一性1〕最好由一个单位或部门全面负责2〕工程的主要承担者应对最终结果负责，与最终效益挂钩3〕防止责任盲区4〕减少责任连环3:07PM授权的原那么1〕适当的原那么2〕可控的原那么3〕带责的原那么4〕信任的原那么5〕整体的原那么6〕考绩的原那么3:07PM管理跨度与管理层次的合理性原那么 管理跨度是指某一组织单元直接管理下一层次的组织单元的数量；管理层次是指一个组织总的结构层次。〔b〕多层次组织〔a〕大跨度组织图4-3管理跨度与管理层次的关系3:07PM〔1〕窄跨度/多层次的组织结构的优缺点优点：便于严密的监督和控制；上下级之间联络迅速。缺点： 1〕管理本钱高，协调工作量大； 2〕信息处理量大，决策落实较慢；3〕管理效率低下； 4〕上级会过多干预下级工作；5〕易造成指挥失灵。管理跨度与管理层次的合理性原那么3:07PM〔2〕宽跨度/少层次组织结构的优缺点优点：组织灵活、结构层次少、高层指令易得到贯彻缺点：1〕高层负担过重。2〕高层有失控的危险。3〕对下级管理人员要求高，选择时应慎重。4〕协调困难。管理跨度与管理层次的合理性原那么3:07PM第三节工程工程的组织筹划一、工程工程的组织筹划过程二、工程工程的组织筹划的依据三、决定工程工程组织的主要因素Back3:07PM第三节工程工程的组织筹划一、工程工程组织筹划过程工程总目标分析工程总体设计工程结构分解工程实施组织策略工程组织结构招标和合同筹划工程承发包筹划工程管理模式招标、合同文件筹划工程管理组织工程管理职能分解工程管理工作流程合同文件、工程手册Back3:07PM第三节工程工程的组织筹划二、工程工程的组织筹划的依据1、工程方面工程的类型、规模、特点、技术复杂程度、工程质量要求、设计深度和工程范围确实定性，工期的限制，工程的盈利性，工程风险程度，工程资源供给及限制条件等。2、环境方面工程所处的法律环境和市场环境，常用的工程实施方式，资源供给的保证情况，获得额外资源的可能性等。3:07PM第三节工程工程的组织筹划二、工程工程的组织筹划的依据3、业主方面业主资本结构、管理水平、管理力量、期望对工程管理的介入深度、对工程师和承包商的信任程度、管理风格和管理习惯、对工程的质量和工期要求等。4、承包商方面拟选择承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平、抗御风险的能力、相关工程和相关承包方式的经验等。Back3:07PM第三节工程工程的组织筹划三、决定工程工程组织的主要因素1、工程工程的资本结构，决定了所有者的组成方式，进而决定业主的组织结构。2、承发包方式，即工程任务的委托方式，决定了工程工程组织结构的根本形式。3、工程管理模式，决定了业主委托工程管理的组织相识和管理工作的分工。

3:07PM第四节工程工程的资本结构 一、工程工程资本结构的重要性二、工程资本结构的主要形式三、BOT融资方式Back3:07PM第四节工程工程的资本结构一、工程工程资本结构的重要性工程工程资本结构指完成工程所需资金的来源、比例及构成体系。工程工程资本结构决定：工程的法律性质；工程法人的形式和结构；工程投资者在组织中的法律地位；工程的组织形式和工程管理模式；工程建成后的经营管理和利益的分配。Back3:07PM第四节工程工程的资本结构二、工程资本结构的主要模式〔1〕独资；〔2〕合资；〔3〕工程融资。3:07PM工程融资工程融资是指对需要大规模资金的工程而采取的金融活动，至少有工程发起人、工程公司、贷款方三方参加。 特点： ①由工程发起人主办；②工程融资主体是工程公司； ③贷款人为工程提供贷款；④无追索权或有限追索权； ⑤工程公司是独立法人；⑥贷款人有权参与工程投资、建设、运营管理、收益分配等； ⑦工程融资本钱高；⑧风险大，需要担保。3:07PM第四节工程工程的资本结构 现代工程资本结构呈现多元化趋势： 〔1〕能够承担大型复杂工程； 〔2〕降低和共担投资风险； 〔3〕提高工程运营效益； 〔4〕有助于工程管理上的相互制衡。 Back3:07PM第四节工程工程的资本结构三、BOT模式BOT模式〔Build-Operate-Transfer〕是指由工程所在国政府或所属机构与工程的发起人签订一份特许经营权协议，政府授给工程公司以特许经营权，工程公司按照协议的要求进行融资、建设、运营和管理工程，直接通过建成后的工程运营收入归还贷款，在规定的特许经营期之后，将此工程无偿转让给所在国政府或所属机构。在特许经营期限内，工程公司仅拥有工程的使用权和经营权。3:07PM第四节工程工程的资本结构BOT模式是1984年由当时的土耳其总理奥扎尔提出的，该模式是政府吸引非官方资本〔国外资本和私人资本〕参加根底设施建设的一种融资、建造、特许经营的工程管理模式。该模式成功的关键是融资和风险的分担。BOT模式主要用于投资较大、建设周期长和可以自己运营获利的政府公共工程工程，如：发电厂、机场、港口、收费公路、隧道、电信、供水和污水处理设施等。3:07PM现在，BOT又有多种形式〔工程过程、产权关系〕：〔1〕BOO：建设-拥有-经营。〔2〕BTO：建设-转让-经营。〔3〕BOOT：建设-拥有-经营-转让。〔4〕BROT：建设-租赁-经营-转让。〔5〕BT：建设－转让。〔6〕TOT：转让－运营－转让。3:07PM第五节工程工程承发包模式一、概述工程承发包就是业主将整个工程任务分为假设干个标段，并将这些标段委托出去的过程。对业主来说是发包，对承包商来说是承包。工程承发包模式是工程实施的战略问题，对整个工程工程实施有重大影响。3:07PM第五节工程工程承发包模式二、工程工程的承发包模式★承发包方式主要包括：〔1〕分阶段分专业平行承包；〔2〕总承包；〔3〕总分包模式；〔4〕非代理型CM承包方式；〔5〕风险型PMC模式〔工程管理承包〕。Back3:07PM第五节工程工程承发包模式〔1〕分阶段分专业平行承包 分阶段分专业平行承包即业主将设计、设备和材料供给、土建、机械设备安装、装饰等工程任务分别委托给不同的承包商。各承包商分别与业主签订合同，向业主负责。各承包商之间没有合同关系。该模式下业主与承包商的关系如图4-5所示。3:07PM第五节工程工程承发包模式图4-5分阶段分专业平行承包模式业主工程咨询单位材料设备供给商安装承包商土建承包商勘查设计单位合同关系管理关系3:07PM第五节工程工程承发包模式 分阶段分专业平行承包的特点：1.管理工作量大，应有较强的工程管理能力2.必须协调承包商间的矛盾，并承担责任3.方案和设计必须准确、细致，否那么，极易混乱4.业主可分阶段招标，加强对工程的管理,但是管理费用高5.我国的工程工程多采用此种方式Back3:07PM第五节工程工程承发包模式〔2〕总承包工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程工程的勘察、设计、采购、施工、试运行〔竣工验收〕等实行全过程或假设干阶段的承包。工程总承包模式主要包括：DB总承包、DM总承包和EPC总承包三种模式。3:07PM第五节工程工程承发包模式1〕DB〔Design-Build〕总承包：设计－建造总承包DB模式是指DB承包商受业主委托，负责工程的设计和施工工作。该模式的出发点在于促进设计和施工的早期结合,又被称为设计－施工(Design-Construction)。该模式20世纪60年代末产生于美国。DB模式在国际工程中很受欢送，其涉及范围不仅包括了私人投资工程，而且也广泛运用于政府投资的根底设施工程。在英国，到20世纪80年代末已有40％的新建工程是采用DB模式。DB总承包模式组织结构如图4－6所示。3:07PM第五节工程工程承发包模式图4－6DB〔Design-Build〕总承包模式业主设计＋施工总承包商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系3:07PM第五节工程工程承发包模式2〕DM〔Design-Management〕总承包：设计－管理总承包业主签订一份设计加管理合同，由一个单位负责设计和施工管理。而施工合同可有两种方式：一是施工承包商、供给商和业主签订合同；二是施工承包商、供给商和“设计－管理〞承包商签订合同。见图4－7。3:07PM第五节工程工程承发包模式图4－7设计－管理总承包模式业主供给承包商DM单位合同关系管理关系施工承包商业主供给承包商咨询单位施工承包商DM单位〔a〕〔b〕3:07PM第五节工程工程承发包模式3〕EPC总承包〔统包，一揽子承包，全包〕EPC〔Engineering-Procurement-Construction〕总承包即由一个承包商承包建筑工程工程的全部工作，包括设计、供给、各专业工程的施工以及管理工作，甚至包括工程前期筹划、方案选择、可行性研究。承包商承担全部工程责任。采用EPC模式，业主只要大致说明一下投资的意图和要求，其余工作均由EPC承包商来完成。EPC模式于20世纪80年代首先出现于美国。EPC工程多集中于资金投入量大、技术含量高、管理难度大的工业建筑，如石油化工、制造业、电力、供水等工程。该承包模式下业主与承包商的关系如图4-9所示。3:07PM第五节工程工程承发包模式图4-9EPC总承包模式业主设计分包工程咨询单位EPC总承包商施工分包供应分包·

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·合同关系管理关系3:07PM第五节工程工程承发包模式 EPC总承包模式的特点：1.国际工程承包中，这种方式采用较多2.管理工作少、承包商少、责任小、管理费用低3.利于承包商将工程管理形成一个统一的系统、防止多头领导，方便协调和控制，有利于现场管理，缩短工期4.工程的责任体系完备，总包单位负责协调和承担责任，工程整体效益高5.业主必须加强宏观控制，选择资信好、实力强、适应全方位工作的EPC承包商Back3:07PM第五节工程工程承发包模式〔3〕总分包模式工程总分包模式是指业主将全部设计或施工任务发包给一个设计单位或施工单位，总分包单位可以将局部任务再分包给其他承包单位。主要有设计总分包、施工总分包、供给总分包等形式。设计和施工总分包模式如图4－10所示。3:07PM第五节工程工程承发包模式图4－10设计、施工总分包模式业主设计总承包施工总承包分包商1分包商2咨询单位设计单位1设计单位2材料商合同关系管理关系Back3:07PM第五节工程工程承发包模式〔4〕非代理型CM承包方式CM〔ConstructionManagement〕模式特征：由CM单位将设计工作分为假设干阶段，每一阶段设计工作完成后，就组织相应的施工招标，确定施工单位后即开始施工。同时下一阶段设计工作继续进行。如图4－11所示。123123123方案设计扩初设计施工图设计招标时间快速路径法施工图4－11CM模式的根本特征3:07PM第五节工程工程承发包模式CM模式的出发点是为了缩短建设周期，根本思想是将工程的建设分阶段进行，并通过各阶段设计、招标、施工的充分搭接，在生产组织方式上实现有条件的“边设计、边施工〞，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。20世纪60年代CM模式产生于美国，并迅速被推广。1966年首次被应用于世界贸易中心建设中。在上个世纪90年代被引入我国，先后在上海证券大厦，深圳国际会议中心上使用。3:07PM第五节工程工程承发包模式CM模式在实际应用中分为代理型CM模式和非代理型CM模式两种方式。非代理CM模式又被称为风险型CM模式，该模式的特点是业主一般不与施工单位签订工程合同，有时只与少量施工单位和材料供给单位签订合同，而CM单位与施工单位和材料、设备供给单位签订合同，CM单位需要对施工的最高合同总价负责，并承担风险。其组织关系如图4－12所示。3:07PM第五节工程工程承发包模式业主设计单位承包商2承包商3供给商2供给商3承包商1供给商1图4－12非代理型的CM承包方式合同关系管理关系Back工程管理公司〔CM单位〕3:07PM第五节工程工程承发包模式〔5〕风险型PMC〔ProjectManagementContracting〕模式：工程管理承包模式 风险型PMC模式指由业主聘请管理承包商作为代理业主，对工程的前期筹划、选择承包商、设计、采购、施工过程进行全过程管理，并直接与承包商签订合同。20世纪70年代初，在英国出现管理承包模式的雏形，理论界开始对其进行研究，80年代中期得到认可。上世纪80年代用于香港汇丰银行总部大楼的重建工程，该工程总投资为50亿港币，被认为是世界上采用PMC模式建造的最大的、最复杂的工程。3:07PM第五节工程工程承发包模式图4－13风险型PMC模式业主PMC单位设计单位供给单位业主代表合同关系管理关系施工单位3:07PM第六节工程工程管理模式 工程工程管理模式主要包含了业主采用的工程管理组织形式，以及工程管理任务和责任的分配与委托。 工程工程管理模式与承发包方式密切相关，不同的管理模式会产生不同的合同体系和管理特点。 常见的工程工程管理模式选择管理模式的影响因素Back3:07PM第六节工程工程管理模式 常见的工程工程管理模式：1、业主自管模式；2、工程总承包模式；3、工程托管模式；4、其它模式。3:07PM第六节工程工程管理模式 1、业主自管模式建设单位自管模式是指建设单位自己设置基建机构，如基建处，负责支配建设资金，办理规划手续及准备场地，编制方案任务书，选择设计、施工和材料、设备供给商等，并进行工程建设的监督和管理。建设单位自管模式在改革开放初期形成，并在我国到广泛的应用。Back3:07PM第六节工程工程管理模式 2、工程总承包模式〔1〕DB〔Design-Build〕模式〔2〕DM〔Design-Management〕总承包〔3〕EPC〔Engineering-Procurement-Construction〕模式Back3:07PM图4－6DB〔Design-Build〕总承包模式业主设计＋施工总承包商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系Back3:07PM图4－7DM总承包模式业主供给承包商DM单位合同关系管理关系施工承包商业主供给承包商咨询单位施工承包商DM单位〔a〕〔b〕Back3:07PM图4-9EPC总承包模式业主设计分包工程咨询单位EPC总承包商施工分包供应分包·

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·合同关系管理关系3:07PM第六节工程工程管理模式 3、工程托管模式〔1〕CM模式；〔2〕PMC模式；〔3〕建设监理模式；〔4〕工程管理效劳模式。Back3:07PM第六节工程工程管理模式〔1〕CM模式1〕代理型CM模式

代理型CM模式的特点是业主分别与设计、施工承包商和专业管理工程公司〔CM单位〕签订合同，CM单位协助业主进行设计优化和施工管理，实现设计与施工的紧密搭接，但不对投资负责。代理型CM模式的组织结构如图4－14〔1〕所示。3:07PM第六节工程工程管理模式图4－14〔1〕代理型的CM承包方式业主设计单位专业工程管理公司承包商1承包商2材料商1材料商2合同关系管理关系3:07PM第六节工程工程管理模式业主设计单位承包商2承包商3材料商2材料商3承包商1材料商1图4－14〔2〕非代理型CM模式合同关系管理关系工程管理公司〔CM单位〕Back2〕非代理型CM模式3:07PM图4－15(1)PMC模式业主工程管理公司设计单位供给单位业主代表合同关系管理关系施工单位〔2〕PMC模式3:07PM图4－15(2)风险型PMC模式业主PMC单位设计单位供给单位业主代表合同关系管理关系施工单位风险型PMC模式Back3:07PM第六节工程工程管理模式〔3〕建设监理模式建设监理模式是指具有相应资质的工程监理企业，接受建设单位的委托，依据国家批准的工程工程建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，代表建设单位对承建单位的建设行为进行监控的专业化效劳活动。在工程实施过程中，业主一般派代表在现场与监理工程师一起工作，又被称为“混合式管理模式〞。3:07PM第六节工程工程管理模式图4－16建设监理模式业主监理单位设计单位供给商1施工单位供给商2合同关系管理关系Back