厦门大学808管理学与管理经济学历年考研真题汇编（含部分答案）

目录

2003年厦门大学445管理学和微观经济学考研真题（回忆版）

2003年厦门大学445管理学和微观经济学考研真题（回忆版）及详解

2004年厦门大学445管理学与管理经济学考研真题

2004年厦门大学445管理学与管理经济学考研真题及详解

2005年厦门大学445管理学与管理经济学考研真题（回忆版）

2005年厦门大学445管理学与管理经济学考研真题（回忆版，含部分答

案）

2006年厦门大学445管理学与管理经济学考研真题

2006年厦门大学445管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2007年厦门大学408管理学与管理经济学考研真题

2007年厦门大学408管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2008年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2009年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2010年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2011年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2012年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题

2013年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题

2013年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（含管理学部分答

案）

2014年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题

2015年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（回忆版）

2016年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（回忆版）

2017年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（回忆版，不完整）

2018年厦门大学808管理学与管理经济学考研真题（回忆版）

2003年厦门大学445管理学和微观

经济学考研真题（回忆版）

管理学部分（共75分）

一、概念题（每题5分，共20分）

1投入原则

2职能职权

3矩阵组织

4前馈控制

二、简答题（每题10分，共30分）

1要求根据图形说出其所表现的管理分析方法，并指出其理论特

征、贡献及局限性。

说明：本题缺失图形，对此我们感到十分抱歉！

2企业的变革速度对有效的管理跨度的确定有什么影响？为什

么？

3人们常常认为计划和控制是一个系统，也有人常常把控制称之

系统，这两种看法说明了什么？这两项表达都可以成立吗？

三、论述题（共25分）

有人认为有效的管理是“制度化，规范化的管理”，有人认为有效的

管理应是“人本管理、人性化的管理”，请对这两种说法进行评论，谈谈

你对实现有效管理了的认识。

微观经济学部分（共75分）

一、概念题（每题5分，共20分）

1无差异曲线

2边际技术替代率

3边际报酬递减规律

4边际收益产品

二、简答题（共10分）

什么是价格歧视？一级价格歧视、二级价格歧视和三级价格歧视区

别是什么？

三、计算题（每题10分，共20分）

1一个垄断厂商在一个城市设两个工厂提供电力，两个工厂短期

边际成本函数为：第一个工厂：MC1＝15；第二个工厂：MC2＝Q2＋

9.5。这里，Q1和Q2表示两个工厂的产量，垄断厂商面临的需求曲线为P

＝40－Q/2，这里Q＝Q1＋Q2。假设固定成本为0，找出利润最大化的价

格和每一个工厂的生产数量。

2甲公司和乙公司是生产和销售某种机械的仅有的两家企业，并

假设他们生产的产品是无区别的，他们产品的需求曲线是P＝580－3Q

其中，P是产品的价格，Q是总需求量。甲公司的总成本函数为TC1＝

410Q1，其中，TC1是他的总成本，Q1是他的产量；乙公司的总成本函

2

数为TC2＝460Q2，其中，TC2是乙公司的总成本，Q2是其产量。并且

假设这两家公司的生产能力是无限的。

（1）如果两家企业串谋（即寡头厂商联合起来，制定垄断价格和垄

断产量，使联合体的总利润达到最大），并且想最大化他们的利润，那

么甲公司应生产多少？

（2）乙公司会同意这样一种安排吗？为什么？

四、论述题（共25分）

从2000年11月成都11家影院实行5元票价开始（而此前电影票价格

要十几元到几十元），全国很多城市掀起电影票降价的风潮。但实行的

结果，降价并不一定带来票房收入的增加。比如，自2000年12月20日

起，石家庄市9家影院进行了一个月的降价尝试，对《飞天舞》《幸福

时光》等4部电影一律实行5元票价，并预期能收到人气陡增和收入增加

的效果。出人意料的是，影院并没有出现人头攒动的火爆场面，这一个

月电影观众人数仅比去年同期增长了20%，而票房收入同比减少了

40%。该市在2000年春节公演《特务迷城》时，又将票价涨到了15元，

票房收入骤然上升。

结合上述现象，请论述：

（1）降价是不是一定会使销售收入（或者利润）上升？为什么？

（2）企业利润最大化定价的依据是什么？

2003年厦门大学445管理学和微观

经济学考研真题（回忆版）及详

解

管理学部分（共75分）

一、概念题（每题5分，共20分）

1投入原则

答：投入原则（thecommitmentprinciple），也叫承诺原则，是计

划编制的基本原则之一。投入原则是说，合理的计划工作应当包括未来

的一段时间，这段时间是通过一系列的行动，尽可能准确地使投入转化

为计划规定的目标所必须的时间。

长期计划的编制并不是为了未来的决策，而是通过今天的决策对未

来施加影响。投入原则指出，任何一项计划都是对完成各项工作所做出

的承诺，承诺越多，计划期限越长，实现承诺的可能性越小。

计划期限的合理选择应该遵循投入原则，该原理要求合理地确定计

划期限，既不能随意缩短计划期限，也不能承诺过多而使计划期限过

长。如果管理人员实现承诺所需地时间超过他可能正确预见的未来期

限，他的计划就会缺乏足够的灵活性，此时他应减少承诺，缩短计划期

限。

2职能职权

答：职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线

主管的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅

助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员不

可能是完人，也不可能通晓所有的专业知识，仅仅依靠参谋的建议还很

难做出最后的决定，这时，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能

将职权关系作某些变动，把一部分本属自己的直线职权授予参谋人员或

某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。

职能职权大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的，这些部门

一般都是由一些职能管理专家所组成。例如，一个公司的总经理统揽全

局管理公司的职权，他为了节约时间，加速信息的传递，就可能授权财

务部门直接向生产经营部门的负责人传达关于财务方面的信息和建议，

也可能授予人事、采购、公共关系等顾问一定的职权，让其直接向直线

组织发布指示等等。由此可看出，职能职权是组织职权的一个特例，可

以认为它界于直线职权和参谋职权之间。

3矩阵组织

答：矩阵式组织结构，是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一

套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目

系统。也就是既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向

领导系统的结构。如下图1所示。

图1矩阵组织

（1）矩阵组织的优点：①将组织的纵向联系和横向联系很好地结合

起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决

问题；②它具有较强的机动性，能根据特定需要和环境活动的变化，保

持高度民主的适应性；③把不同部门、具有不同专长的专业人员组织在

一起，有利于互相启发，集思广益，有利于攻克各种复杂的技术和管理

难题，更加圆满地完成工作任务；④在发挥人的才能方面具有很大的灵

活性。

（2）矩阵组织的缺点：①在资源管理方面存在复杂性；②稳定性

差。由于小组成员是由各职能部门临时抽调的，任务完成以后还要回到

原职能部门工作，容易使小组人员产生临时观点，不安心工作，从而对

工作产生一定影响；③权责不清。由于每个成员都要接受两个或两个以

上的上级领导，潜伏着职权关系的混乱和冲突，造成管理秩序混乱，从

而使组织工作过程容易丧失效率性。

（3）矩阵组织适合在需要对环境变化做出迅速而一致反应的企业中

使用。如咨询公司和广告代理商就经常采用矩阵型组织设计，以确保每

个项目按计划要求准时完成。在复杂而动荡的环境中，由于采取了人员

组成灵活的产品管理小组形式，大大增强了企业对外部环境变化的适应

能力。

4前馈控制

答：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与组织

计划要求保持动态适应的一项管理职能。根据控制时点的不同可以将控

制分为反馈控制、同期控制和前馈控制。

（1）在工作开始之前就进行控制叫做前馈控制。前馈控制几种注意

力进入组织的各种资源或工作的投入，使它们在转换过程之前就得到数

量和质量的有效控制。前馈控制以未来为导向，在工作开始之前对工作

中可能产生的偏差进行预测和估计，采取防患措施，以便在实际偏差产

生之前，管理者就运用各种手段对可能产生的偏差进行纠正，消除工作

中的偏差于未产生之前。例如在企业中，制定一系列规章制度让职工遵

守，进而保证工作的顺利进行；为了生产出高质量的产品而对原材料质

量进行控制等，都属于前馈控制。

（2）前馈控制有许多优点。首先，前馈控制是在工作开始之前进行

的控制，因而可防患于未然，避免事后控制对于已造成的差错无能为力

的弊端。其次，前馈控制是针对某项计划行动所依赖的条件进行的控

制，不针对具体人员，不会造成心理冲突，易于被员工接受并付诸实

施。

（3）但是，实施前馈控制的前提条件也比较多。它要求管理者拥有

大量准确可靠的信息，对计划行动过程有清楚的了解，懂得计划行动本

身的客观规律性并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题，否则就

无法实施前馈控制。由于前馈控制所需要的信息常常难以获得，所以在

实践中，还必须依靠其他两类控制方式。

二、简答题（每题10分，共30分）

1要求根据图形说出其所表现的管理分析方法，并指出其理论特

征、贡献及局限性。

说明：本题图形缺失，无法作答，对此我们感到十分抱歉！

2企业的变革速度对有效的管理跨度的确定有什么影响？为什

么？

答：管理跨度是指一名主管人员有效地管理直接下属的人数。如一

个公司经理能领导几个营业部长，一个营业部长能管理多少人。企业变

革速度越快，管理跨度就越受限制。具体分析如下：

（1）任何领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额，因为任

何人的知识、经验、能力和净利都是有限的。法国管理顾问V·A·格兰丘

纳斯提出：在建立一种恰当的管理跨度时，要考虑一个重要因素是管理

人员与下属间可能发生的潜在的关系数。他认为上下级之间的关系数有

三类：①直接的单一关系；②直接的多数关系；③交叉关系。在一定

管理跨度下可能存在的联系总数，或称人际关系数，可以用如下的公式

来表示：

C＝n（2n－1＋n－1）

式中，C为可能存在的人际关系数；n为管理跨度。可以看出管理者

和下属间可能存在的相互交往的人际关系数以几何级数增加。

（2）企业变革速度越快，管理跨度的增加越受限制。任何一个组

织，在制定政策的程序和保持既定政策的稳定性方面，变革的速度将影

响管理的幅度。一般情况下，变革越快，变化程度越大，组织中遇到的

新问题就越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常；相反，上级能

用于指导下属工作的时间和精力却越少，因为他必须花更多的时间去关

注环境的变化，考虑变革的措施。而由上面分析可以看出，如果管理跨

度太大，一个管理者所需要协调的人数就越多，并呈几何级数增加，在

这样的情况下，要做好企业的变革工作是很困难的。因此，变革速度越

快，各层主管人员的管理跨度越受到限制，即管理跨度应该确定得尽量

小。

另外管理跨度的确定还受到员工工作能力、工作内容和性质、下属

工作的近视性、计划的完善程度、工作条件等方面的影响。

3人们常常认为计划和控制是一个系统，也有人常常把控制称之

系统，这两种看法说明了什么？这两项表达都可以成立吗？

答：两项表达都能成立。这两种说法都标明了控制工作的整体性，

即控制工作贯穿管理的全过程，并且与计划有着密切的关系。具体分析

如下：

（1）控制与计划的关系。控制是监视组织各方面的活动，保证组织

实际运行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。计划和控

制是同一个事物的两方面。一方面，有目标和计划而没有控制，人们可

能知道自己干了什么，但无法知道自己干得怎么样，存在哪些问题，哪

些地方需要改进。另一方面，有控制而没有目标和计划，人们将不会知

道要控制什么，也不会知道怎么控制。二者密不可分。事实上，计划越

是明确、全面和完整，控制的效果也就越好；控制工作越是科学、有

效，计划也就越容易得到实施。

从广义角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量

和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以

使计划更加合适于实际情况这进一层的含义。现实中，组织的运行往往

是“非零”起步的，这样，上一阶段控制的结果就可能导致组织确立新的

目标、提出新的计划，并在组织结构、人员配备和领导等方面作出相应

的改变。正是在这种意义上，控制职能也可以说是下一阶段管理工作过

程的起点。以计划职能为起点的“计划—组织—领导—控制……”模式，

很明显地是以组织的运行由“零”起步作为假设。在管理工作的实际过程

中，很难区分出计划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说

既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而

且，计划与控制工作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本

质上就是由计划、组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循

环的过程。控制好比是汽车驾驶员的方向盘，它把组织、人员配备、领

导指挥职能与计划设定的目标连接在一起，在必要时，它能随时启动新

的计划方案，使组织运行的目标更加符合自身的资源条件和适应组织环

境的变化。由此可以认为计划和控制是一个系统。

（2）控制是一个系统。由以上分析可以看出，控制工作贯穿了管理

的其实职能过程。作为系统的控制工作，还表现在它有自身的工作步

骤，控制的过程一般包括三个基本步骤的工作：①确定标准。所谓标准

就是衡量实际绩效和预期绩效的尺度。标准是从整个计划方案中选出用

以衡量绩效的计量单位。控制实施者可以通过关键点或亲自观察的方式

制定标准。②衡量绩效。根据确定的计划标准，运用设计的衡量方法、

计量单位、统计口径以及其他评价手段和评价方法，对实施结果进行评

价的过程。③纠正偏差。根据评价结果，对出现偏差的原因进行分析，

针对偏差形成的原因，通过明确职责、调整组织、补充授权、培训、更

换或增派人员、改善领导方式、增加激励因素，甚至修改计划或目标等

方式来纠正偏差。由此也可以看出，控制是一个系统，有自身的工作步

骤，涉及管理工作的各个方面。

总之，企业是一个复杂的人造系统、它是为了达到一定的目的，由

相互关联的元素组成，并依靠因果关系链接在一起的集合体。所有企业

都要建立控制系统，尤其是领导者要考虑通过协调、资源配置、激励和

绩效衡量更好地使用控制系统。

三、论述题（共25分）

有人认为有效的管理是“制度化，规范化的管理”，有人认为有效的

管理应是“人本管理、人性化的管理”，请对这两种说法进行评论，谈谈

你对实现有效管理了的认识。

答：管理是对组织的资源进行有效整合以达到组织既定目标与责任

的动态创造性活动。计划、组织、指挥、协调和控制等行为活动是有效

整合资源所必需的活动，故而它们可以归入管理范畴之内。管理的核心

在于对现实资源的有效整合。在管理的方式上，“制度化，规范化管

理”和“人本管理、人性化管理”是两种基本的观点。西方古典管理理论

就是以制度化、规范化管理为基础的，而后来的行为科学、人际关系理

论和现代管理理论都强调人本管理、以人为中心。实际上两种管理思想

在现代企业管理中都被为应用，并没有决然分开。具体分析如下：

（1）制度化、规范化管理的存在及其优点

制度化、规范化管理，要求在管理工作中制定统一的“规范”“标

准”，使各项工作都能有章可循，有纪可依。制度化在当代普遍受到重

视，原因不仅在于它大幅度降解了“人们相互作用时的不确定性”，形成

高效率的组织运行机制，而且还在于制度化结构的刚性、程序性和可操

作性使其设置和裁切结果具有某种一致性、确定性和公正性。组织系统

的存在必须以一定程度上的制度化规范为前提；这种规范之所以是可能

的，就在于大多数组织行为者具有某种普遍的共性，而这种共性的基础

则是人的某种不容否认的自然倾向。从经济层面说，一种特定的经济制

度存在的合理性，就在于它具有相对而言较高的效率产出，具有推动经

济发展的某种特定功能。一种经济制度高效率产出的原因固然很多，但

最基本的也是组织经济主体的某种普遍的共性及其背后潜藏的那种趋利

避害的自然倾向。这种自然倾向性为经济主体普遍的行为模式奠定了基

础。市场既是一个竞争场所、一种生活环境，又是一种制度体现。制度

化管理由此潜隐于经济人活动的每个角落，成为经济人的交易活动的前

在性空间。

（2）人本化管理的提出和意义

人本管理的概念是建立在对人的基本假设之上的，管理人的假设实

际上就是把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人。正是

人可以成为一个追求自我、实现管理自我的人，因此对人的管理就不是

我们过去所理解的那样，仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人

的潜在能力以为企业生存与发展服务。人本管理是指以人的全面的自在

的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组

织共同愿景为引导的一整套管理模式。

个人的自我管理是人本管理的本质特征。当人成为自在的人，能够

决定自己的发展时，在工作中就应该是自我管理，即根据企业总目标要

求，自己管理好给定的工作岗位上的工作任务，在工作中获得其他的享

受。所以，人本管理的要害是员工的自我管理。根据马斯洛的需要层次

理论和赫兹伯格的双因素理论可知，人本管理能够很好地满足人比较高

层次的需求，为员工提供激励因素，在保健因素满足的前提下，促使员

工更好地工作。

（3）制度化和人本化相结合。制度化管理是硬管理、人本化管理是

软管理，制度化管理和人本化管理是不矛盾的，人本化管理不是人情化

管理，它是制度化管理的最高形式，只有将制度化管理深入人心，成为

人们自觉遵守的行为，制度化的硬管理才能上升为人本化的软管理。易

经曰：“一阴一阳之谓道”，阳—制度管理；阴—人本管理。首先应该看

到阴与阳的不同之处，其次应该看到一阴一阳的适度配合才是最为有效

的管理模式。

①人本管理与单纯的制度管理有显著的不同。单纯的制度管理主要

强调外在的“他律”，而人本管理则强调通过对人的管理，使企业内所有

成员达到各得其所和各尽其能的境界，从而实现“自律”；单纯的制度管

理使员工走入“别人要我这样做”的被动误区，而人本管理则通过对人性

规律的把握来实现“我自己要求这样做”的主动观念。单纯的制度管理是

一种“刚”性的管理方式，而人本管理则是以“柔”为特性的全方位的潜移

默化。单纯的制度管理更多的是针对人性中“恶”的一面来强硬的约束，

而人本管理则通过发扬和彰显人性中“善”的一面来抑制“恶”的一面，实

现人自身的改善。

②恰当把握运用文化的“柔性”与制度化管理的“刚性”二者的尺度，

做到“刚柔相济”。谈人本管理是没有错的，然而把纪律与制度放在人本

的对立面，则是错的。刚性管理有利于建立秩序，柔性管理有利于推动

协同、和谐的发展，企业管理才能得以完善。偏向两者中的任一方，而

不是两者互动，就都会出问题。“过刚易折，过柔易卷”，这是古人的处

世哲学，其中蕴含的道理用到管理中也同样适用。人本管理与制度管理

应是相辅相承，二者缺一不可。因为人之本性客观的存在积极的一面，

同时也无法排除懒惰、自私等消极的一面。积极的一面可以靠舆论、道

德、文化范畴的东西来引导，而消极的一面则必须通过严格的制度来约

束和规范，这样才能保证整体运行的高效。仅靠舆论、道德、文化来约

束人们的行为，没有“刚性”的制度做支撑则约束会显得苍白无力，无法

深入人心。只有二者互为补充，有机结合，才能在得到员工认可的前提

下，更好地约束和规范员工行为。在企业中，人的行为就像水库里的

水，制度管理对人性“恶”一面形成一道堤坝，阻止它的延伸和泛滥，而

人本管理则是一条引渠，将它引入一个正确的方向，堤坝和引渠的共同

作用则可以防止洪水泛滥和收放有度。

总之，企业管理只有以人为本，尊重人的价值，做到以正确的目标

引导人，以科学的流程管理人，以完善的机制激励人，以战略的眼光培

养人，以优秀的文化武装人，最终建立起一个自我控制、自我发展、自

我完善的管理机制，激发员工创造力，增强企业凝聚力，才能不断提升

企业核心竞争力，最终实现企业的可持续发展的目标。

微观经济学部分（共75分）

一、概念题（每题5分，共20分）

1无差异曲线

答：无差异曲线是表示能给消费者带来相同效用水平或满足程度的

两种商品的不同数量的各种组合。无差异曲线有以下特点：①无差异曲

线向右下方倾斜，并且凸向原点。这是由商品的边际替代率递减规律所

决定的。②离原点越近的无差异曲线代表的效用水平越低，离原点越远

的无差异曲线代表的效用水平越高。③在同一坐标平面，任意两条无差

异曲线不会相交。

2边际技术替代率

答：边际技术替代率指在维持产量水平不变的条件下，增加一个单

位的某种要素投入量时所减少的另一种要素的投入数量。以MRTS表示

边际技术替代率，∆K和∆L分别表示资本投入的变化量和劳动投入的变

化量，劳动L对资本K的边际技术替代率的公式为：MRTSLK＝－∆K/

∆L。

等产量曲线上某一点的边际技术替代率就是等产量曲线在该点的斜

率的绝对值。

边际技术替代率遵循递减规律，即：在维持产量不变的前提下，当

一种生产要素的投入量不断增加时，每一单位的这种生产要素所能替代

的另一种生产要素的数量是递减的。边际技术替代率递减规律使得向右

下方倾斜的等产量曲线必然凸向原点。

3边际报酬递减规律

答：边际报酬递减规律指在技术水平不变的条件下，在连续等量的

把一种可变生产要素增加到一种或几种数量不变的生产要素上去的过程

中，当这种可变生产要素的投入量连续增加并超过某个特定值时，增加

该要素投入所带来的边际产量是递减的。出现边际报酬递减规律的主要

原因是，随着可变投入的不断增加，不变投入和可变投入的组合比例变

得愈来愈不合理。当可变投入较少的时候，不变投入显得相对较多，此

时增加可变投入可以使要素组合比例趋向合理从而提高产量的增量；而

当可变投入与不变投入的组合达到最有效率的那一点以后，再增加可变

投入，就使可变投入相对不变投入来说显得太多，从而使产出的增加量

递减。边际报酬递减规律是有条件的：①以技术不变为前提；②以其

他生产要素固定不变，只有一种生产要素的变动为前提；③在可变要素

增加到一定程度之后才出现；④假定所有的可变投入要素是同质的，如

所有劳动者在操作技术、劳动积极性等各个方面都没有差异。

4边际收益产品

答：边际收益产品指在其他生产要素的投入量固定不变时追加一单

位的某种生产要素投入所带来的收益。它等于边际物质产品（MP）与

边际收益（MR）的乘积，即MRP＝MP·MR。边际收益产品是以收益表

示的边际生产力，它受边际物质产品和边际收益两个因素的影响。由于

边际物质产品是递减的，因而边际收益产品也是递减的，边际收益产品

曲线向右下方倾斜。边际收益产品曲线反映了厂商增加一单位这种生产

要素给它带来的收益。厂商正是根据这一收益大小来决定它对该要素的

需求量及价格。因此，边际收益产品曲线就是厂商对生产要素的需求曲

线。它与要素供给曲线的交点，决定了该生产要素的均衡价格与均衡

量。

二、简答题（共10分）

什么是价格歧视？一级价格歧视、二级价格歧视和三级价格歧视区

别是什么？

答：价格歧视指由于垄断者具有某种垄断力量，因此，垄断者可以

对自己所出售同类产品，采取不同的价格，以使自己所获利润达到最大

值。实现价格歧视必须具备以下几个条件：厂商不能是价格的接收者，

即有权改变价格；厂商必须能够按需求弹性对顾客加以区分；买者必须

具有不同的需求弹性；厂商必须能够防止产品的再次出售。

价格歧视有以下三种情况：

（1）一级价格歧视，指垄断者对每多出售一单位产品都收取不同的

价格。一级价格歧视可以再分为完全一级价格歧视与不完全一级价格歧

视。不完全一级价格歧视是指价格与销售量离散变动；完全一级价格歧

视，又称为纯一级价格歧视，是指价格与销售量连续变动。在实际一级

价格歧视的情况下，消费者剩余被生产者完全剥夺了，但生产是有效率

的，因为在边际点上，价格等于边际成本，总产出水平较高，消费者剩

余与生产者剩余加总量较大。完全一级价格歧视纯粹是一种理论讨论，

在现实中很少见到。

（2）二级价格歧视，指垄断者对一定数量的商品收取一种价格，对

于另外一定数量的该种商品收取另一种价格，等等。二级价格歧视又称

为成批定价。

（3）三级价格歧视，指垄断者对同一商品在不同的市场上收取不同

的价格，或者对不同的人收取不同的价格，但使得每一市场上出售产品

的边际收益相等。实行三级价格歧视需要具备两个重要的条件。第一个

条件是存在着可以分隔的市场。若市场不可分隔，市场上的套利行为将

使得价格歧视消失。第二个条件是被分隔的各个市场上需求价格弹性不

同。如果被分隔的各个市场需求价格弹性相同，则最佳策略是对同一产

品收取相同的价格

三、计算题（每题10分，共20分）

1一个垄断厂商在一个城市设两个工厂提供电力，两个工厂短期

边际成本函数为：第一个工厂：MC1＝15；第二个工厂：MC2＝Q2＋

9.5。这里，Q1和Q2表示两个工厂的产量，垄断厂商面临的需求曲线为P

＝40－Q/2，这里Q＝Q1＋Q2。假设固定成本为0，找出利润最大化的价

格和每一个工厂的生产数量。

解：总收益TR＝PQ＝40Q－0.5Q2，则：边际收益MR＝40－Q＝40

－（Q1＋Q2）。

垄断厂商利润最大化的条件是：MC1＝MC2＝MR。

即：15＝Q2＋9.5＝40－（Q1＋Q2）。

解得：Q1＝19.5，Q2＝5.5。

那么，P＝40－0.5（Q1＋Q2）＝40－12.5＝27.5。

即利润最大化的价格是27.5，第一个工厂产量是19.5，第二个工厂

产量是5.5。

2甲公司和乙公司是生产和销售某种机械的仅有的两家企业，并

假设他们生产的产品是无区别的，他们产品的需求曲线是P＝580－

3Q，其中，P是产品的价格，Q是总需求量。甲公司的总成本函数为TC1

＝410Q1，其中，TC1是他的总成本，Q1是他的产量；乙公司的总成本

2

函数为TC2＝460Q2，其中，TC2是乙公司的总成本，Q2是其产量。并

且假设这两家公司的生产能力是无限的。

（1）如果两家企业串谋（即寡头厂商联合起来，制定垄断价格和垄

断产量，使联合体的总利润达到最大），并且想最大化他们的利润，那

么甲公司应生产多少？

（2）乙公司会同意这样一种安排吗？为什么？

解：（1）如果两家企业串谋，那么两个寡头的联合体相当于一个

垄断企业，两家企业相当于该垄断企业的两个工厂。

2

总收益TR＝PQ＝580Q－3Q，则MR＝580－6Q，其中，Q＝Q1＋

Q2。

按照垄断厂商利润最大化的条件：MC1＝MC2＝MR，有：410＝

920Q2＝580－6（Q1＋Q2）。

解得：Q1≈27.89，Q2≈0.45。

所以，如果两厂商联合起来，在实现他们总利润最大化时，甲公司

应生产27.89。

（2）乙公司不会同意这样一种安排，因为不串谋时乙的利润高于串

谋的情形，论证如下：

若不进行串谋，则为双头垄断，进行产量博弈，实现古诺均衡，这

时甲公司的决策为：

maxπ1＝[580－3（Q1＋Q2）]Q1－410Q1

求一阶偏导，得到企业甲的反应函数为：Q1＝（170－3Q2）/6①

同理，企业乙的反应函数为：Q2＝（580－3Q1）/926②

联立①②解得：Q1＝28.0656，Q2＝0.5354，P＝494.1969，π2＝

132.733。

而当串谋时，企业乙的利润为：[580－3×（27.89＋0.45）]×0.45－

460×0.452＝129.591。

所以企业乙不会同意目前的安排，除非企业甲给乙3.142的补偿，

才可能实现串谋。

四、论述题（共25分）

从2000年11月成都11家影院实行5元票价开始（而此前电影票价格

要十几元到几十元），全国很多城市掀起电影票降价的风潮。但实行的

结果，降价并不一定带来票房收入的增加。比如，自2000年12月20日

起，石家庄市9家影院进行了一个月的降价尝试，对《飞天舞》《幸福

时光》等4部电影一律实行5元票价，并预期能收到人气陡增和收入增加

的效果。出人意料的是，影院并没有出现人头攒动的火爆场面，这一个

月电影观众人数仅比去年同期增长了20%，而票房收入同比减少了

40%。该市在2000年春节公演《特务迷城》时，又将票价涨到了15元，

票房收入骤然上升。

结合上述现象，请论述：

（1）降价是不是一定会使销售收入（或者利润）上升？为什么？

（2）企业利润最大化定价的依据是什么？

答：（1）降价并不一定会使销售收入（或者利润）上升。原因如

下：

一般情况下，降价会带来两方面影响：一方面，降价会促使消费者

提高消费量，从而使销售收入增加；另一方面，降价使单位产品销售收

入降低，从而使总的销售收入减少。降价能否提高销售收入，取决于这

两方面的综合影响。所以，降价不一定会使销售收入上升，当第二方面

的影响超过第一方面时，它反而会减少销售收入，正如我们在案例中看

到的那样：电影观众人数仅比去年同期增长了20%，而电影票价格的大

幅下降使得票房收入同比减少了40%之多。

也可以用需求曲线上点的价格弹性来解释这个道理。在一定的价格

水平上，如果对应的需求的价格弹性大于1，则表明需求量对价格的变

动比较敏感，价格的小幅变化会带来需求量较大的变动，这时，降价将

是对销售者有利的；如果对应的价格弹性小于1，则表明价格变动引起

的需求量的变动比较小，这时，提价将是有利可图的；如果价格弹性等

于1，那么最好保持原来价格不变，因为这时不管提价还是降价都将对

销售者不利。案例中，最初降价时，影院没有考虑价格弹性而盲目降

价，结果造成了损失；电影票的价格为5元时，需求的价格弹性小于1，

所以将票价涨到15元后，票房收入上升。

（2）企业利润最大化定价的依据是边际收入等于边际成本。

边际收入是厂商每多卖出一单位产品所获的额外的收入；边际成本

是厂商每多生产一单位产品所耗费的额外成本。对于一种产品来说，边

际收入一般是下降的，而边际成本是上升的，企业实现利润最大化的原

则就是使边际收入等于边际成本。因为如果边际收入高于边际成本，那

么多生产是有利的，而如果边际收入低于边际成本，那么企业就应该减

少产量，两种情况下产量的改变都将在边际收入等于边际成本的时候停

止，即实现利润最大化。

对于案例中电影票这种产品来说，边际收入就是影院每多卖出一张

票所得到的收入，当然多卖出一张票意味着票价的些许下降，或者服务

质量的提高；边际成本是影院每多给一个消费者提供服务要多花费的成

本，当影院里消费者很少的时候，边际成本是很小的，而当消费者超过

一定数量时，边际成本会变得很大。影院经营者应该衡量他所面临的边

际收入和边际成本，从而合理确定票价，使票房收入最大化。

2004年厦门大学445管理学与管理

经济学考研真题

管理学部分（共75分）

一、名词解释（5×3）

1麦肯锡的7S法

2策略经营单位

3限定因素原则

二、简答题（10×4）

1有人说：“计划是展望未来，控制是回顾过去”。这么说对吗？

你怎么看？

2有人把组织系统看作一个信息系统。你对此做何理解？

3你怎么理解“前馈控制实质上是一种反馈控制”？如何使前馈控

制有效？

4请分析“政策的一致性”对分权和集权的程度的影响。为什么？

三、论述题（20×1）

在一个多元化的环境中，如何处理好组织中各利益相关者的关系？

管理经济学（共75分）

一、名词解释（5×3）

1契约曲线

2柯布—道格拉斯函数

3垄断竞争

二、简答题（10×2）

1某大学的一行政官员认为人们的入学需求是完全无弹性的，论

据是近10年来，学费增加了近一倍，但学校的招生没有因此受到影响。

这位官员的说法对吗？请评论。

2厦门某景点实行差别价格策略，对国内游客收费10元，而对外

国游客收费15元。请分析说明此价格策略实行的条件。

三、计算题（10×2）

1某消费者消费两种产品，设其分别消费的两种产品的数量为X

和Y，价格为P（X）和P（Y），收入为M，效用函数U＝XY。请问该

消费者应消费两产品的数量X和Y各是多少？

2据估计某个居民住房市场的需求收入弹性为7%～13%，又该地

区居民在未来十年内的收入每人每年平均增长2%～3%。请问十年后该

地区的住房需求量将增长多少？

四、论述题（20×1）

请画图说明弯折的需求曲线并分析说明寡头垄断厂商的行为和均

衡。

2004年厦门大学445管理学与管理

经济学考研真题及详解

管理学部分（75分）

一、名词解释（5×3）

1麦肯锡的7S法

答：麦肯锡的7S法是美国麦肯锡咨询公司推行的一种企业管理理

论，最初是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯在1981年

出版的《日本管理艺术》一书中首先提出的。他们认为，在企业管理中

应包含以下7个要素：

（1）战略（Strategy）。指一个企业如何获取和分配它的有限资源

的计划和措施，借以达到其预定目标。

（2）结构（Structure）。指一个企业的组织方式——是集权还是分

权，重视直线人员还是重视参谋人员，组织结构图的特征如何等。

（3）制度（Systems）。指信息在企业内部是如何传送的，如规定

的报告和例行的程序。

（4）人员（Staff）。不仅指直线人员和参谋人员，而且指内部整个

人员的组成状况。

（5）作风（Style）。指企业的高级经理人员在达成企业目标的过程

中所表现出来的行为性格或整个企业的作风。

（6）技能（Skills）。指企业中的主要经理人员或整个企业的特

长，如研究开发、营销等。

（7）共有价值观（Sharedvalues）。即由企业员工共同享有的观

念，它能够将职工的个人目标和企业目标真正地结合在一起，是企业凝

聚力和向心力的源泉。

其中，前三项要素被称为“硬要素”，后四项称为“软要素”。这7个

要素不是互相孤立的，而是以共有价值观为中心，结合成一个整体框

架。

2策略经营单位

答：策略经营单位又称事业部制（SUB），指以企业所服务的独立

的产品、行业或市场为基础，将企业若干事业部或事业部的某些部分组

成的战略组织。在这样的单位内各事业部具有同样的战略规划和近似的

产品市场环境，各事业部之间容易协调和沟通，能对市场变化做出及时

的反应。这种组织划分中，每个战略经营单位在公司总体目标和战略的

约束下执行自己的战略管理过程。其经营活动可能会得到加强或削弱，

这取决于公司所分配的资源状况。每个单位在公司的目标和战略的约束

下，运用公司提供的资源，决定实现自己目标的最有效的战略。

（1）大型企业把经营范围分为若干个策略经营单位的益处：①在战

略经营单位内，各事业部具有同样的战略利害关系和产品、市场环境，

它们之间容易协调一致；②利于加强大型多样化经营企业的战略管理和

控制；③利于区别和深化总部一级和战略经营单位一级的战略计划；

④明确不同经营单位的经济责任。

（2）规模不是非常庞杂的企业，采用策略经营单位这种模式可能会

产生的问题：①总部与事业部之间又增加了一个管理层次；②总部在

资源分配上的不良竞争会增加；③集团副总裁的职责难以确定；④集

团副总裁与事业部经理的自主程度很难确定。

3限定因素原则

答：限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。限定因素原则指主管

人员越是能够了解对达到目标其主要限制作用的因素，就越能够有针对

性的、有效的拟定各种行动方案，有时又被形象的称作“木桶原理”，其

含义是木桶能盛多少水，取决于桶壁上最短的那块木板条。

限定因素表明，主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目

标实现的主要先定因素或战略因素，有针对性的采取得力措施。

二、简答题（10×4）

1有人说：“计划是展望未来，控制是回顾过去”。这么说对吗？

你怎么看？

答：这种说法不正确。原因如下：

（1）计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目

标和实现目标途径的策划与安排。一般地，人们在名词和动词两种意义

上使用着“一词”。哈罗德·孔茨就认为“计划工作是一座桥梁，它把我们

所处的这案和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑”。所以从某

种意义上可以说计划是在展望未来，但是比纯粹的展望更进了一步，因

为计划对实现未来的目标与蓝图编制了具体的行动方案。

（2）控制指监督各项活动，以保证它们按计划进行并纠正各种重要

偏差的过程。按照控制点选择的时间分，控制可分为前馈控制、同期控

制和反馈控制。如图1所示。

图1控制的类型

①前馈控制是观察哪些作用了系统的各种可以测量的输入量和主要

的扰动量，分析他们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和

主要扰动量的不利影响产生以前，通过及时采取纠正措施来消除它们的

不利影响，所以这是一种防患于未然的控制。

②同期控制是在活动进行当中的控制，在活动进行之中予以控制，

管理者可以在发生重大偏差前及时发现并解决问题。这类控制工作方法

主要为基层主管人员所采用，最常见的同期控制手段就是主管人员通过

深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人员的活动。

③反馈控制是纠正已经出现的问题，也叫事后控制。反馈控制是管

理控制工作最传统也是最主要的方式，其目的并非要即刻改变下次行动

的依据，而是要力求“吃一堑，长一智”。

由此可以看出反馈控制是在事后进行，可以说成是回顾过去，而前

馈控制和同期控制都是在工作完成之前进行的控制。所以不能单纯说控

制是回顾过去。

（3）另外，计划和控制是同一个事物的两个方面。一方面，有目标

和计划而没有控制，人们可能知道自己干了什么，而无法知道自己干得

怎样，存在哪些问题，哪些方面需要改进。另一方面，有控制而没有目

标和计划，人们将不会知道要控制什么，也不会知道怎么控制。

计划和控制二者是密不可分的。至于一般人们概括的以计划职能为

起点的“计划——组织——领导——控制……”模式，很明显地是以组织

的运行由“零”起步作为假设。在管理工作的实际过程中，很难区分出计

划与控制究竟哪个是开始、哪个是结束。控制可以说既是一个管理工作

过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。而且，计划与控制工

作的内容还常常相互交织地联系在一起。管理工作本质上就是由计划、

组织、领导、控制等职能有机地联系而构成的一个循环的过程。

2有人把组织系统看作一个信息系统。你对此做何理解？

答：组织总是生存在一定的环境中的，组织与环境的关系表现为不

断进行的各种投入和产出的交换。组织从环境中获取各种信息，然后借

助组织的功能将各种信息消化重组，转化成产出再投入环境，组织是一

个开放的系统。所以从某种意义上来说，组织系统可以看作是一个信息

系统。下面从信息系统的构成角度，具体分析如下：

信息系统是为搜集、加工、存储、检索、研究、传递信息的提供信

息服务而建立的人工系统，也是不断地输入和输出信息的开放系统。信

息系统可描述为：Is＝{I，H，S，P}。

式中等号的左边Is表示信息系统，右边表示组成信息系统的最基本

的实体要素。

（1）I为信息，即依附在某一载体上的信息。信息经某种载体从外

部环境输入信息系统，经过处理存储后，输出信息系统，又从外部环境

反馈回来，进行另一轮输入、处理、存储、输出和反馈的循环。周而复

始，流动不止，如图2所示。信息流的运动反映出信息系统的运行状

况。

图2信息流动示意图

表现在组织系统中就是组织从环境及其自身内部获得的各种信息，

比如，市场信息、竞争对手信息、财务信息、人员信息、销售信息等多

种信息。组织获取这些信息，并在组织内的各部门流动，并进行处理、

运用和反馈。

（2）H为硬件。包括用来采集、处理、存储、研究和传输信息的各

种工具、器材和设备。硬件曾一度被认为是信息系统的关键组成部分，

而把信息系统描述为由计算机等设备组成的硬件系统。硬件部分，表现

在组织系统中可以看作是组织的各职能部门，比如，市场营销部门就专

门收集、处理有关市场营销方面的信息；人力资源部门主要负责组织员

工的各种信息的收集、存储和运用；财务部门则通过处理研究公司财务

方面的信息，为组织管理者提供各种财务报表、投资可行性报告等等。

（3）S为软件。是指计算机工作的若干指令的集合。在计算机设备

处于一定水平的情况下，计算机实际能做什么工作和发挥什么功能完全

取决于软件水平。软件技术的发展为计算机开辟了更加广泛的用途。信

息系统的软件部分，相当于组织的各种规章制度，以及组织文化、组织

目标、组织愿景、组织理念、组织宗旨等凝聚、指导组织人员为共同目

标而奋斗的各种思想精神上的动力源泉。组织的软件部分对现代企业管

理来说也尤为重要。

（4）P为“人件”。信息系统为人工系统，系统中的各类人员（信息

采集、处理、提供，软件，研究、设计和管理等人员）则是系统建立、

运行和发展的保证因素，系统的用户则是决定系统存亡的关键因素。但

是，只是单独的一个个的人，其作用是有限的，往往是这些人和对这些

人的组织两者结合起来才能产生巨大的作用。因此，为了同硬件、软件

相对应，把这些人以及他们之间的相互关系和组织在一起的各种组织结

构或形式统称为“人件”。

在组织信息系统中，“人件”包括各层组织的管理者及组织的广大员

工。它是组织信息系统最活化的组成成分，它把信息流、硬件和软件匹

配集成起来，这四要素即组成有机联系的整体，既发挥各自的功能，又

协同地产生作用，推动着组织信息系统的运行。由此可以看出可以把组

织系统看作一个信息系统。

3你怎么理解“前馈控制实质上是一种反馈控制”？如何使前馈控

制有效？

答：控制职能是管理最重要的核心职能之一，是对业绩进行衡量和

矫正，以便确保企业目标能够实现和为达到目标所制定的计划得以完

成。控制职能的发挥包括确定标准、衡量业绩和纠正偏差三个最基本的

过程。根据控制时点的选择不同，可以将控制分为前馈控制、同期控制

和反馈控制三种类型。其中前馈控制实质上也是一种反馈控制。

（1）反馈控制和前馈控制是两种重要的控制手段。反馈控制是把组

织系统运行的结果返送到组织系统的输入端，与组织预定的计划标准进

行比较，然后找出实际与计划之间的差异，并采取措施予以纠正。而前

馈控制是在偏离标准的情况发生之前就对它进行预测和估计，把问题消

灭在发生之前，具体就是对输入系统的各种要素进行控制，把输入系统

的各种要素与预先确定的标准进行比较。中心问题是防止组织中所使用

的资源在质和量上产生偏差。

（2）前馈控制实质上也是一种反馈控制。前馈控制要事先确定输入

系统各种要素的标准，而这些标准就必须根据过去的经验来确定；从一

个周期来看，前馈控制是一种事前控制，但从更大的周期来看，一个控

制过程开始是建立其它控制过程的结束的基础之上，其它控制过程的反

馈结果成为新的控制过程的前馈控制标准；有效的前馈控制标准往往是

无数次反馈控制的结果，反馈控制是前馈控制的基础和根本。所以从这

个意义上说，前馈控制实质上也是一种反馈控制。

（3）前馈控制是建立在三个假设的基础之上的：第一，过去的经验

对今后的工作总是有效的；第二，系统将来的运行的情况是可以估计

的，而且估计是准确的；第三，按照标准输入的要素能按预定的要求发

挥作用。由于这三个假设条件并不总是成立，所以前馈控制并不总是有

效，即按预定标准输入系统的要素并不能保证系统有效的运行。

为了有效得实现前馈控制，必须从以下几个方面着手做好工作：①

要对计划和控制作认真彻底的分析，特别是二者的密切联系；②为系统

制定一个模型；③并根据新的外部内部条件的变化保持模型的更新；

④经常收集投入变量数据并把他们输入到系统中；⑤经常评定实际投

入数据与计划数据的差异，并评估其对结果的影响；⑥针对评估结果采

取相应的措施。另外还要注意使前馈控制和反馈控制相结合。

4请分析“政策的一致性”对分权和集权的程度的影响。为什么？

答：集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中；与

此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。

组织政策的一致性影响着组织集权和分权的程度。不同的组织,对于内

部政策一致性的要求不同。

（1）如果组织采取的是不一致的内部政策,就应该倾向与分权。不

一致政策允许各单位根据客观情况制定各自的政策，这本身就不符合集

权的管理模式。并且适当的分权可以鼓励多样性，更充分的调动基层的

积极性。除了重大的事务，组织希望通过这样的不一致性带来管理上的

创新、进步，组织各部门之间的竞争，提高士气和效率，以及涌现更多

可提拔的管理人才。这些都在一定程度上要求组织倾向于分权。

（2）如果组织采取的是倾向于一致性的内部政策，就要倾向于集

权，因为集权达到政策一致性最容易的方法。统一政策也有好处，可以

明确组织目标，保证内部各基层单位的协调平衡和行动的统一，相对比

较容易做到政策的贯彻和实施。顾客也可以受到质量、价格、服务等方

面平等的待遇。如果一个企业在同一产品销售给不同用户的价格上，在

职工的报酬标准上等方面采取不同的政策，则可能导致统一组织的解

体。分权则可能对组织的统一性起到某种破坏作用。所以，这个时候应

当趋于集权化管理。

知识经济的到来，组织处在越来越不稳定的环境当中，组织内部往

往也针对具体情况制定不一致的内部政策，这有利于组织对环境变化作

出相应的适应和改变。所以现代组织分权化和组织结构扁平化已成为一

个重要的趋势。

三、论述题（20×1）

在一个多元化的环境中，如何处理好组织中各利益相关者的关系？

答：在多元化社会中，许多有组织的集团代表着不同的利益。一名

卓有成效的管理者必须在不同程度上考虑到外部环境的各种因素和力

量，考虑到能直接或间接影响企业活动或被企业活动所影响的人或团

体，即利益相关者。这些利益相关者不仅包括企业的股东、债权人、雇

员、消费者、供应商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社

区、媒体、环境保护主义等压力集团，甚至还包括自然环境、人类后

代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。处理好组织

中各利益相关者的关系，可以从以下几个方面考虑：

（1）处理各种利益相关者的关系的指导思想——合作。合作社会系

统学派的代表人物巴纳德在《经理人员的职能》一书中对“组织”这个既

简单又复杂的概念给了一个全新的定义：组织是有意识地加以协调的两

个或两个以上的人的活动或力量的系统。而组织成效的高低，就取决于

组织中个人的成效高低及人们相互之间合作的成效。巴纳德认识到了一

个实质上的问题就是组织的利益相关者是通过某种行为对组织产生影响

的。其次，巴纳德富有远见地认识到了组织的成员包括所有通过自己的

行动为组织目标作出贡献的人，如企业组织的成员不仅仅包括员工，还

包括投资者，股东，供应商，顾客，政府机构等等。这个组织的概念就

是利益相关者理论的逻辑起点，同时也给我们分析如何处理好与各利益

相关者的关系提供了很好的思路。最后，这个定义强调了合作的概念，

认为组织系统是协作系统的一个组成部分。正如另一位管理学者——连

接古典管理理论时代和人际关系学说时代的桥梁——福莱特所说，解决

矛盾冲突的最好方法是结合。

（2）面对代表不同利益的各个利益相关者或者集团，管理者应该在

合作的总指导思想下根据其不同的利益和特点具体问题具体分析。①顾

客是实现公司赖以生存的利润的直接贡献者，永远应该是企业关注的第

一对象。在以市场为导向的今天，实际上就是以顾客为导向。

CRM（客户关系管理）给管理者提供了一种思想，比如公司的形象设

计，接待人员的言行举止，产品的功能诉求，售后服务的满意度等等，

新的竞争环境要求我们全方位地提高公司的管理水平。②员工则是公司

最重要的资源，公司所有的竞争力都来自全体员工的共同努力。现代管

理强调“人本管理”，管理者要注意员工高层次需求的满足，提供适当的

激励因素。③对于供应商、竞争者可以在某一领域结成联盟，战略联盟

是当今企业战略管理的一个新趋势，联盟双方各自取长补短，有助于联

盟双方的长远方展。④对于政府、公众，企业要充分运用公关策略，建

立良好的企业形象，使企业的行为同时符合企业利益、公众利益以及环

境利益。⑤对于投资者、股东，实际上也就是公司的所有者，他们更多

关注的是公司的赢利，组织在处理好其它各方面关系的同时，还要使组

织保持适度的赢利。

总之，为了处理好与各利益相关者的关系，作为管理人员，管理的

目标导向应该发生转变。传统的企业认为股东是企业的所有者，股东利

益高于一切；但是现在多元化的社会中任何一个公司的发展都离不开各

种利益相关者的投入与参与，企业追求的是利益相关者的整体利益，而

不仅仅是某个主体的利益。面对这样一个多元化的社会环境，企业管理

者应该采取“双行道”的正确态度，即组织必须适应环境，但组织又要在

可能的条件下为自身创造和选择良好的外部环境，尽最大努力处理好各

利益相关者的利益，为企业目标的实现服务。

管理经济学部分（共75分）

一、名词解释（5×3）

1契约曲线

答：契约曲线又称效率线。契约曲线可分为消费者的契约曲线和生

产者的契约曲线。消费者契约曲线指的是，在埃奇沃斯盒形图中，不同

消费者的无差异曲线切点的轨迹。在此曲线上的任何一点都满足交换的

帕累托最优条件，即任意两个消费者对任意两种商品的边际替代率都相

等，两个消费者按此交换都在既定初始条件下获得最大满足。相应的，

契约曲线的轨迹是帕累托最优轨迹。生产者契约曲线，是指在埃奇沃斯

盒形图中，不同生产者的等产量线切点的轨迹。在此曲线上，任何一点

都满足生产的帕累托最优条件，即按此点生产都是最有效率的生产。相

应的，契约曲线上的轨迹是帕累托最优轨迹。

2柯布—道格拉斯函数

答：该生产函数的一般形式为：Q＝AKαLβ。

式中Q代表产量，K和L分别代表劳动和资本，A、α和β为三个参

数，且0＜α、β＜1。

柯布—道格拉斯生产函数中的参数α和β的经济含义是：α和β分别表

示劳动和资本在生产过程中的相对重要性，α为劳动所得在总产量中所

占的份额，β为资本所得在总产量中所占的份额。如果α＋β＝1，则生产

为规模报酬不变的；如果α＋β＜1，生产为规模报酬递减；α＋β＞1，则

生产为规模报酬递增。

3垄断竞争

答：垄断竞争又称不完全竞争，是介于完全竞争与完全垄断之间的

一种市场结构。它是指一种既有垄断因素又有竞争因素的市场结构，介

于完全竞争与完全垄断之间，它有四个基本条件：①存在产品差别；

②市场上有许多卖主和买主，他们是市场价格的影响者，但不互相勾结

控制市场价格；③买卖双方可以自由进入或退出市场，即厂商规模较

小，因而进出市场没有多大障碍；④在垄断竞争条件下，生产近似产品

的厂商组成生产集团。在一个生产集团中各个厂商具有相同的需求曲线

和成本曲线。垄断竞争厂商在大城市的各种零售业、手工业、印刷业中

是普遍存在的现象。

二、简答题（10×2）

1某大学的一行政官员认为人们的入学需求是完全无弹性的，论

据是近10年来，学费增加了近一倍，但学校的招生没有因此受到影响。

这位官员的说法对吗？请评论。

答：这位官员的说法是错误的。

这位官员只看到了均衡价格和数量，就做出入学需求无弹性的结论

是错误的。事实上，即使需求曲线是有弹性的，如果供给曲线随着需求

曲线一起向上移动，仅从均衡价格和数量上看也可能得出需求曲线无弹

性的错误结论。

如果要估测入学需求的价格弹性，大学可以在需求固定的情况下，

通过提高学费，观察入学量的变动来确定需求曲线的形状，从而求出入

学需求的价格弹性。

2厦门某景点实行差别价格策略，对国内游客收费10元，而对外

国游客收费15元。请分析说明此价格策略实行的条件。

答：这属于三级价格歧视定价。三级价格歧视指垄断者对同一商品

在不同的市场上收取不同的价格，或者对不同的人收取不同的价格，但

使得每一市场上出售产品的边际收益相等。在本题中，厦门某景点将消

费者分为两个组别：国内游客和外国游客，并对两个群体实行差别定

价。

实行三级价格歧视需要具备两个重要的条件。第一个条件是存在着

可以分隔的市场。若市场不可分隔，市场上的套利行为将使得价格歧视

消失。该景点可以根据国籍、肤色、语言的不同来区分中国人和外国

人，对他们实行差别价格。第二个条件是被分隔的各个市场上需求价格

弹性不同。如果被分隔的各个市场需求价格弹性相同，则最佳策略是对

同一产品收取相同的价格。中国人和外国人的需求弹性不同。对于旅

游，外国人的需求弹性比中国人小得多，因而定高一点价格的入场券并

不会影响他们游览该景点。

三、计算题（10×2）

1某消费者消费两种产品，设其分别消费的两种产品的数量为X

和Y，价格为P（X）和P（Y），收入为M，效用函数U＝XY。请问该

消费者应消费两产品的数量X和Y各是多少？

解：该消费者的预算约束是：P（X）·X＋P（Y）·Y＝M。

构造拉格朗日函数：L＝XY－λ[P（X）·X＋P（Y）·Y－M]。

分别对L求X、Y和λ的偏导，并使它们等于零，可得到最大化效

用：

∂L/∂X＝Y－λP（X）＝0

∂L/∂Y＝X－λP（Y）＝0

∂L/∂λ＝M－P（X）·X－P（Y）·Y＝0

解得：X＝M/[2P（X）]；Y＝M/[2P（Y）]。

即该消费者应消费X产品的数量为M/[2P（X）]；应消费Y产品的数

量为M/[2P（Y）]。

2据估计某个居民住房市场的需求收入弹性为7%～13%，又该地

区居民在未来十年内的收入每人每年平均增长2%～3%。请问十年后该

地区的住房需求量将增长多少？

解：若该地区居民在未来十年内的收入每人每年平均增长2%～

3%，那么十年后收入比现在增长的最低幅度为：（1＋2%）10－

1≈21.9%；最高幅度为：（1＋3%）10－1≈34.4%。

需求的收入弹性为：EI＝（∆Q/Q）/（∆I/I），即∆Q/Q＝

EI·（∆I/I），而EI为7%～13%，所以，∆Q/Q，即住房需求量的增长率最

低为：7%×21.9%≈1.53%；住房需求的增长率最高为：

13%×34.4%≈4.47%。

即十年后该地区的住房需求量将增长1.53%～4.47%。

四、论述题（20×1）

请画图说明弯折的需求曲线并分析说明寡头垄断厂商的行为和均

衡。

答：弯折的需求曲线模型由美国经济学家斯威奇于1939年提出，用

来解释一些寡头市场上的价格刚性现象。

该模型假设：如果一个寡头厂商提高价格，其他寡头厂商都不会跟

着改变自己的价格，因而提价的寡头厂商的销售量的减少是很多的；如

果一个寡头厂商降低价格，其他寡头厂商会将价格下降到相同的水平，

以避免销售份额的减少，因而该寡头厂商的销售量的增加是很有限的。

从而可推导出寡头厂商的弯折的需求曲线。如图3所示。

图3弯折的需求曲线

图3中边际成本曲线MC1或MC2和边际收益曲线MR的交点决定的产

量为Q1，这一产量通过需求曲线d上的对应点c确定的价格为P1。图中

MR曲线间断点上那段垂直虚线表明，寡头厂商的产量和价格具有稳定

性。厂商的边际成本在MC1和MC2区间内上下变动时，都不会改变价格

和产量。除非边际成本出现很大幅度的上升或下降，才会引起价格和产

量的变动。例如，当边际成本曲线上升为MC3时，MR和MC3的交点决

定的产量为Q2，通过这一产量在需求曲线上的对应点确定的价格为P2，

产量下降，价格上升。

一般地，人们认为弯折需求曲线是存在于寡头厂商决策者心目中的

主观需求曲线，它为寡头厂商维持刚性价格（刚性价格指当成本有着一

定的改变时而价格却保持不变）提供了一种解释。这就是说，即使厂商

的成本发生一点的变动，厂商的价格也较少发生改变。

2005年厦门大学445管理学与管理

经济学考研真题（回忆版）

管理学部分

一、名词解释

1计划工作的前提

2预防性控制

3非正式组织

4霍桑实验

5事业部制

二、简答题

1简述“企业文化历史”对企业的集权或分权是如何产生影响的？

2请比较“效率”和“效果”，说说他们之间的区别与联系。

3有人对制定长期目标表示异议，因为他们认为不可能知道未来

的时期里会发生什么，这是一种可取的明智态度吗？为什么？

4有效的前馈控制应具备哪些条件？

三、分析题

（1）图中所表现的是什么管理分析方法？

（2）图中方框所说的“基本的管理科学和理论”指的是什么？该图表

明了该分析方法与其他管理分析方法在知识来源上有什么关系？

（3）你能说说这种分析方法的创始人是谁及有哪些主要的代表人物

吗？

说明：本题缺失图形，对此我们感到十分抱歉！

管理经济学部分

一、简答题

1为什么说垄断也有可能促进经济效益？

2为什么市场均衡的一般条件是MC＝MR？

二、计算题

1大昌公司需要增加7500个轴承。如果自制，直接人工费要增加

15%，直接材料费要增加12%，但不需要增加投资。也可外购，单价为4

元，问是自制还是外购这批增加的轴承？

2大明公司生产胡桃，属于完全竞争市场，胡桃的市价是每单位

640元，公司成本函数为TC＝240Q－20Q2＋Q3，正常利润包括在成本函

数中。

（1）利润最大时的产量？此产量时的平均单位成本？总利润？

（2）假定这个企业在该行业中具有代表性，问这行业是否处于均衡

状态，你如何知道？

（3）如果这个行业现在尚未均衡，问均衡时，这家企业的产量是多

少，单位产量的成本是多少？单位产量的价格是多少？

3若消费者张某的收入是270元，他在商品x和商品y的无差异曲线

上斜率为dy/dx＝－20/y的点上取得均衡。已知x和y的价格分别是Px＝

2，Py＝5，那么此时张某将消费x和y各多少？

三、案例分析题

1萨姆是PC方案解决公司的CEO，该公司发展很快，主要是主装

电脑并在竞争激烈的“克隆计算机”市场上销售。现在它正在面试大学毕

业生，计划将员工扩大一倍。但是现在三星电子和现代电子都计划下周

暂停生产内存芯片，其市场占有率是世界的30%。萨姆知道后给人事主

任打电话，问他们将会讨论什么？

2A公司亏损了350万元，经理被解雇。其中170万来自外国语

部。当短期利率是7%的时候，A公司决定将1992年所得的2000万用于购

买MagicWord软件包的所有权，1993年它的销售收入是700万元，1994

年上升到710万元。这时被起诉，该软件的销售停止。1995年A公司输

掉了这场官司，并赔偿170万元。业内人士说该软件的侵权案只占Magic

Word的很小比例。

经理在解雇后对媒体说：“我成了律师的替罪羊，他们在购买Magic

Word的所有权的时候没有做好功课。我已经设计了3年内年销售额为

700万的计划。1993年我实现了，说明我的预测是对的。1994年的实际

销售额超过我的预测，如果不是因为诉讼案曝光，这个还要高些。我还

计划1995年晚些时候发布新的下一代产品。”

2005年厦门大学445管理学与管理

经济学考研真题（回忆版，含部

分答案）

管理学部分

一、名词解释

1计划工作的前提

答：计划工作的前提是指计划工作的假设条件。负责计划工作的人

员对计划前提了解得愈细愈透彻，并能始终如一地运用它，则计划工作

也将做得越协调。按照组织的内外环境，可以将计划工作的前提条件分

为外部前提条件和内部前提条件；按可控程序，可将计划工作前提条件

分为不可控、部分可控、可控的三种前提条件。前述的外部前提条件为

不可控的前提条件越多，不肯定性越大，就愈需要通过预测工作确定其

发生的概率和影响程度的大小。

2预防性控制

答：预防性控制是指在计划执行前的控制。就