西安交通大学公共政策与管理学院846管理学基础历年考研真题及详解

目录

2008年西安交通大学846管理学基础考研真题

2008年西安交通大学846管理学基础考研真题及详解

2007年西安交通大学446管理学基础考研真题

2007年西安交通大学446管理学基础考研真题及答案

2006年西安交通大学430管理学基础考研真题

2006年西安交通大学430管理学基础考研真题及答案

2005年西安交通大学430管理学基础考研真题

2005年西安交通大学430管理学基础考研真题及答案

2008年西安交通大学846管理学基础考研真

题

西安交通大学

2008年攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学基础科目编号：846

一、单项选择题（下列各个小题的备选答案中，只有一个符合题意

的正确答案，本类题共24分，每小题2分。多选、错选、不选均不得

分。2′×12＝24′）

1．资源配置可由市场完成，即由市场价格机制来配置资源，之所

以会产生企业组织，根据科斯教授的观点，是因为市场在配置资源时有

（）的存在。

A．监督费用

B．履约费用

C．交易费用

D．管理费用

2．根据《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构

的观点中，在（）之下，组织结构具有“松散型结构，劳动分工程

度低，规范化程度低，规章制度少，分权化”的特征。

A．防守型战略

B．进攻型战略

C．分析型战略

D．稳健型战略

3．组织变革与组织发展是两个有一定区别但又密切相关的概念，

未来的新型组织具有高速度、扁平化、柔性化、组织协作团队化、

（）的特性。

A．以人为本和学习

B．以人为本和变革

C．创新和学习

D．创新和变革

4．组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间的比例关系与

结构，下列选项中哪个不属于基本流程的构成要素？（）

A．工作

B．逻辑关系

C．转换时间

D．任务

5．在非正式组织内的沟通渠道类型中，最常用的沟通渠道是

（）。

A．闲谈传递

B．几率传递

C．群体传递

D．单向传递

6．目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理

方式，目标管理实际过程中的控制，除了目标设定与分解之外，主要应

当注意（）两个环节。

A．流程优化和成本管理

B．流程优化和绩效评价

C．员工培训和成本管理

D．员工培训和绩效评价

7．现代公司的内部产权规则是将复杂的产权关系规范化，这将有

利于公司的运作与管理，下面哪个选项不属于现代公司的内部产权规

则？（）

A．资产体系界定

B．产权控制

C．负债控制

D．产权控制规范

8．管理作为人类的一项活动，不同于文化活动、科学技术活动和

教育活动等，具有动态性、科学性、（）五个特性。

A．艺术性、创造性和经济性

B．艺术性、客观性和经济性

C．技术性、创造性和经济性

D．技术性、客观性和经济性

9．不同的决策理论对决策的本质有不同的阐述，建立在“经济

人”假说和“社会人”假说之上的决策理论分别称为（）。

A．完全理性决策理论和部分理性决策理论

B．全面理性决策理论和部分理性决策理论

C．完全理性决策理论和有限理性决策理论

D．全面理性决策理论和有限理性决策理论

10．在企业处于生命周期中的防护性阶段时，该企业面临的主要问

题、管理模式重组的主题和运行目标分别是（）。

A．领导；有效的流程和系统；多样化

B．领导；为创新创造机会；创新

C．敏感性；有效的流程和系统；多样化

D．敏感性；为创新创造机会；创新

11．科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项

不属于科学管理对管理发展的贡献？（）

A．组织设计优化

B．时间和动作的研究

C．任务管理

D．作业人员与管理者的分工协调

12．管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理过程，管理主体

应具备各方面的能力，关键是要具备创新能力、（）。

A．转化能力、谈判能力和管理能力

B．转化能力、应变能力和组织协调能力

C．沟通能力、谈判能力和管理能力

D．沟通能力、应变能力和组织协调能力

二、多项选择题（下列各个小题的备选答案中，有两个或两个以上

符合题意的正确答案。本类题共18分，每小题3分，多选、少选、错

选、不选均不得分。3′×6＝18′）

1．现代公司治理结构由以下哪些部分组成？（）

A．股东大会

B．董事会

C．高层经理人员组成的执行机构

D．监事会

E．审计委员会

2．管理科学中所采用的模型可分为描述性模型和规范性模型，下

列选项中哪些模型属于流行的管理科学模型？（）

A．决策理论模型

B．排队模型

C．模拟模型

D．网络模型

E．库存模型

3．共同愿景是指一种表示组织未来发展成功的目标、任务、事业

或使命的景象，构建共同愿景的基本方式包括（）。

A．从个人愿景到共同愿景

B．把握方向，塑造整体形象

C．确立使命宣言和使命感

D．孕育创造力，形成凝聚力

E．发展核心价值观，融入组织观念

4．组织的薪酬设计必须符合以下（）基本原则，才可能做到

科学合理，发挥其应有的激励效果。

A．内部一致性原则

B．外部竞争性原则

C．尺度统一原则

D．动态激励原则

E．简单明了原则

5．20世纪80年代，科层制的经营管理模式和组织结构日益显露出

弊端，具体包括：（）。

A．分工过细

B．等级制度明显，每一个下级都受上级监督

C．无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识

D．组织机构臃肿，助长官僚作风

E．员工技能单一，适应性差

6．结合需要推进的组织目标，领导的具体内容包括（）。

A．塑造组织文化

B．制定战略规划，推进组织长远发展

C．构造组织核心能力，保持竞争优势

D．进行管理创新，提高效率

E．促进组织学习，率领员工达成组织目标

三、判断改错题（请对每小题作出判断并改错，本类题共20分，每

小题2分。每小题判断结果正确并修改正确的得2分，判断结果正确但修

改错误的得1分，判断结果错误的不得分。2′×10＝20′）

1．1990年，彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项

修炼是学习型组织的技能，具体包括自我超越、改善心智模式、建立共

同愿景、业务重组和集体决策。（）

2．管理学家夏悌和卡利索在研究权变的组织结构时认为，组织结

构乃是四种影响力量的函数：一是经理人员的影响力；二是部属的影响

力；三是任务的影响力；四是环境的影响力。（）

3．对于“自我实现的人”假设的管理思路和管理方式要求恰当地分

权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性的工作、决

策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。（）

4．人际信息正式沟通包含两个方面：一为组织内的正式沟通；二

为组织与外界的正式沟通。后者的沟通一方面是组织必须进行的信息交

流工作，另一方面是开拓组织关系资源的需要。（）

5．管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系、信息传递和资源

配置等不同角色，组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一

些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联

系。（）

6．机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，

与机械式组织相比，有机式组织的特点包括：纵向和横向的合作、不断

调整的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道和集权的决策。（）

7．行为科学理论的产生源于著名的“霍桑试验”，它对管理理论发

展的贡献主要表现在社会人假定、需求因素与激励、作业组合和公司流

程再造四个方面。（）

8．绩效改进的策略包括：引入有能力的治理主体，完善公司治理

结构，把组织改造成为学习型组织，同时建立组织的适宜于现在与未来

发展的新管理理念，实施合作与联盟的策略，发展自己的核心竞争力。

（）

9．管理效率的增进模型可称为产权安排下的管理效率增进模型，

其中产权、治理结构、管理过程、管理方式均起着关键的作用。

（）

10．管理成本是指为获得管理资源所付出的成本，它主要由内部组

织成本、委托—代理成本、外部交易成本和和管理者风险成本组成。

（）

四、简答题（本类题共40分，每小题10分，10′×4＝40′）

1．请简述：（1）什么是管理，管理一般包括哪些基本手段？

（2）什么是组织（名词），组织目标的制定原则与步骤分别是什

么？

2．比较事业部制组织结构与矩阵制组织结构的差异及适用条件，

并分析两者的优缺点。

3．什么是人本管理，人本管理遵循哪些基本准则，请简要分析人

本管理的核心内容及人本管理的方式。

4．组织变革对于组织生存和发展具有重要影响，请分析组织变革

的动因，并说明排除组织变革阻力的方法以及实施组织变革的程序。

五、论述题（本类题共30分，每小题15分，15′×2＝30′）

1．请分别说明以下三种激励理论的主要观点，并做出分析和比

较。

（1）激励的期望理论；（2）激励的公平理论；（3）激励的强化理

论。

2．什么是管理幅度，确定管理幅度时应考虑哪些因素？什么是管

理层次，它受哪些因素影响？请分析管理幅度与管理层次之间的关系，

并说明减小管理幅度、减少管理层次分别会对组织产生什么影响？

六、案例分析题（本类题共18分，18′×1＝18′）

小天鹅公司的“末日管理”

小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。近年来，在企

业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以

全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发

机制为保证，从追求卓越到追求完善，“小天鹅”人的危机意识已成为全

体员工的共同意识。

（1）竞争就是争取消费者。小天鹅公司运用特殊的比较法参与竞

争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌

比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌，其二，与国内同行比，学

习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧

瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，警钟长鸣。

（2）参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条

件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者，小天鹅公司

认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我

们发了工资和奖金。今天的小天鹅公司不仅完成了这个观念上的转变，

而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅公司又提出“24

小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24

小时热线服务，进一步提高小天鹅公司的市场应变能力和效率，确保了

市场占有率。

（3）建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全

员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营

销、人事等方面，面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是

把行之有效的营销方式制度化，这包括：①小天鹅公司的企业精神“为

国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”。②小天鹅公司

的规范管理，人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都

作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确

总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规

定。③实行成品零库存的制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。

（4）注重服务。小天鹅公司在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承

诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，

3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块

布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用

户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不准拿用户礼品），五年保修，随

叫随到，如有逾期甘愿受罚”。小天鹅公司为用户办理了责任保险，并

坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统

的一百多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。

（5）实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。经营只是今天，

创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行

战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅公司本身。为实现自己

的“旭日目标”，小天鹅公司的做法是：①与同行联盟。小天鹅公司只有

波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅公司要抢占市

场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐，有设备，

有产品也乐于接受定牌，扩大批量，小天鹅公司紧紧抓住这个机遇，与

他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。②与相关产品联盟。洗衣机和

洗衣粉休戚相关，小天鹅公司与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联

盟。宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推

荐”的字样，并标明了小天鹅公司的商标。小天鹅洗衣机在其产品销售

过程中为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。③与国外大公司联盟。小

天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产

滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与摩托罗拉公司、NEC

公司分别结盟成立实验室，使小天鹅公司的产品始终与世界先进技术保

持同步。

（改编自原始案例，原始案例来源：http：//www．jyu．edu．

cn/caijing/wlkrt/gtx/6alfx．html）

案例讨论题：

1．小天鹅公司“末日管理”的特点是什么，“末日管理”具体表现在

哪些方面，收效如何？

2．什么是管理创新，管理创新在小天鹅公司的“末日管理”中是如

何体现的？

3．从小天鹅公司“末日管理”中，我们可以得到哪些启示，对于其

他企业具有什么借鉴意义？

2008年西安交通大学846管理学基础考研真

题及详解

西安交通大学

2008年攻读硕士学位研究生入学考试试题

考试科目：管理学基础科目编号：846

一、单项选择题（下列各个小题的备选答案中，只有一个符合题意

的正确答案，本类题共24分，每小题2分。多选、错选、不选均不得

分。2′×12＝24′）

1．资源配置可由市场完成，即由市场价格机制来配置资源，之所

以会产生企业组织，根据科斯教授的观点，是因为市场在配置资源时有

（）的存在。

A．监督费用

B．履约费用

C．交易费用

D．管理费用

【答案】C

【解析】科斯教授认为市场交易是有成本的，这一成本就称为交易

费用，企业组织的产生和存在是为了节约市场交易费用，即用费用较低

的企业内交易替代费用较高的市场交易。企业规模大小则取决于企业内

交易的边际费用和市场交易费用相等的那一点上；而相继生产阶段或相

继产业之间是制订长期合同，还是实行纵向一体化，则取决于两种形式

的交易费用孰高孰低。

2．根据《组织的战略、结构和程序》一书关于战略影响组织结构

的观点中，在（）之下，组织结构具有“松散型结构，劳动分工程

度低，规范化程度低，规章制度少，分权化”的特征。

A．防守型战略

B．进攻型战略

C．分析型战略

D．稳健型战略

【答案】B

【解析】《组织的战略、结构和程序》的作者斯诺（Snow）提出了

涉及组织特征和人力资源战略的三种有效的战略行为方式：防守者、进

攻者、分析者。实施防守者战略的企业，拥有狭窄但稳定的产品市场，

采取高度集中的组织结构，产品数量大但成本低；而进攻型战略的企

业，组织处于变革时期，权利分散，管理松懈；分析型战略的企业位于

两者之间。

3．组织变革与组织发展是两个有一定区别但又密切相关的概念，

未来的新型组织具有高速度、扁平化、柔性化、组织协作团队化、

（）的特性。

A．以人为本和学习

B．以人为本和变革

C．创新和学习

D．创新和变革

【答案】A

【解析】知识经济时代，组织中最重要的资源是人，特别是具有特

殊才能的人才。组织的高效率和高效益，依赖于组织成员的积极性和创

造性。因此，组织要尊重每个成员的合理需要，建立科学有效的激励制

度和各项规章制度，为员工创造充分发展的机会和环境，使员工得到全

面、自由的发展；学习型组织是未来组织的发展趋势，知识经济时代的

组织必须不断地学习，要保持领先地位的惟一办法就是比对手更快、更

好地学习。

4．组织基本流程的构造是指组织总的基本流程之间的比例关系与

结构，下列选项中哪个不属于基本流程的构成要素？（）

A．工作

B．逻辑关系

C．转换时间

D．任务

【答案】C

【解析】组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过

程。这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成，相互之间有先后的顺

序，有一定的指向，即组织流程的基本构造是指以任务为目标，将工作

任务按一定的逻辑顺序串联起来，以完成最终任务的过程。

5．在非正式组织内的沟通渠道类型中，最常用的沟通渠道是

（）。

A．闲谈传递

B．几率传递

C．群体传递

D．单向传递

【答案】A

【解析】非正式组织的沟通方式和渠道也通常是非正式的，常见的

沟通渠道是闲谈传递。

6．目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理

方式，目标管理实际过程中的控制，除了目标设定与分解之外，主要应

当注意（）两个环节。

A．流程优化和成本管理

B．流程优化和绩效评价

C．员工培训和成本管理

D．员工培训和绩效评价

【答案】B

【解析】目标管理重视绩效考核，在达到预定的期限后，下级首先

进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决

定奖惩，同时讨论下一阶段目标，开始新循环。另外，为了达成特定的

目标，需要对目标实现过程进行优化设置，只有这样才能保证目标的顺

利实现。

7．现代公司的内部产权规则是将复杂的产权关系规范化，这将有

利于公司的运作与管理，下面哪个选项不属于现代公司的内部产权规

则？（）

A．资产体系界定

B．产权控制

C．负债控制

D．产权控制规范

【答案】A

【解析】资产体系界定属于现代公司产权规则，主要是指对整个公

司的资产体系界定，不属于内部产权规则。

8．管理作为人类的一项活动，不同于文化活动、科学技术活动和

教育活动等，具有动态性、科学性、（）五个特性。

A．艺术性、创造性和经济性

B．艺术性、客观性和经济性

C．技术性、创造性和经济性

D．技术性、客观性和经济性

【答案】A

【解析】由于管理对象分别处于不同环境、不同行业、不同的产出

要求、不同的资源供给条件等状况下，这就导致了对每一具体对象的没

有一个惟一的完全有章可循的模式，特别对那些非程序性的、全新的管

理对象，则更是如此，因此，管理具有艺术性；管理的创造性表现从产

品的设计到生产、销售的各个环节，是一个从无到有的过程，管理只有

创造了价值，才能实现其意义；管理具有经济性，其最终目的是为了实

现经济目标，否则一切活动就失去了其基本内涵。

9．不同的决策理论对决策的本质有不同的阐述，建立在“经济

人”假说和“社会人”假说之上的决策理论分别称为（）。

A．完全理性决策理论和部分理性决策理论

B．全面理性决策理论和部分理性决策理论

C．完全理性决策理论和有限理性决策理论

D．全面理性决策理论和有限理性决策理论

【答案】C

【解析】完全理性决策论又称客观理性决策论，它是建立在“经济

人”假设上的。其代表人物有英国经济学家J．边沁、美国科学管理学家

F．W．泰勒等。他们认为人是坚持寻求最大价值的经济人。20世纪50

年代赫伯特·西蒙（HerbentSimon）提出了满意标准和有限理性标准，

用“社会人”取代“经济人”，大大拓展了决策理论的研究领域，产生了新

的理论——有限理性决策理论。

10．在企业处于生命周期中的防护性阶段时，该企业面临的主要问

题、管理模式重组的主题和运行目标分别是（）。

A．领导；有效的流程和系统；多样化

B．领导；为创新创造机会；创新

C．敏感性；有效的流程和系统；多样化

D．敏感性；为创新创造机会；创新

【答案】D

【解析】在企业的防护性阶段，企业的高层领导者缺乏对市场需求

变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战略。这时面对困

境，应主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源

转移和产品创新。

11．科学管理的产生是管理从经验走向理论的标志，下面哪个选项

不属于科学管理对管理发展的贡献？（）

A．组织设计优化

B．时间和动作的研究

C．任务管理

D．作业人员与管理者的分工协调

【答案】A

【解析】科学管理对管理发展的贡献主要有：工作定额原理（规定

合理日工作量）；挑选头等工人；标准化原理（在动作分解与作业分析

的基础上进一步观察和分析工人完成每项动作所需要的时间，为标准作

业的方法制定标准的作业时间）；计件工资制；劳资双方的密切合作；

建立专门计划层（泰勒主张：由资方按科学规律去办事，要均分资方和

工人之间的工作和职责。）；职能工长制；例外原则。

12．管理主体必须具备一定的能力才可能完成管理过程，管理主体

应具备各方面的能力，关键是要具备创新能力、（）。

A．转化能力、谈判能力和管理能力

B．转化能力、应变能力和组织协调能力

C．沟通能力、谈判能力和管理能力

D．沟通能力、应变能力和组织协调能力

【答案】B

【解析】管理主体应具备的能力不是单一的能力而是各种能力的一

个集合，是具有多种功能、多个层次的综合体。尽管作为管理主体应具

备各方面的能力，但关键是要具备创新能力、转化能力、应变能力和组

织协调能力。

二、多项选择题（下列各个小题的备选答案中，有两个或两个以上

符合题意的正确答案。本类题共18分，每小题3分，多选、少选、错

选、不选均不得分。3′×6＝18′）

1．现代公司治理结构由以下哪些部分组成？（）

A．股东大会

B．董事会

C．高层经理人员组成的执行机构

D．监事会

E．审计委员会

【答案】ABCD

【解析】现代企业法人治理结构由股东大会、董事会、监事会和由

高层经理人员组成的执行机构四部分组成。其中，股东大会选举董事组

成董事会，并将自己的资产交给董事会托管；董事会是公司的最高决策

结构，拥有对高层经理人员的聘用、奖惩及解雇权；股东大会同时选举

监事组成监事会，负责监督检查股市的财务状况和业务执行状况；高层

经理人员组成的执行机构在董事会的授权范围内负责公司的日常经营。

2．管理科学中所采用的模型可分为描述性模型和规范性模型，下

列选项中哪些模型属于流行的管理科学模型？（）

A．决策理论模型

B．排队模型

C．模拟模型

D．网络模型

E．库存模型

【答案】ABCDE

【解析】流行的管理科学模型主要包括：决策理论模型、排队模

型、模拟模型、网络模型、库存模型、资源配置模型、盈亏平衡点模

型。

3．共同愿景是指一种表示组织未来发展成功的目标、任务、事业

或使命的景象，构建共同愿景的基本方式包括（）。

A．从个人愿景到共同愿景

B．把握方向，塑造整体形象

C．确立使命宣言和使命感

D．孕育创造力，形成凝聚力

E．发展核心价值观，融入组织观念

【答案】ABCE

【解析】共同愿景的形成由三种要素组成：景象、价值观和使命

感。构建共同愿景的基本方式包括：①从个人愿景到共同愿景；②把

握方向，塑造整体形像；③使命宣言与使命感；④发展核心价值观，

融入组织理念。

4．组织的薪酬设计必须符合以下（）基本原则，才可能做到

科学合理，发挥其应有的激励效果。

A．内部一致性原则

B．外部竞争性原则

C．尺度统一原则

D．动态激励原则

E．简单明了原则

【答案】ABCDE

【解析】A项，内部一致性原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运

用，它强调企业在设计薪酬时要“一碗水端平”；B项，外部竞争性原则

强调保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和

留住企业发展所需的战略、关键性人才；C项，尺度统一原则是为了保

证工资设置的横向公平性；D项，动态激励原则根据双因素理论，激励

因素在一定的情况下会转化为保健因素对员工失去激励效果，因此薪酬

设计应该是动态的；E项，简单明了原则是为了消除工资的隐形设计，

消除潜在的不满。

5．20世纪80年代，科层制的经营管理模式和组织结构日益显露出

弊端，具体包括：（）。

A．分工过细

B．等级制度明显，每一个下级都受上级监督

C．无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识

D．组织机构臃肿，助长官僚作风

E．员工技能单一，适应性差

【答案】ACDE

【解析】进入20世纪80年代，科层制的弊端严重阻碍了组织的生存

与发展。其弊端具体包括：①分工过细；②无人负责整个经营过程，

缺乏全心全意为顾客服务的意识；③组织机构臃肿，助长官僚作风；

④员工技能单一，适应性差。

6．结合需要推进的组织目标，领导的具体内容包括（）。

A．塑造组织文化

B．制定战略规划，推进组织长远发展

C．构造组织核心能力，保持竞争优势

D．进行管理创新，提高效率

E．促进组织学习，率领员工达成组织目标

【答案】ABCDE

【解析】结合需要推进的组织目标，领导的具体内容涉及：塑造组

织文化；制定战略规划，推进组织长远发展；构造组织核心能力，保持

竞争优势；进行管理创新，提高效率；促进组织学习，率领员工达成组

织目标。

三、判断改错题（请对每小题作出判断并改错，本类题共20分，每

小题2分。每小题判断结果正确并修改正确的得2分，判断结果正确但修

改错误的得1分，判断结果错误的不得分。2′×10＝20′）

1．1990年，彼得·圣吉提出了学习型组织的五项修炼，认为这五项

修炼是学习型组织的技能，具体包括自我超越、改善心智模式、建立共

同愿景、业务重组和集体决策。（）

【答案】错误

【解析】彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出的建立学习型组织的

关键，即汇聚五项修炼或技能的内容包括：第一项修炼是自我超越；第

二项修炼是改善心智模式；第三项修炼是建立共同愿望；第四项修炼是

团体学习；第五项修炼是系统思考。

2．管理学家夏悌和卡利索在研究权变的组织结构时认为，组织结

构乃是四种影响力量的函数：一是经理人员的影响力；二是部属的影响

力；三是任务的影响力；四是环境的影响力。（）

【答案】正确

【解析】管理学家夏悌和卡利索在研究权变的组织结构时认为，组

织结构乃是四种影响力量的函数：一是经理人员的影响力；二是部属的

影响力；三是任务的影响力；四是环境的影响力。这四种力量交织在一

起，左右着组织机构设计。如果领导者考虑不到这些问题，或者对其判

断发生失误，设计出来的组织机构就会不利于组织的生存和发展。

3．对于“自我实现的人”假设的管理思路和管理方式要求恰当地分

权，让每个人在他所接受的授权范围内独立自主和创造性的工作、决

策，发挥每个人的最大潜能，并从中塑造人本身。（）

【答案】正确

【解析】对自我实现的人的管理如果依然采取严格的命令约束，不

给他任何自由驰骋的空间，那么这种人就会不满，情绪低落，跳槽到他

认为可以发挥其才能的地方去。因此，在这方面，现代企业的聪明管理

者通过适当分权，给予这些员工一个想象的空间、一个领域，而其基本

约束仅仅为目标，你采用什么方式达到这个目标则任你去创造、去选

择。给员工一个领域关键在于合适的授权，在授权的同时明确员工的责

任。

4．人际信息正式沟通包含两个方面：一为组织内的正式沟通；二

为组织与外界的正式沟通。后者的沟通一方面是组织必须进行的信息交

流工作，另一方面是开拓组织关系资源的需要。（）

【答案】正确

【解析】人际信息正式沟通包含两个方面：①组织内的正式沟通，

它包括自上而下、自下而上、横向及反馈沟通等几种方式；②组织与外

界的正式沟通，这种沟通一方面是组织必须进行的信息交流工作，另一

方面是为了满足开拓组织关系资源的需要。

5．管理者在组织内工作时通常要扮演人际关系、信息传递和资源

配置等不同角色，组织对于不同组织层次、工作岗位上的管理者都有一

些特定的素质、能力的要求，但这些要求与管理者的个性没有必然联

系。（）

【答案】正确

【解析】管理大师德鲁克认为，管理者的个性差异并不重要。从非

常抽象的层面上看，德鲁克说，重要的是有没有完成该做的事情的能

力。

6．机械式组织和有机式组织代表着一个连续统一体的两个极端，

与机械式组织相比，有机式组织的特点包括：纵向和横向的合作、不断

调整的职责、高度的正规化、正式的沟通渠道和集权的决策。（）

【答案】错误

【解析】机械式组织（mechanisticorganization）是一种刻板的严密

控制的结构。其特征是：高度的专门化、广泛的部门化、窄管理跨度、

高度正规化、有限的信息沟通（大多是下行沟通）、基层员工很少参与

决策。有机式组织（organicorganization）与机械式组织构成鲜明对

比，它是一种灵活的具有高度适应性的组织，因为不具有标准化的工作

和规则条例，所以具有灵活性，能根据需要迅速地作出调整。

7．行为科学理论的产生源于著名的“霍桑试验”，它对管理理论发

展的贡献主要表现在社会人假定、需求因素与激励、作业组合和公司流

程再造四个方面。（）

【答案】错误

【解析】行为科学管理理论始于20世纪20年代中期至30年代初梅奥

的霍桑试验，其主要论点是：激励理论是行为科学的核心内容；领导行

为理论是行为科学管理理论的重要组成部分；社会人人性假设是行为科

学管理理论的出发点；群体行为理论是行为科学管理理论的重要支柱。

8．绩效改进的策略包括：引入有能力的治理主体，完善公司治理

结构，把组织改造成为学习型组织，同时建立组织的适宜于现在与未来

发展的新管理理念，实施合作与联盟的策略，发展自己的核心竞争力。

（）

【答案】正确

9．管理效率的增进模型可称为产权安排下的管理效率增进模型，

其中产权、治理结构、管理过程、管理方式均起着关键的作用。

（）

【答案】正确

【解析】管理效率的增进模型可以称为产权安排下的管理效率增进

模型，其中产权、治理结构、管理过程、管理方式等起着关键的作用。

在管理效率增进的过程中，激励因素、技术变革、员工努力、外部市

场、管理者等也起着重要的作用。

10．管理成本是指为获得管理资源所付出的成本，它主要由内部组

织成本、委托—代理成本、外部交易成本和和管理者风险成本组成。

（）

【答案】错误

【解析】科斯于20世纪30年代提出管理成本概念后，其追随者又不

断进行发展和扩充。根据目前管理学和新制度经济学等相关学科的研究

表明，组织的管理成本主要由四个方面组成：内部组织成本、委托—代

理成本、外部交易成本和管理者时间的机会成本。

四、简答题（本类题共40分，每小题10分，10′×4＝40′）

1．请简述：（1）什么是管理，管理一般包括哪些基本手段？

（2）什么是组织（名词），组织目标的制定原则与步骤分别是什

么？

答：（1）管理是指在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源

有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

管理的基本手段包括：

①行政手段。行政手段是指依靠行政组织的权威，运用命令、指示

等强制性的方式，对下属施加直接影响的管理手段，具有快速、灵活、

有效的特点。行政手段的运用，有利于在组织内部实现统一目标、统一

意志、统一行动，获得系统整体的功能，实现对全局活动的有效控制。

②经济手段。经济手段是指一种通过调节各方面利益关系，如通过

工资、奖金、罚款、福利等手段，刺激组织行为动力的管理手段。经济

手段的运用，有利于处理物质利益关系、调动各方面积极性、主动性和

创造性。

③法律手段。法律手段是指一种运用法律规范和具有法律规范性质

的各种行为规则进行管理的方法，具有强制性、规范性、概括性、稳定

性和可预测性。法律手段的运用，有利于稳定管理秩序、规范管理活

动，并使之制度化。

④思想工作手段。思想工作手段是指一种旨在提高人的素质的管理

方法，具有目的性、科学性、启发性、艺术性和长期性。

（2）组织是对人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。各

种各样的组织都具有三个共同的特征：首先，每个组织都有一个明确的

目的，它反映了组织所希望达到的状态；其次，每一个组织都是由人员

组成的，组织借助人员来完成工作，这对于实现组织的目标是必不可少

的；最后，所有的组织都发展出一些精细的结构，以便其中的人员能够

从事他们的工作。

①组织目标制定的原则

a．全面性原则。指制定目标要有全局观念和整体观念。目标要能

反映单位的全面工作，体现单位的基本任务。既要考虑到国家、社会、

上级，又要考虑到左邻右舍、单位本身；既要着眼于未来，又要立足于

现实；既要看到单位的内部条件，又要了解单位的外部环境等。通过综

合分析多方面的情况，最后做出决断。这样可以避免片面性，防止顾此

失彼。

b．重点性原则。指制定目标要有侧重点。一个单位的工作千头万

绪，需要解决的问题很多。但是，制定目标不能面面俱到，必须明确工

作重心，抓住主要矛盾，避免分散精力和资源，以便把有限的人力、物

力和财力优先用于解决最关键、最迫切的问题上。制定目标还要有针对

性。

c．先进性原则。指所定目标要能促人前进，具有挑战性。因为只

有挑战性的目标，才能激发人们的拼博精神，增强人们的竞争意识。制

定目标的先进性原则具体体现在：一是制定目标必须坚持高标准、严要

求，各岗位目标应形成梯度递进之势，形成目标链条；二是制定目标要

着力挖潜，提倡竞争，勇于创新。

d．可行性原则。制定目标的可行性原则，要求目标制定必须符合

客观实际，经过努力能够实现。要使目标责任者感到，通过努力可以达

到，既充满信心，又不敢掉以轻心。

e．灵活性原则。指所定目标要具有一定的可调性。对于实施过程

中可能发生的环境、条件变化，以及来自其它方面的随机性干扰，目标

本身要具有一定的适应能力。不仅使目标具有可调性，而且使主要目标

值和对策措施留有余地，有多种实施方案。当环境变化时，既有适应变

化的预备方案，又有临时应急的有效措施，使目标责任者处于主动地

位。

②组织目标制定的步骤

a．衡量组织的未来经济展望，包括在各种市场的产品优劣分析；

b．衡量组织本身，包括分析组织架构，人力资源的强弱，即组织

所受的财务限制；

c．列出组织在最近和将来可能面对的主要机会和问题；

d．设计工作计划书以争取机会和解决组织问题；

e．以工作计划书拟定当年及未来数年所必须资源和财务报告；

f．必要时修正计划书，并替组织建立目标。

2．比较事业部制组织结构与矩阵制组织结构的差异及适用条件，

并分析两者的优缺点。

答：事业部制组织结构与矩阵制组织结构的差异主要表现为：部门

划分的标准不一致；独立性不同、适用条件不同等多方面。具体分析如

下：

（1）事业部制结构

事业部制结构是一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构，

属于传统的组织设计。在这种结构设计下，每个单位或事业部拥有较大

的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策

的权力。不过，在事业部型结构中，公司总部通常扮演业务外部监管者

的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面

的支援服务。

①适用条件：适用于产品多样化和从事多元化经营的组织，也适用

于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。

②优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。

③缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低。

（2）矩阵型结构

矩阵型结构又称规划——目标结构，是一种现代的组织设计，它从

各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的

项目小组中工作。矩阵型组织中的员工有两个上司：他们所属职能部门

的经理和他们所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职

权。一般地，项目经理对于作为其项目小组成员的职能人员拥有与实现

该项目目标相关的职权。然而，诸如晋升、工薪建议和年度评价等决

策，则仍由职能经理来行使。为使矩阵型结构有效地运作，项目经理和

职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要

求，共同解决冲突。

①适用条件：主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工

作或者单位，生产经营复杂多变的组织。

②优点：流动性和灵活性的设计使组织能应对环境变化；有利于更

快地制定决策等。

③缺点：给项目分配员工的复杂性；任务和人格的冲突等。

3．什么是人本管理，人本管理遵循哪些基本准则，请简要分析人

本管理的核心内容及人本管理的方式。

答：人本管理是指以人的全面的、自在的发展为核心，创造相应的

环境和条件，以个人自我管理为基础，以组织共同远景为引导的一整套

管理模式。这一概念是建立在对人的基本假设之上的，把人看作是一个

追求自我实现、能够自我管理的社会人。

（1）人本管理的基本准则

①个性化发展准则。个性化发展的准则要求组织在成员的岗位安

排、教育培训，在组织的工作环境、文化氛围、资源配置过程等诸多方

面均以是否有利于当事人，是否按其本意、特性潜质发挥，以及是否按

其长远发展来考虑，决不是简单地处置，也决不是仅仅从组织功利性目

标出发。

②引导性管理准则。以人为本的管理本质上说是组织中成员的自我

管理，因此，应该以引导来代替权威和命令，由引导来协调自我管理的

组织成员的行为，最终有效地完成组织既定的目标。

③环境创设准则。从某种意义上说，以人为本的管理就是创设一个

能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发挥自己的潜能。

④人与组织共同成长准则。组织要与个性化全面发展的个人一起成

长，就是组织本身的发展应与以人为本管理方式相适应，即组织体系、

架构以及运作功能都要逐步凸显人本主义理念，改变金字塔层次结构，

建立学习机制，从而极大地激发人的潜能并使之成为组织发展的内在动

力。

（2）人本管理的核心内容

①人的全面的、自在的发展，包含两个内容：人的素质的全面增强

和人的解放；

②组织创造相应的环境和条件，包括设定工作岗位及任务，为员工

的全面发展提供帮助，这是人本管理的重要方面；

③个人的自我管理是人本管理的本质特征；

④自我管理必须有引导，个人的自我管理只有建立在共同远景的基

础之上，才能使员工在自我管理时有方向，有一定的约束，有内在的激

励力量。

（3）人本管理的方式

①激励。激励乃是人本管理的主要方式。指企业管理者为实施管

理、领受管理、完成人本管理目标，而制定的激发员工工作动机、努力

程度并保障管理实效的各项措施。

②权变领导。即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以

人为本的前提，采取有利于自己的领导。

③管理及培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成

企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。

更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角

色任务，看作是自己的理想和追求。

④塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性

和创造性充分发挥以及人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的

劳动绩效与获得相称的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，

使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

⑤文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的

形成和发展，起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是

要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其都受到有利

于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

4．组织变革对于组织生存和发展具有重要影响，请分析组织变革

的动因，并说明排除组织变革阻力的方法以及实施组织变革的程序。

答：组织变革是指人员、结构和技术的任意变动，包括结构变革、

技术变革和人的变革三种类型。

（1）组织变革的动因

①外部力量。如市场领域中新的竞争者出现、政府法律和条例出

台、技术进步、劳动力市场的波动、经济变化等企业经营环境的变化都

是组织产生变革的外部力量。企业组织结构是实现企业战略目标的手

段，企业外部环境的变化必然致使企业组织结构做出适应性的调整。

②内部力量。内部力量也会形成对变革的需要。内部力量可能最初

产生于组织的内部运营，也可能产生于外部变化的影响。

（2）排除变革阻力的方法

①教育与沟通。通过与员工们进行沟通，帮助他们了解变革的理

由，会使阻力得到降低。可以通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告

会等教育员工。这种策略适合在变革阻力来源于不良的沟通或误解时使

用，要求劳资双方相互信任和相互信赖。

②参与。吸收持反对意见者参与决策。假定参与者能以其专长为决

策做出有益的贡献，则能减少阻力、取得支持，并能提高变革决策的质

量。

③促进与支持。可以提供一系列支持性措施减少阻力，如提供员工

心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的带薪休假等。但这需要时间，

而且花费也较大。

④谈判。即以某种有价值的东西来换取阻力降低。谈判作为一种策

略，尤其在阻力来自于少数有影响力的人物时更为适用，但其有潜在的

高成本，并可能面临其他变革反对者的勒索。

⑤操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上，有意扭曲某些事

实等；合作是介于操纵和参与之间的一种形式。两者的使用成本较低，

也便于争取反对派的支持，但其欺骗或利用的意图若被察觉，容易适得

其反。

⑥挑选接受变革的员工。可以挑选对变革持乐观态度、愿意冒险且

行为灵活的员工。

⑦强制。即直接对抵制者使用威胁力和控制力，这种方法取得支持

的花费低，也较容易。但是可能是不合法的，即便合法的强制也容易被

看成是一种暴力。

（3）实施组织变革的程序

①诊断阶段。确定问题，提出组织结构需要变革的目标和问题；组

织诊断，收集资料和情况，进行组织结构分析。

②计划与执行评价。a．提出变革方案，制定几个可行的改革方

案，供领导抉择；b．制定改革方针，确定改革的指导原则、方式和策

略；c．制定改革计划，制定改革步骤，试点和推行；d．实施计划，实

施改革计划。

③评价阶段。评价效果，检查、分析、评价改革的效果和存在的问

题；信息反馈，及时反馈，对原定改革方案和计划作修正。

五、论述题（本类题共30分，每小题15分，15′×2＝30′）

1．请分别说明以下三种激励理论的主要观点，并做出分析和比

较。

（1）激励的期望理论；（2）激励的公平理论；（3）激励的强化理

论。

答：激励的期望理论、公平理论和强化理论是激励管理中常用的三

种理论观点，具体分析如下：

（1）期望理论

期望理论认为，当人们预期某种行为能带给个体某种特定的结果，

而且这种结果对个体具有吸引力时，个体就倾向于采取这种行为。它包

括以下三项变量或三种联系。

①期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到

某种工作绩效的可能性。

②手段或绩效—奖赏联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得

理想结果的程度。

③效价或奖赏的吸引力：从工作中可以获得的结果或奖赏对个体的

重要性程度。效价主要关心的是个人的目标与需要。

这一理论的关键在于要弄清个人目标以及三种联系，即努力与绩效

的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。它提醒领导

者要注意四个方面：第一，期望理论强调报酬或奖赏，领导者需要确信

组织给个体提供的奖赏正是他们所需要的；第二，期望理论认为没有一

种普遍适用的原理能解释员工的激励问题，因此作为管理者面对的压力

是，他们必须知道为什么员工会对某种结果感兴趣，而对另一结果了然

无趣；第三，期望理论注重被期望的行为；第四，期望理论关心的是人

们的知觉，而与客观实际情况无关，个体对工作绩效、奖赏、目标满足

的感知（而不是客观情况本身），决定了他们的动机水平（努力程

度）。

（2）公平理论

公平理论由斯达西·亚当斯发展起来，这一理论认为员工首先把自

己在工作情境中得到的结果（所得）与自己的努力（付出）进行比较，

然后再将自己的所得—付出比与相关他人的所得—付出比进行比较。如

果员工感觉到自己的比率与他人的比率是等同的，则为公平状态。如果

感到二者的比率不相同，则会产生不公平感。不公平感出现后，员工会

试图采取行动来改变它。

基于公平理论，当员工感到不公平时，可能会采取以下几种做法：

①曲解自己或他人的付出或所得；②采取某种行为使他人的付出或所

得发生改变；③采取某种行为改变自己的付出或所得；④选择其他的

参照对象进行比较；⑤离职。个体将他人、系统、自我与自己对比，以

对公平进行评价。他人包括同一组织中从事类似工作的其他个体，也包

括朋友、邻居及同行；系统指组织中的薪酬政策与程序，以及这些制度

的运作与管理等；自我指的是每个员工自己付出与所得的比率，它反映

了员工个人的过去经历及交往活动，并受到员工过去的工作标准及家庭

负担程度的影响。至于具体选择哪一种参照对象，与员工能得到的有关

参照对象的信息以及他们感到自己与参照对象的关系有关。

总之，公平理论表明，对大多数员工来说，动机不仅受到绝对报酬

的影响，而且受到相对报酬的影响。

（3）强化理论

强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德

等人提出的一种理论。该理论提出行为是结果的函数，认为行为的原因

来自外部，控制行为的因素是强化物。如果行为之后紧接着给予一个积

极的强化物，则会提高该行为重复的比率。强化理论的关键在于它不考

虑诸如目标、期望、需要等因素，只关注个体采取某种行动后会带来什

么后果。

一般来说，强化的基本方式包括：

①正强化。又称积极强化。当人们采取某种行为时，能从他人那里

得到某种令其感到愉快的结果，这种结果反过来又成为推进人们趋向或

重复此种行为的力量。

②负强化。又称消极强化，指通过某种不符合要求的行为所引起的

不愉快的后果，对该行为予以否定。若职工能按所要求的方式行动，就

可减少或消除令人不愉快的处境，从而也增大了职工符合要求的行为重

复出现的可能性。

③自然消退。又称衰减，指对原先可接受的某种行为强化的撤消。

由于在一定时间内不予强化，此行为将自然下降并逐渐消退。

④惩罚。指采用批评、降薪、降职、惩罚等带有强制性和威胁性的

措施来制造一种令人不愉快甚至是痛苦的环境，或者取消现有的令人满

意的条件，以表示对某种不符合要求的行为的否定，从而消除这种行为

重复发生的可能性。

根据强化理论，管理者可以通过强化他们认为理想的行为来影响员

工。管理者应当忽视而不是惩罚他们不认同的行为。

（4）三种理论的比较

激励期望理论是通过对员工预期的需求做出承诺来加以激励；公平

理论侧重于激励手段的公平与合理，通过公平来达到激励；而强化激励

理论则是通过对结果的评价来完成激励。

2．什么是管理幅度；确定管理幅度时应考虑哪些因素？什么是管

理层次，它受哪些因素影响？请分析管理幅度与管理层次之间的关系，

并说明减小管理幅度、减少管理层次分别会对组织产生什么影响？

答：管理幅度与管理层次是组织设计的两个重要维度。

（1）管理幅度

管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定

管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。制定管理

幅度应注意：

①管理者和下属人员的技能和能力，以及所要完成的工作的特性。

员工的训练程度越高，经验越丰富，他们所需要的直接监督就越少，领

导这些员工的管理者就可以保持较宽的管理跨度；

②下属工作任务的相似性、任务的复杂性；

③下属工作地点的相近性；

④使用标准程序的程度；

⑤组织管理信息系统的先进程度；

⑥组织文化的凝聚力；

⑦管理者偏好的管理风格等。

（2）管理层次

管理层次是指在职权等级链上所设置的管理职位的级数。随着组织

规模的进一步扩大，受托者委托其他人来分担自己的工作，依此类推，

而形成了组织的等级制度或层次性管理结构。影响管理层次的因素：

①组织规模。在生产规模大、技术复杂的大型企业中，由于管理业

务的复杂性，企业纵向职能分工应细一些，管理层次要多一些。

②内部沟通。如果企业内部的信息沟通有效程度高，便可以缩短企

业上下的距离，使企业最高层领导能够迅速而有效地获取来自基层的各

种信息，也使企业基层组织能够准确快速地获得来自高层的各种信息，

这样自然就可以减少管理层次。

③组织变革。组织不是一成不变的。组织变革速度慢，即企业的内

部政策和各项措施比较稳定，组织成员对此也较为熟悉，能够妥善处理

各类问题，因此企业的管理层次就少；组织变革的速度快、频率高，政

策措施经常变动，就需要加强管理工作，导致管理层次的增加。

④组织效率。达到较高的组织效率是组织工作的目标。如果管理层

次太少，使管理者下属人数超过其有效管理幅度，就必然降低组织效

率；反之，如果管理层次过多，工作的复杂性和费用将大大增加，也会

降低组织效率。

（3）管理幅度与管理层次的关系

①管理幅度影响管理层次。在组织规模给定的情况下，二者成反

比，即管理幅度越宽，管理层次就越少；

②组织层次不同，其管理幅度也不尽相同。基层组织的管理幅度往

往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强；而高层组织的管理跨度

相对较窄，是因为高层组织的工作变动性较大，大多是决策性和组织性

工作。

（4）减小管理幅度对组织的影响

减小管理幅度相应会导致管理层次的增加，易于形成直式结构。直

式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但层次增

多，带来的问题也越多。这是因为层次越多，需要从事管理的人员迅增

加，彼此之间的协调工作也急剧增加，互相扯皮的事会层出不穷。管理

层次增多之后，所花费的设备和开支、所浪费的精力和时间也然增加。

管理层次的增加，会使上下的意见沟通和交流受阻，最高层主管员所要

求实现的目标，所制定的政策和计划，不是下层不完全了解，就是高层

传达到基层之后变了样。管理层次增多后，上层管理者对下层的控制变

困难，易造成一个单位整体性的破裂；同时由于管理严密，而影响下级

人的主动性和创造性。因此，一般来说，为了达到有效管理，应尽可能

地减少管理层次。

（5）减少管理层次对组织的影响

减少组织层次有利于形成扁平化的组织结构，扁平结构有利于缩短

上下级距离，密切上下级关系，信息纵向流快，管理费用低，而且由于

管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，同时也有

利于更好地选择和培训下层人员；但由于不能严密监督下级，上下级协

调较差，管理宽度的加大，也加重了同级间相互沟通的困难。

六、案例分析题（本类题共18分，18′×1＝18′）

小天鹅公司的“末日管理”

小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。近年来，在企

业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系手段，以

全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发

机制为保证，从追求卓越到追求完善，“小天鹅”人的危机意识已成为全

体员工的共同意识。

（1）竞争就是争取消费者。小天鹅公司运用特殊的比较法参与竞

争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”：其一，与国际名牌

比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌，其二，与国内同行比，学

习兄弟企业的长处，保持国内领先；其三，与市场的需求比，目光紧紧

瞄准用户，把握市场命脉；其四，以己之短比人之长，警钟长鸣。

（2）参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条

件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者，小天鹅公司

认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我

们发了工资和奖金。今天的小天鹅公司不仅完成了这个观念上的转变，

而且已经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅公司又提出“24

小时，365天运行才是真正经营”的经营理念。实行双班制生产，推行24

小时热线服务，进一步提高小天鹅公司的市场应变能力和效率，确保了

市场占有率。

（3）建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全

员化就是多让职工参与营销；立体化就是企业内部在生产、科技、营

销、人事等方面，面对市场发扬团队精神，参与市场竞争；规范化就是

把行之有效的营销方式制度化，这包括：①小天鹅公司的企业精神“为

国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼貌”。②小天鹅公司

的规范管理，人事管理推行《职工就业规则》，对职工的权利和义务都

作了详尽而明确的规定；财务管理实行《裁决顺序和签字原则》，明确

总经理、副总经理和部长的权限，对公司日常事项的决定作了详细的规

定。③实行成品零库存的制度，如果产品三天卖不掉，宁可停产。

（4）注重服务。小天鹅公司在服务上推出了“金奖产品信誉卡”的承

诺，将服务监督权交给用户，把服务公约公布于众，坚持做到“1，2，

3，4，5”的特色服务，即“上门服务带一双鞋，进门二句话，带好三块

布（一块修机布，一块垫机布，一块擦机布），做到四不准（不准抽用

户一根烟，不准喝水，不准乱收费，不准拿用户礼品），五年保修，随

叫随到，如有逾期甘愿受罚”。小天鹅公司为用户办理了责任保险，并

坚持“名品进名店”，与全国经联会、贸联会、新联会、华联和交电系统

的一百多家商界台柱子商场建立正常友好的业务往来。

（5）实施名牌战略，扩大经济规模，提高竞争力。经营只是今天，

创新才是明天，随着市场经济的深入，末日管理又有了新的拓展，推行

战略联盟，壮大销售同盟军，也壮大了小天鹅公司本身。为实现自己

的“旭日目标”，小天鹅公司的做法是：①与同行联盟。小天鹅公司只有

波轮全自动，没有滚筒，也没有双缸，从这点看，小天鹅公司要抢占市

场份额，确有难度，偏偏上海惠而浦、长春罗兰、宁波新乐，有设备，

有产品也乐于接受定牌，扩大批量，小天鹅公司紧紧抓住这个机遇，与

他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。②与相关产品联盟。洗衣机和

洗衣粉休戚相关，小天鹅公司与广州宝洁公司建立了伙伴式的营销联

盟。宝洁公司在他们生产的“碧浪”洗衣粉包装袋上印上了“一流产品推

荐”的字样，并标明了小天鹅公司的商标。小天鹅洗衣机在其产品销售

过程中为宝洁公司分发碧浪洗衣粉试用样品。③与国外大公司联盟。小

天鹅公司与德国西门子公司双方投资，组建了博西威家电有限公司生产

滚筒洗衣机，又与松下公司合资生产绿色冰箱，与摩托罗拉公司、NEC

公司分别结盟成立实验室，使小天鹅公司的产品始终与世界先进技术保

持同步。

（改编自原始案例，原始案例来源：http：//www．jyu．edu．

cn/caijing/wlkrt/gtx/6alfx．html）

案例讨论题：

1．小天鹅公司“末日管理”的特点是什么，“末日管理”具体表现在

哪些方面，收效如何？

答：从本案例可以看到，小天鹅“末日管理”的最大特点是通过营造

危机意识，进行管理创新，从而获取企业竞争优势，在进行管理创新过

程中，目标创新、技术创新、制度创新和组织结构创新等多管齐下，发

挥一个整体系统的最大化功能。

末日管理的具体表现及成效如下：

（1）横向比较，找出危机。通过横向比较小天鹅全体员工从各方面

树立了危机意识。

（2）改变市场和经营理念，强调市场占有率。通过加强市场占有

率，小天鹅公司不仅完成了这个观念上的转变，而且已经实现按订单生

产，成了“无仓库企业”；小天鹅公司又提出“24小时，365天运行才是真

正经营”的经营理念；实行双班制生产，推行24小时热线服务，进一步

提高小天鹅公司的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。

（3）建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。小

天鹅公司树立了“为国贡献，团结拼搏，进取敬业，全心服务，文明礼

貌”的企业精神；规范了公司的规范管理人事管理；确保了零库存目标

的实现。

（4）注重服务。采取积极方式提高服务质量并进行技术水平的不断

创新。坚持做到“1，2，3，4，5”的特色服务，为用户办理了责任保

险，确保产品质量。

（5）实施名牌战略。与同行联盟，使小天鹅公司的产品始终与世界

先进技术保持同步；与相关产品联盟，实行联合营销，扩大营销份额；

与国外大公司联盟，与他们成功地进行战略联盟，达到了双赢。

2．什么是管理创新，管理创新在小天鹅公司的“末日管理”中是如

何体现的？

答：管理创新是指企业把新的管理要素（如新的管理方法、新的管

理手段、新的管理模式等）或要素组合引入企业管理系统以更有效地实

现组织目标的创新活动。即富有创造力的组织能够不断地将创造性思想

转变为某种有用的结果。创新对于组织的成长是至关重要的，它是组织

发展的基础，是组织获取经济增长的源泉，同时，创新也是组织谋取竞

争优势的利器，是组织摆脱发展危机的途径。因此，任何一个组织都要

持续不断地进行创新，以适应动态环境的变化。本案例中，管理创新在

小天鹅公司“末日管理”中的体现主要有：

（1）目标创新。企业是在一定的经济环境中从事经营活动的，特定

的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。一旦环境发生变化，

要求企业的生产方向、经营目标以及企业在生产过程中与其他社会组织

的关系进行相应的调整。因此，企业要适时地根据市场环境和消费需求

的特点及变化趋势对经营目标加以整合，这就需要进行目标创新。面对

激烈的市场竞争，小天鹅集团及时调整市场战略目标，确定了以提高市

场占有率为目标的竞争战略，同时，为了发展新产品，及时调整与其他

企业的关系，推行战略联盟，不仅与同行结盟，而且还与非同行发展战

略关系，为赢得市场竞争优势创造条件。

（2）技术创新。现代工业企业的一个主要特点是在生产过程中广泛

运用先进的科学技术。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志，

企业要在激烈的市场竞争中处于不败之地，就必须顺应甚至引导社会技

术进步的方面，不断进行技术创新。技术创新一方面通过降低成本使企

业的产品更具价格竞争优势，一方面通过增加用途、完善功能、改进质

量等在整体上推动企业竞争力的不断提高。可以说，技术创新是增强企

业市场竞争力的重要途径。技术创新包括要素创新、要素组合方法创新

及要素组合结果创新。在要素组合方法创新方面，小天鹅集团抓住上海

惠而浦、长春罗兰、宁波新乐有设备有产品也乐于接受定牌的机遇，与

他们进行战略联盟，完成了在工艺过程的组合，扩大了产品生产线；在

要素组合结果创新方面，小天鹅与德国西门子公司合资组建公司生产滚

筒洗衣机，与松下公司合资生产绿色冰箱，完善了产品品种和产品结

构。

（3）制度创新。企业制度是指规定和调节企业内部不同参与者之间

权力关系和利益关系的基本准则或标准的总和，这些原则或标准决定了

不同参与者的权利关系，影响着企业的经营绩效，从而在一定程度上促

进或阻碍着企业的生存或发展。制度创新是从社会经济角度分析企业系

统中各成员间的正式关系的调整和变革。进行制度创新，通过权利和利

益的分配，调节参与者之间的关系，对于企业来说是至关重要的。在经

营制度方面，随着市场经济的深入，小天鹅推行战略联盟、壮大销售同

盟军，与同行联盟，与国外大公司联盟，寻求最有利的资源配置制度；

在管理制度方面，实行双班制生产，推行24小时热线服务，规范营销制

度，健全服务制度，坚持做到“1、2、3、4、5”的特色服务。通过健全

管理制度，小天鹅提高了组织运行效率。

（4）组织结构创新。企业系统的正常运行，既要求具有符合企业及

其环境特点的运行制度，又要求具有与之相应的运行载体，即合理的组

织方式。因此，企业制度创新必然要求组织形式的变革和发展。在全球

化竞争激烈的市场，小天鹅建立全球性“横向比较”的信息体系，推行全

员化、立体化、规范化的营销管理体系，明确经理职责，同时，积极开

展战略同盟，利用外部的力量增强企业的竞争实力，为小天鹅的成长奠

定了基础。

3．从小天鹅公司“末日管理”中，我们可以得到哪些启示，对于其

他企业具有什么借鉴意义？

答：小天鹅公司的末日管理无疑是一种非常成功的管理模式，从小

天鹅的“末日管理”中，我们可以得到的启示有：

（1）管理创新是企业发展的不竭动力，管理创新要从全方位入手。

企业如果要获得持续的竞争优势，就必须进行持续的创新，以保持企业

的活力。但任何类型创新都是组织创新系统的一部分，只有将各种不同

类型的创新体系有效的整合在一起，才能发挥创新的最大功能，保持企

业长久的生命力。在管理创新中，更新理念是前提。只有先有了创新的

理念，才有可能进行真正的管理创新。小天鹅将“末日管理”的理念渗透

到了企业的每一个角落，才有了全企业上下一致的改变的决心。

（2）管理创新既是企业自身发展壮大的需要，同时也是适应国际竞

争的必经之路。管理创新不仅可以为企业的短期发展带来超额利润，还

有利于企业的长远发