供应链模式下OEM企业的战略采购及股票定价策略研究

PAGEPAGE7PAGEi供应链模式下OEM企业的战略采购中文提要随着改革开放三十年中国经济的高速发展，全球化浪潮的风起云涌，国内外市场一体化加深，国际分工的不断细化，供应链模式的战略采购越来越成为企业面对复杂多变的经济形势与发展前景的一个重要手段。作为在企业战略管理、供应链管理等西方重要管理理论不断出现与实践中产生发展的一个重要理论学说，战略采购是在供应链采购模式下能够为OEM企业以低成本采购到高质量产品的采购模式。本文将要分成七个章节进行讲述。首先从采购管理、供应链管理，引出战略管理理论基础，提出战略管理对采购管理和对整个供应链优化的影响。然后简单介绍了OEM企业的现状和传统采购管理对OEM的不利影响，提出战略采购在OEM企业实施的必然性和具体战略模式，运用了规范性理论分析方法、实证调查与分析方法、定量分析与定性分析相结合的方法等研究分析方法。并通过研究G项目，再次证明了该企业应充分利用战略采购这一创新型理论的正确性。最后提出OEM企业转型给战略采购带来的新挑战和新的理论补充。本研究对于OEM企业在供应链模式下运用战略采购方法进行高效益低成本采购有着实践操作与理论指导作用。关键词：供应链模式；OEM企业；战略采购OEMsupplychainundertheenterprise'sstrategicprocurementSummaryWiththereformandopeningupthreedecadesofChina'srapideconomicdevelopment,thesurgingtideofglobalization,domesticandinternationalmarketintegrationdeepens,theinternationaldivisionoflaborcontinuetorefine,supplychainstrategicsourcingincreasinglybecomethefaceofcomplexeconomicsituationanddevelopmentprospectsofanimportantmeans.Asinthecorporatestrategicmanagement,supplychainmanagementandotherWesternimportantemergingtheoryandpracticeofmanagementtogeneratedevelopmentisanimportantdoctrine,strategicsourcinginthesupplychainprocurementmodecanprovideOEMcompaniestopurchasehighqualityproductsatlowcostprocurementmode.Thisarticlewillbedividedintosevenchaptersdescribe.First,fromtheprocurementmanagement,supplychainmanagement,leadstostrategicmanagementtheory,putforwardthestrategicmanagementofprocurementmanagementandtheimpactoftheentiresupplychainoptimization.ThenabriefintroductiontothestatusquoandtraditionalOEMbusinessprocurementmanagementadverseeffectsontheOEM'sproposedimplementationofstrategicsourcingintheOEMbusinessnecessityandspecificstrategicmodel,theuseofnormativetheoryanalysis,empiricalinvestigationandanalysis,quantitativeanalysisandqualitativeanalysismethodofcombiningresearchandanalysismethods.Gthroughresearchprojects,provingonceagainthatthecompanyshouldtakeadvantageofthisinnovativestrategicsourcingcorrectnessofthetheory.FinallyOEMbusinesstransformationtostrategicsourcingbringsnewchallengesandnewtheoreticalsupplement.Inthisstudy,forOEMcompaniesinthesupplychainmodeusingstrategicsourcingprocurementmethodsforhigh-efficiencylow-costoperationandtheorywithpracticalguidance.Keywords:supplychain;OEMbusiness;StrategicSourcing目录第一章：绪论一、选题的背景二、研究的目的、意义三、研究的思路和内容四、研究方法第二章文献综述一、战略采购的简要历史和发展趋势二、国外学者关于战略采购的研究综述三、国内学者关于战略采购的研究综述第三章：供应链管理和战略采购管理的理论基础一、战略采购的概念二、供应链管理的概念三、战略采购的原则和模式四、战略采购在供应链管理中的重要性第四章：OEM企业采购管理存在的问题及原因一、OEM企业的现状分析1.1OEM企业的简介1.2OEM企业的运营模式1.3OEM企业现有的采购模式二、OEM企业目前采购管理存在的问题2.1供应商与企业只是简单的合同买卖关系2.2供应商数量杂而多，难以管理2.3储存库存占总库存的比例很大2.4分散采购增加采购成本三、OEM企业采购管理存在问题的原因3.1多品种、小批量的产品需求3.2产品交期短3.3单纯追求价格优势的传统采购模式3.4忽视采购部门的重要性第五章：解决OEM企业采购管理问题的具体方案一、与供应商建立战略性伙伴关系1.1供应商对OEM企业项目的前期参与1.2OEM企业协助供应商改善该企业内部流程1.3与供应商建立信息共享平台二、自主创新与供应链成本效率管理2.1走自主创新道路2.2JIT库存管理的运用2.3集中采购三、更高水平的战略采购团队3.1确立采购部门的核心地位3.2加大对战略采购人员的培训第六章：G项目中OEM企业采取的战略采购方案和效果评估5.1G项目的SWOT分析下的简单讲解5.2G项目中采取战略采购的具体方案和实施5.2.1电子化采购与战略采购的概述两种采购整个框架介绍选择战略供应商5.2.2建立公司数据库数据库概况数据库的具体实施5.3G项目完成后的效果评估5.3.1构建数据库的效果评估5.3.2供应链模式下的战略采购效果评估第七章：研究结论与展望一、研究的结论二、研究的展望第八章：参考文献第一章：绪论一、选题的背景：随着第十一届三中全会的胜利召开，邓小平等领导同志提出了改革开放的伟大经济战略决策，沿海以及内陆相继建立了经济区，中国的大门对外开放，经济也得到了迅速发展。在同一个时期，西方发达国家以及日本韩国等地处于经济发展转型期，国内劳动成本与日俱增，经济发展缓慢，甚至出现“滞涨”现象，以劳动密集型以及资源密集型产业在不断地得到淘汰以及向外搬迁。资金密集型产业与技术密集型产业成为西方发达国家家的经济发展新的增长点，通过不断的技术创新，迎来了第三次科技革命。而中国处于发展阶段的发展中国家，拥有丰富低廉的原材料价格、廉价的劳动力、积极开放的政策支持以及广阔的市场优势，吸引着一大批西方企业以OEM方式进入中国。经过接近三十年如火如荼的发展以及资金经验的积累，中国，这个世界代工厂的身份名气从此就享誉海内外。下面解释OEM，OEM是根据OriginalEquipmentManufac价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象。turer这三个单词的简称缩写，一般被翻译成“原始设备制造”或者是“贴牌生产”。是定点生产，也叫做代工生产。它的运作模式是知名品牌生产产家不直接设厂流水线生产，在自己掌握品牌与核心技术的情况下负责新产品开发与设计，并且控制后续的销售服务，将一个产品的高利润两端自己掌握。从而将中间的加工生产部分在签订相关合同的情况下委托下游生产同类产品的厂家生产，将生产的产品以较低的价格买断，再将产品贴上自己的品牌标识。上面所说的将产品的代工交付别的厂商的合作方式就是OEM，生产的产品被称为OEM产品，承担代工任务的厂商就称为OEM厂商。在国际贸易中OEM生产方式就是一种基于商品的劳务输出方式。当今著名的跨国企业比如三星集团、索尼公司就是从最初的代工厂发展起来的。现在中国OEM企业采取的以生产以及采购为核心的管理运营模式是基于其企业生产方式的特点决定。而采购这一个环节是OEM企业在不同于其他实业制造业的的生产管理模式下降低生产成本提高竞争力的重要方式。随着市场竞争日趋激烈，互联网技术的普及与应用，供应链的采购管理模式也出现并且不断发展着，这种全新的具有革命性质的采购模式也在刺激着战略采购的运应而生。战略采购作为当今企业理论中新的理论学说，区别于之前常规采购。战略采购与普通意义上的采购不同点是战略采购着重点是“最低总成本”，而常规采购的着重点是“单一物品最低的采购价格”。战略采购是企业在衡量采购对象的内外部特点优势的前提下，追求以最低的采购总成本构建物品业务供给渠道，通过一系列的运作性采购与战略性采购决策来实现降低成本挖掘出最佳的采购企业的目的以期提高企业的长久竞争力。在目前中国OEM企业规模不断增加，国内外竞争日趋激烈的大背景下，研究在供应链模式下如何运用战略决策实现企业的综合目标是管理学者与企业管理者共同关心的问题。：研究的目的和意义随着知识经济与全球经济一体化的程度不断加深，当今产品特别是大多数OEM企业代加工的产品市场竞争白热化，围绕着产品的市场竞争在不断的加深，与此同时，客户需求的多样化与科学技术的日新月异使得产品的更新换代周期不断缩短，OEM企业面临着提高产品质量、适应不断变化的产品生产能力、改进服务质量以及降低成本的压力。所有这些都要求OEM企业不断的开发出适应市场需求的新兴产品以期获得更高的市场占有率与份额、快速反应市场的高速变化等能力来获得竞争力。在日益残酷的环境下，企业不仅面临着国外高水平的订单要求，也在东南亚国家比如越南、柬埔寨等过更加低廉的劳动力与更加便宜的交易成本的同行中夹缝生存。所以许多中国OEM企业为了取得更高效益的绩效，最大程度上节约成本发挥自身的优势，在不断缩减不必要的机构规模的同时将管理的聚焦对准在核心能力上，形成高效灵活的类似于活动细胞的企业组织形式，与此同时将不重要非核心的组织部分通过再外包的方式委托给下游企业，这样就以相同的资源获得更高的利润。供应链管理、战略联盟是是OEM企业在网络化、经济全球化时代在同行业竞争中获得竞争优势的最佳选择与重要手段。08年金融危机的巨大影响与发展中国家制造业竞争加剧的影响，冲击着利润本就微薄的OEM企业，企业内部采购风险不确定性与日新月异的环境决定着仅仅使用单一的ERP采购管理模式已经远远不能帮助企业走向更加长远的未来、适应复杂多变的市场竞争模式。企业应该与时俱进，充分学习与利用先进科学的供应链环境模式下的战略采购，积极转换视角，努力抓住历史发展机遇，推行一系列的有益措施，由于OEM企业具有代加工的不同于一般传统制造业的特性，利润增长点高的销售环节与技术产品研发环节都被品牌厂家控制，所以控制采购物品成本是OEM企业面临的最大威胁与挑战，降低成本就是对于客户的回报与企业本身盈利的回报。在整个成本控制环节，发挥关键作用的除了生产过程中通过科学化管理之外最大的来源是供应链的采购管理部门。在传统的采购过程中，OEM企业总结的经验就是小批量、多品种的采购模式对于整个采购环节成本控制是收效甚微的。在战略采购这个理论在学术界得到认可与称赞之外，实践中的不断改善与运用再次证明了供应链模式下的战略采购管理更加有利于企业控制成本目标的实现。本文将要讲述战略采购如何解决传统采购带来的小批量、多品种的产品需求、产品交期短且多变的客户需求、单纯追求价格优势的传统采购模式、采购部门在OEM企业中的重要性不凸显等弊端，利用与供应商建立战略性伙伴关系、供应链成本和效率管理、全员参与的战略采购团队等方式与采购企业建立战略伙伴关系，更好的降低成本。本文的研究意义目的在于在详尽讲述供应链管理模式、战略采购、OEM企业发展现状以及如何应用前面两种全新的管理学理论来帮助企业为了提升客户利润与自身发展服务，并且在G项目理论分析的充分验证的基础上结束本文的研究探讨。三、研究的思路和内容：本文的研究思路是：首先结合供应链管理理论在OEM企业中的运用，对OEM企业战略采购问题进行了研究。论文首先阐述了OEM企业的性质和管理模式，供应链管理的基本理论，并对战略采购的内涵进行界定，分析了供应链管理模式下OEM企业战略采购的特点以及竞争优势。然后，通过构建战略采购模型：供应商的管理、供应链成本和效率管理、以及集中采购等对供应物品进行战略定位分析。随之本文建立了一套从这三方面进行综合评估指标体系，在此基础上分析了在战略采购在G项目中的成功运用。最后，论文提出了OEM企业的转型对了实施战略采购的影响因素，并提出了供应链管理模式下OEM企业转型带来的新问题和新举措。本文条理清晰，结构分明，首先讲述概念性问题从采购管理、供应链管理，战略采购的概念、战略采购的原则和模式、战略采购在供应链管理中的重要性、战略采购对供应链的影响、供应链管理中的战略采购。然后简单介绍了OEM企业的现状和传统采购管理对OEM的不利影响，提出战略采购在OEM企业实施的必然性和具体战略模式，并通过G项目的顺利实施，再次证明了该企业应充分利用战略采购这一创新型理论的正确性。最后提出OEM企业转型给战略采购带来的新挑战和新的理论补充。从整体上，文章遵循介绍基本理论，提出问题，分析问题、解决问题这个逻辑思路。四、研究方法：本文研究将选择以下的方法：（1）规范性理论分析方法文中首先对采购管理和供应链管理、战略采购的相关理论规范进行论述，既定了这些相关理论知识后，提出战略采购的模式，并针对该模式在OEM企业的运用方式进行详细阐述。（2）实证调查与分析方法对OEM企业G项目进行数据分析，提出传统采购模式对该项目的，并结合公司所有利弊分析，向企业相关人员提出战略采购的建议，并整理归纳相关人员的意见，修改完善战略采购步骤，确保战略采购在G项目中的顺利实施。按（3）定量分析与定性分析相结合的方法本文并不局限于对OEM企业战略采购管理作定性的分析，在介绍了基本理论之后，论文结合OEM企业供应链管理的现状，分析了该企业采购管理的现状、问题，为了更好的分析问题，本文采用了图表和模型分析，使文章更清晰、透彻，易于理解，更具说服力。第二章文献综述一、战略采购的简要概述和发展趋势：“战略采购”这个概念最早提出者是上个世纪八十年代由著名的咨询公司科尔尼，科尔尼为世界五百强企业中的三分之二扮演过供应链模式下的战略采购研究分析咨询服务，致力于战略采购这一管理学界最新研究成果的推广、研究工作。战略采购是实施、计划、操作性采购决策与控制战略性的过程，它的工作是为了提高整个企业的盈利能力而展开的围绕着引导企业采购部门活动为重点的过程。战略采购是整合供应商与企业的经营活动与战略目标的纽带桥梁。包括四个部分的内容:供应商的发展、供应商的选择与评价、卖方与买方长期战略伙伴关系的采购整合与建立、第四部门是发生在企业内部。从二十世纪至今，战略采购这个理论处于不断发展更新中，被广泛运用于不同领域、不同行业中。热心于管理学的著名专家学者不断研究与研究与完善在企业实际运用中不断出现问题的战略采购学说。这也使得战略采购这个概念不断的被注入新鲜血液，得到成长与优化，给企业带来了理论创新与利润增长点。下面运用图表的方式来分析采购发展的历史。图1按照时间表介绍了采购管理的进展。从图1中可以看出，采购管理这个理论实践学说从实践上越来越实用应变、从方法上越来越精细、从思想上越来越深入，。采购的发展的历史就是从传统采购到战术采购再到战略采购的过程。图2列出了各个阶段的基本特征。时间（年）采购管理进程1832查尔斯·巴贝奇（CharlesBabbage）首先提出了物料管理（MaterialManagement）概念1915出现“采购代理”（后改为“采购”）等期刊杂志，美国“国家采购代理协会”成立1929美国“国家采购代理协会”建立了一系列采购买卖程序标准1939顾得耶尔公司改进了分销配送方面，更好地控制成品采购1951斯图尔特·海因里茨（StuartHeinritz）将采购定义为“购买的业务”，视为关键的业务职能1960采购被称为利润中心，出现批量采购，MRP问世，采购人员使用谈判技巧，成本分析、卖方培训、库存控制、买方评估、学习曲线等各种采购技能1970石油禁运，石油产区战争、物料短缺等使采购成本大大提高，企业政府高层开始重视采购，其成为组织关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层1980美国许多企业采用日本准时制（Just-in-time）采购方式，采购订单趋向小批量多批次品种1990网上采购/互联网与电子商务，采购的网络化、电子化2000规模化采购与全球采购，专业分工的采购与外包采购图2-1采购发展的历史传统采购（交易型）战术性采购（好的价格）战略采购（完整行）采购单价平衡订单数量，从散开采购到集中式采购总体成本订单执行公司合同总体价值竞争性投标价格、质量、服务目标策略性供应商目标价格供应商缩减方案优化供应体系供应商数量增多出现供应商会议供应商持续发展准备谈判合同估算供应商成本符合业务策略收集规范、标准、要求讲究谈判技巧调整公司采购策略以应对将来的需求变化投标评估实施谈判关系管理和供应业绩订单跟踪发展培养不同技能制定长期应对的采购目标计划二、国外学者关于战略采购的研究综述首次提出“战略采购”的是二十世纪八十年代著名咨询企业科尔尼(A.T.Kearney)，科尔尼长期致力于推广与研究战略采购工作，己为三分十二的全球五百强企业做出采购战略管理咨询服务。这个理论认为战略采购“是实施、计划操作性以及控制战略性采购管理决策的一个动态过程，它要达到利用先进的科学理论引导企业采购部门的所有采购工作都以提高公司能力为中心的目的，以实现企业的长远效益”。在编写的《采购原理与管理》一书中的第二章大卫·法摩尔和彼得·贝利等提出：供应链管理与战略采购中提出不能孤立的看待与发展采购战略，只有在整合公司战略的基础上才能成功。这本书还认为促进采购进步发展的主要原因位于下面几点：采购不仅仅是可以缩减减低开支的环节，还是被视为产生价值的环节；应该认识到效率的提高很大部分来源于采购者的踊跃参与；应该认识到了服务采购和材料采购的发展。这本书也提出了供应链管理理念，它说到供应链管理就是直接将卖方与买方的连接成一个长链条的故事系列。一个公司的供应商也有本身的上游供应商，在一般情况下直接的客户并不是最终消费者。供应链管理把各个层次的买方与卖方看做是一环扣一环长链条故事的一个部分，并坚持因以集成化和战略的观点来看待这个链条而产生利润。而不是集中来自于局部和单个节点的优化。也就是说单独的组织与公司不仅是管理注意力的唯一焦点，管理注意力更应该重视构成这个采购管理链条的单位之间的互动作用。其出版的书《战略采购管理》中美国埃米科·班菲尔德详细跟踪记录了SCE公司怎样在供应链模式下推进战略采购理念，在这个理念指导下该公司怎样与供应商进行采购合作而每年减少下一个半亿美元的采购费用的过程，因为这个理念实际操作性强，作者并针对三个方面系统化的提升了理论：介绍战略采购方法论；实践战略采购；阐述战略采购工具。作为美国第二大电力公用事业公司南加州爱迪生公司（SouthernCalifoniaEdison,SCE）的副总裁，埃米科·班菲尔德博士在SCE公司供职18年之久，先后担任过不同职位，在公司的12个部门中推行组织设计与发展的理念。为此，她在其著作中充分讲述战略成功实施和供应商和企业之间的关系的重要因素。指出战略采购就是指供应商和公司之间的联盟，这种联盟的最终目的是最小化连接采购服务与原料之间的每个环节的整个供应链采购的总成本。战略采购将拆除用户、供应商和购买者之间的传统隔阂，如此公司就能从供应链采购模式中获得较大的利润价值。在确定战略目标之后，要想成功实现这个战略目标也受着很多的因素影响。在《战略采购管理》中埃米科·班菲尔德列举了九大影响因素。提供领导、仔细选择客户、最高层的承诺、建立信任开放的氛围、仔细挑选团队成员、在各个级别建立联系、指定管理关系的责任要点、实施团队建设、创建组织联盟和价值理解。最早提出战略采购的概念研究是在西方发达国家，这受着西方国家最早进入工业革命的影响。所以当我国提出并实施了改革开放政策后，外企的不断涌进与入驻，民营企业如雨后春笋般出现与成长，经济的高速发展。我国的理论界实业界的学者领导们也提出了很多关于供应链管理和战略采购的理论研究。三、国内学者关于战略采购的研究综述：在其著作《供应链管理环境下的战略采购》一书中我国学者宋华教授写到关于采购模式和战略采购的原则应该引起我们的重视。这本书从五个方面去研究战略采购的原则，一、充分重视采购流程中的总成本。价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象。同时，跨区域合作是重视产品采购过程总成本中免费提供的一种机会资源。因为某一方面成本的降低往往导致企业双方合作关系的利润的产生，比如，与提供质量过硬有保障材料的供应商合作就能降低产品后续保修以及检验费用，这虽然没有直接影响原料采购价格，但本质上却大大减少了企业的管理服务成本。二、在数据信息和事实的基础上协商战略采购过程应该是一个合作企业进行协商的过程，而不是以对手间的身份进行谈判的过程，仅仅盲目的压低价格比较价格并不是协商的意义，协商的目的是基于实现企业本身战略目标以及对市场的需求全面了解的企业与供应商实现双赢合作。在协商过程中需要通过评估第三方服务供应商、分析总体成本、考察调研市场等工作为协商提供有说服力的数据信息和事实，从协助企业了解本身的讨价议价筹码，实现把握整个协商过程中的主动权和进程。三、建立双赢的战略合作伙伴关系是最佳方法的战略采购。战略采购的谈判过程应当为进行企业合作协商的过程，在企业实现本身战略规划以及全面了解产品原材料市场的基础上达到的双赢沟通。而不应当是一方失利一方获利的双方理论上的零和博弈，更不是运用采购价格杠杆，通过压制供应商的方式逼迫对方妥协价格。四、培养战略采购的核心能力。一套采购的技能并不完全是实现双赢采购的关键，而是更广泛范围内的一系列协调组织能力。通过如下途径企业可以培养基本的核心能力：首先是进行采购总成本建模，总成本建模是整个产品采购过程中的关键与基础；其次是进行采购战略的构建，实现从最初单纯战术的采购向战略高度转换；最后是注重维持并挖掘供应商关系，重视培养建立双赢采购模式。五、建立制衡关系。供应商与企业本身就是一个相互抉择、相互对比的动态过程，供求双方都有议价的筹码与能力，如果企业对供应商业务策略、商业环境、竞争优势、运作模式、经营状态等能够有着清晰的认识与了解，就有益于企业寻找议价的机会，平衡实现互赢的合作。如今，更多数量的企业不仅仅着眼于自身行业发展环境氛围，同时也在研究关注原料供企业的相关行业的境遇与情况，思考如何通过供应商的整体情况能力变化来降低采购成本、满足自己客户需求以及增强企业的市场中的核心竞争力。由徐杰和鞠颂东两位老师编写的《采购管理》一书中，讲述了战略采购的兴起历史以及构建企业与供应商双赢采购管理战略的原则。书中提出的双赢采购就是战略采购，是一种新兴的介乎竞争关系与合作关系之间寻找战略平衡点的一种采购模式。这种模式既不那么针锋相对，又不同于当今十分流行的完全基于信任的模式。其中他们提出的战略采购的组织能力是很值得我们学习的。（图2-3）共有的能力特殊的能力总成本建模创建采购战略建立并维持供应商关系整合供应网利用供应商创新发展全球供应基地图2-3战略采购的组织能力第三章供应链管理和战略采购管理的理论基础战略采购的概念：从科尔尼咨询公司在三十年前提出战略采购这一管理学概念以来，至今，仍然没有一个对于战略采购有明确清晰系统的概念。正所谓仁者见仁、智者见智，理论界里不同学者从各个层次角度来定义战略采购。较为谨慎也较为有趣的战略采购概念是在1997年由卡尔和斯麦尔特斯提出的：战略采购是实施、计划、操作性以及控制战略性采购管理决策的过程，它要达到利用先进的科学理论引导企业采购部门的所有采购工作都以提高公司能力为中心的目的，以实现企业的长远效益。学者安达信则定义战略采购为运作多个部门商品行动小组模式，对不同采购对象供应商采取有差别的方法、策略、决策规则以及业务流程，目的是为了降低企业采购的物料、服务和商品的成

本总和，并且通过系统化规范化的流程来达到持续进步的目的。大卫波特认为战略采购就是与物品供应商发生改善持续流程的一个整体过程，战略采购就是基于理解采购的外部市场与内部市场，向供应商组织或者同行业的组织学习，捕捉及时信息，并且应用在改善双方关系上，成为自己企业组织与供应商之间的媒介。站在功能的视角上，2003年张帆和邵敬中认为战略采购是一种凭借着数据分析基础软件、系统性的采购方法。总而言之它就是以最

低的采购流程以及后续管理总成本建立物品供给渠道的过程，而不是以单纯的最低采购价格仅仅考虑获得当前所需物品原料的简单交易过程。在2005年桂冰对于战略采购给出以下的定义：战略采购是供应采购部门，在大量调研分析企业的供应商所处商业氛围和外部整体宏观环境，以及供应商企业内部自身小环境的基础上，通过确定采购管理目标来进一步实现企业的既定的整体管理战略目标、制定采购战略目标并规划实施的一个活细胞管理过程。从上诉的研究理论可以看出，实业界或者学术界对于战略采购的概念研究正如百家争鸣一样成果颇多，但是对研究战略采购理论整体框架却无所斩获，在诸多原因中最重要的原因是应用与研究的对象：企业。正因为在经济全球化时代存在着数量庞杂各种形式的企业，生产技术、营销渠道、产品、物料采购方法等等方式不尽相同、五花八门。想要在这种局势下总结出一套能够普遍应用的略采购理论整体框架

与理论，确实是一件难以企及的事任务。本文在综合考量学术实业界的大量理论学说基础上将战略采购定义为：采取有差别的方式、战略、决策规则以及业务流程对待不同层次水平的供应商，通过运作多部门商品行动小组，来达到降低企业采购的商品、物料及服务总成本的目标。并且建立系统化的流程，实现连续不断改善管理战略的目的。供应链管理的概念供应链管理是一种集成的、科学的管理方法与思想，是在互联网技术的基础上整体筹划供应链中的物流、资金流、信息流等，实行计划、协调、组织与控制，实施系统整体方式整合供应商、零售商、生产制造商的业务流程，是使服务以及产品能够在正确的地点、时间，用最低的总成本，以正确的质量、数量进行产品的生产与销售，提高合伙企业之间的合作效率的过程。在供应链管理的模式下与传统管理采购方法相比企业的采购方式存在着差异。在传统采购管理模式下，采购的着重点是聚焦在企业与供应商进行物品交易的方式，换句话说就是重视比较商品交易过程中各个供应商所给出的价格，具有通过多个供应商的相互标价竞争方式选择价格最低的供应商作为目前合作者的特点。在传统采购中，交货时间、交货质量是重点关注的因素，但是控制这些因素的方式都是在事后把关，比如催货检查、到货验收等。因为价格的拉锯谈判是交易过程的重点。所以，采购部门要经常与供应商进行报价、还价、问价等多次来回商量谈判，最后选择一个价格最优者的供应商来签订合同，这样才能决定订单。在供应链模式下的企业采购方式与传统采购方式有着本质的不同，主要有以下几个特征：第一，从传统的采购管理转变为外部资源管理。相对于传统的采购模式的缺乏柔性的、缺乏交流的弊端，供应链模式下的采购是提高了采购的市场响应度与柔性，增加与物资供应商的联系沟通，建立起一种新型的供需关系合作模式，使得原材料的缺陷与库存都为零。第二，从为了库存量而采购到为了订单而采购的模式的转变。因为传统的采购过程中采购部门不能掌握生产的用料规律、生产进度、产品的需求量变化，所以无法安排进货的间隔与周期。供应链的采购管理模式是凭借着订单来拉动生产的，订单爱拉动供应商的一种方式，这种具有标准化的订单拉动生产的战略控制，可以使得整个物流系统以便捷高效的方式满足客户的需求，这样可以提高了库存的周转率与物流的速度，极大的降低库存成本。第三，从普通的买卖关系发展到战略合作伙伴关系。在传统的物资采购中。生产企业与供应商之间的关系只是普通的买卖关系，相互间的战略伙伴意识不强，不能解决全局性、棘手性的问题。而供应链采购模式是具有全局战略的关系，更具有前瞻性与稳定性。在面对价格危机与市场动荡时候，战略伙伴关系是极具相互帮助性的。供应链模式下的竞争优势在于控制成本、提高资金周转率、帮助企业改革经营模式等等。三、战略采购的原则和模式3.1战略采购的原则所谓的战略采购益处在于实现企业外部与内部优势的全方位的平衡，跨越企业全部的采购过程，它的原则是通过减少整体成本，完成从产品需求形容一直至收货付款的全过程监控管理。战略采购的重要原则在以下几个部分（宋华，2003）：3.1.1充分重视采购流程中的总成本价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象。同时，跨区域合作是重视产品采购过程总成本中免费提供的一种机会资源。因为某一方面成本的降低往往导致企业双方合作关系的利润的产生，比如，与提供质量过硬有保障材料的供应商合作就能降低产品后续保修以及检验费用，这虽然没有直接影响原料采购价格，但本质上却大大减少了企业的管理服务成本。2.在数据信息和事实的基础上协商战略采购过程应该是一个合作企业进行协商的过程，而不是以对手间的身份进行谈判的过程，仅仅盲目的压低价格比较价格并不是协商的意义，协商的目的是基于实现企业本身战略目标以及对市场的需求全面了解的企业与供应商实现双赢合作。在协商过程中需要通过评估第三方服务供应商、分析总体成本、考察调研市场等工作为协商提供有说服力的数据信息和事实，从协助企业了解本身的讨价议价筹码，实现把握整个协商过程中的主动权和进程。3.建立双赢的战略合作伙伴关系是最佳方法的战略采购战略采购的谈判过程应当为进行企业合作协商的过程，在企业实现本身战略规划以及全面了解产品原材料市场的基础上达到的双赢沟通。而不应当是一方失利一方获利的双方理论上的零和博弈，更不是运用采购价格杠杆，通过压制供应商的方式逼迫对方妥协价格。4.培养战略采购的核心能力一套采购的技能并不完全是实现双赢采购的关键，而是更广泛范围内的一系列协调组织能力。通过如下途径企业可以培养基本的核心能力：首先是进行采购总成本建模，总成本建模是整个产品采购过程中的关键与基础；其次是进行采购战略的构建，实现从最初单纯战术的采购向战略高度转换；最后是注重维持并挖掘供应商关系，重视培养建立双赢采购模式。5.建立制衡关系供应商与企业本身就是一个相互抉择、相互对比的动态过程，供求双方都有议价的筹码与能力，如果企业对供应商业务策略、商业环境、竞争优势、运作模式、经营状态等能够有着清晰的认识与了解，就有益于企业寻找议价的机会，平衡实现互赢的合作。如今，更多数量的企业不仅仅着眼于自身行业发展环境氛围，同时也在研究关注原料供企业的相关行业的境遇与情况，思考如何通过供应商的整体情况能力变化来降低采购成本、满足自己客户需求以及增强企业的市场中的核心竞争力。3.2战略采购模式1.集中采购供应链模式下的集中采购的定义是企业集中管理供应商原料多个部门和采购职能，通过提高企业中对于采购战略的重视程度，加强与材料供应商的合作，达到供应链采购模式下的效率最大化和总成本最低化。这种模式通过整合企业外部与内部采购资源，进一步深化与加强战略采购概念，这也是能够有效实施战略采购的一个战术策

略。2.扩大供应商选择范围企业可以通过扩大原材料供应商可供选择的范围，引入供应商间的竞争机制，从而实现降低原材料采购成本的目的。随着越来越多的跨国企业不断的进入到中国市场，将中国看作制造大国和原料采购地，这就是一个典型的例子。但对于某些生产技术要求高、不易获得的核心物资，企业应该会与特定的战略合作伙伴供应商取得长久的关系。3.优化采购的方式与流程企业在进行优化“供应商数量”和“采购量”这两个硬性影响采购成本因素的客观指标之后，要进一步实现将成本空间转向投资回报率更大的管理优化方面。实际上供应商所提供的价格就包含所有服务费用的综合，这些服务费用以隐形或者显性的方式加在在价格中，所以企业应该将价格中的服务细分，选择所需的服务配套以及原料，降低总采购成本。4.制定标准的原料、服务和产品规则想要降低差异性带来的后续隐形成本，就应该在服务与产品设计阶段考虑到未来采购、储运、生产等环节的运作成本，制定原料、服务和产品的规则。这是高技术含量的一种战略采购，充分体现了整体供应链的优化升级，但是存在的障碍往往就是技术可行性。四、战略采购在供应链管理中的重要性：站在战略的高度，设计企业的供应链采购管理策略，这就是制定供应链战略管理的规划。其过程主要包含企业主要经营战略的确定，供应链管理构想的确定、战略变革方向的确定、实现蓝图的改革方向的确定以及途径和措施的确立等内容。企业在实施供应链管理的同时需要调整战略。这类策略和战略调整可应用在企业的投资决策、资源的优化配置以及企业再改造等方面。作为一种全新优化的管理概念，供应链管理思想重视通过供应链各节点企业间的协调与合作，建立战略伙伴关系，有机地集成管理企业外部的供应链与企业内部的供应链，实现企业整体动态最佳目标，最终达到“双赢”以及更高级别的“多赢”的最高目的。有三个核心思想是贯穿供应链管理始终的并且着重强调的：“双赢”思想、“集成”思想和“合作”思想，也是其根本区别于传统管理模式所在。第四章OEM企业采购管理存在的问题及原因一、OEM企业的现状分析1.1OEM企业的简介OEM是根据OriginalEquipmentManufacturer这三个单词的简称缩写，一般被翻译成“原始设备制造”或者是“贴牌生产”。是定点生产，也叫做代工生产。它的运作模式是知名品牌生产产家不直接设厂流水线生产，在自己掌握品牌与核心技术的情况下负责新产品开发与设计，并且控制后续的销售服务，将一个产品的高利润两端自己掌握。从而将中间的加工生产部分在签订相关合同的情况下委托下游生产同类产品的厂家生产，将生产的产品以较低的价格买断，再将产品贴上自己的品牌标识。上面所说的将产品的代工交付别的厂商的合作方式就是OEM，生产的产品被称为OEM产品，承担代工任务的厂商就称为OEM厂商。在国际贸易中OEM生产方式就是一种基于商品的劳务输出方式。1.2电子行业OEM企业的运营模式在电子产业蓬勃发展起来之后OEM生产方式才在全球范围内成为一种普遍现象，所以OEM生产方式在电子行业的运用最为广泛深刻，IBM、苹果、微软等跨国大企业都是采用这种生产方式。随着越来越多的国际知名企业采用OEM生产方式，OEM企业也如雨后春笋般出现，那么这些代工厂商的运营模式又会是如何的呢？由于OEM企业具有代加工的不同于一般传统制造业的特性，利润增长点高的销售环节与技术产品研发环节都被品牌厂家控制，所以控制采购物品成本是OEM企业面临的最大威胁与挑战，降低成本就是对于客户的回报与企业本身盈利的回报。在整个成本控制环节，发挥关键作用的除了生产过程中通过科学化管理之外最大的来源是供应链的采购管理部门。1.3OEM企业现有的采购管理模式目前OEM企业采用的采购管理基本是按照传统采购模式进行的，在接到OEM方式的客户产品后，寻找相应的供应商，调查其产品在数量、价格、质量、信誉等方面是否满足购买要求；在选定了供应商后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商并商定结款方式，以便供应商能够准确地按照客户要求的性能指标进行生产和供货；最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价。二、OEM企业目前采购管理存在的问题2.1供应商与企业只是简单的合同买卖关系在市场经济环境下，大部分的企业以利益为中心，以市场为导向。对于OEM企业来说更是如此，客户事先确定生产的产品价格，降低生产总成本是企业追求最大化利益的重要手段。而采购作为对企业效益影响长久深远、是企业最接近市场的环节，自然受到管理高层的高度重视。企业采购追求的目标是低成本、高利润。所以企业对于供应商之间只是谁的价格低就选哪家的产品，其它因素都不会成为评判供应商好与不好的直接因素。企业与供应商的关系特点是：合作期周期很短，而且合作关系多属于不断变化的；供应商的地域分布很广，且数量是越多越好；企业和供应商之间是相互隔绝独立的，竞争多于合作，他们之间不能很好的进行战略上的协商，这种模式下的理念就是以最低的价格买到所需的材料，其出发点就是企业与供应商之间围绕着采购品进行讨价还价，所以企业和供应商之间只是单纯的原料买卖关系，无法深入一步涉及战略性、全局性的整体供应链问题。2.2供应商数量杂而多，难以管理由于供应商和企业之间只是单方面的“零和博弈”的买卖关系，这就决定了企业会和许多供应商发生业务关系，每次有新项目时，而是寻找出价最低的厂商，不而是考虑建立这哪略或作伙伴关系，这样的结果不仅仅是增加了供应商的数量，增大了采购人员的工作量与压力，这也意味着需要更多采购人员。而且很难高效科学的管理供应商，也难以监控管理供应商生产出产品的质量水平。在传统的采购模式中，供应商不能得到时时的响应采购部门的产品要求，也不能时时把关监控产品的质量。而供应链管理下的采购模式实施有效的外部资源管理，在生产控制中采用基于订单流的标准化模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现生产过程中的几个无化管理：无缺陷、无交货期、无库存、无故障、无人力资源浪费、无废料等。2.3存储库存占总库存的比例很大因为传统的采购过程中采购部门不能掌握生产的用料规律、生产进度、产品的需求量变化，所以无法安排进货的间隔与周期。所以暂时无用的存储库存占总库存的比例就很大。而相比较于供应链的采购管理模式，它是凭借着订单来拉动生产的，订单爱拉动供应商的一种方式，这种具有标准化的订单拉动生产的战略控制，可以使得整个物流系统以便捷高效的方式满足客户的需求，这样可以提高了库存的周转率与物流的速度，极大的降低库存成本。所以这个问题就凸显了。2.4分散采购增加采购成本不同客户需要不同的采购是当今OEM企业的采购的运作模式，面对需求不一样的客户，各个采购人员各自为政，没有联系，分散采购，只采购自己所对应的客户需求原料。然而，在电子行业中，OEM企业虽然服务于不同产品需求的客户，但是这些不同需求的客户产品所需的部件或者材料有相当比例是一样的。但采购这些部件或材料的任务却被不同的采购人员分配，这样造成相同的部件或者原料确是来自不同的供应商。如此一来，就会大大增加采购成本，包括整个采购生产过程中从前期联系供应商，到供应商送货入库，这中间的管理费用、运输费用和其他一些杂费都是双倍或者是多倍增加的。这对OEM企业来说，拥有越多的客户，反而采购成本就增加的越多。三、OEM企业采购管理存在问题的原因大多数OEM企业都会存在以上所描述的问题，尤其是在电子行业内的OEM企业这种问题最为突出，那造成这些问题的原因究竟是什么呢，下面我将一一对这些原因进行分析。3.1多品种、小批量的产品需求在电子行业，OEM企业接到的同一客户对产品的需求大都是多品种的，而且接到的每一批的客户订单中小分量订单占据相当一部分比例。这些是因为受到市场需求日新月异的变化对产品与订单量的影响。在市场上购买被生产出来的产品的消费者有着不同性别、不同年龄、不同品味的群体，这些群体对这些产品的需求也是各有不同的。客户为了其自身的更好发展与长远利益，会时刻关注市场需求走向变化，这就出现随时改变订单要求与数量的现象，所以OEM生产商为了减少开支与囤积只能严格按照客户的要求生产每一个批次的产品，不能盲目增加生产。虽然客户会发给OEM生产商产品需求的预期数量，但生产商完全按照这些预期数量去安排生产，会跟不上客户调整订单要求的脚步。他们必须完全跟随客户的订单变动，立即作出反应，不然就会因为产品过剩而对自身的利益会直接损害。而且客户会为了顺应市场对于产品需求变化，会从产品的性能、外观等方面去改进产品。那么OEM生产商也得随时跟随客户的步伐去调整产品的生产。3.2产品交期短众所周知随着科技日新月异的发展，科技含量高的电子产品具有更新换代周期短、速度快的特点。不论是消费类电子产品，或是投资类电子产品，还是专用材料，及电子元器件，都在科技的影响下，不断的升级，不断的更新。电子产品的变化特点，使得OEM品牌商想要把自己设计生产出的产品迅速的投入到市场中，那么就必须不断去提高产品的交货期、缩短产品生产周期。3.3单纯追求价格优势的传统采购模式在传统采购模式下，OEM企业进行采购的着眼点就是单纯的追求单一商品的价格。价格最低往往就是企业采购部门管理者眼中所误解的成本最优这个概念，认为只要实现采购的产品低廉价格这个目标就可以了，完全忽视了产品购买后的管理成本、产品使用过程中的成本以及维修成本等其他无形成本。科学正确的战略采购关注的并不是仅仅只有低廉的价格，更是充分考虑到减少产品从购买到投放生产供应过程中产生的各种隐形成本。换句话说也就是综合衡量整个战略决策，即衡量产品价格以及其他与产品密切相关的成本之间的联系。举个例子，从某些发展中国家中采购低价格的原料，与材料有关的某些隐形成本，像国家关税费用、轮船运输费等可能就会占据成本的大多数，到最后计算下来总成本没有节约的优势，反而会出现增加的现象，这样就陷入了短期效益上有优势，而长期的生产过程没有优势的现象，不利于企业的长期发展。3.3忽视采购部门的重要性采购部是能对公司客户发挥直接作用的组织，也是公司面对供应商的唯一窗口，起着连接供应商和公司客户的桥梁作用。尤其对于OEM企业来说，采购部门是整个企业关注的焦点。但是相当一部分OEM企业忽略了采购人员在公司的地位，没有意识到采购部门的重要性。OEM生产商没有涉及到对产品的后续销售以及产品的设计研发，它的主要利润来源是就是产品的加工成本。而物料成本占据加工成本的绝大部分，采购部门中的采购人员负责这些物料。为了能为公司降低采购成本、带来更大的效益，就得重视采购部门的重要性，加强采购人员的培训管理，不断提高他们的专业知识。：解决OEM企业采购管理问题的具体方案随着OEM模式在中国愈演愈盛，中国制造如雨后春笋般开遍到各个行业，越来越多的世界著名公司将生产转移到中国，在中国就形成了越来越多的OEM企业。那我们要如何更好的为全球生产服务，就要求我们要不断提出更具竞争性的管理方法，OEM企业的企业管理的重心就是采购管理。供应链模式下，OEM企业要想实现价值最大化,企业首先得实现采购管理向战略采购发展。上述已经就OEM企业的采购管理存在的问题及原因进行了分析，下面就电子行业OEM企业的采购管理提出战略性的的方案，即供应链模式下的战略采购管理。一、与供应商建立战略性伙伴关系1.1供应商对OEM企业项目的前期参与在供应链模式下，与一般采购不同的是，战略采购给予供应商的交易关系的预期与态度。在战略采购思维指导下认为：(1)企业应该与重点供应商保持长久的战略伙伴关系；(2)买方企业应该视供应商为延伸部分；(3)企业与供应商应该重视长远合作，而不应只着眼于当前合作。在供应链模式下供应商与OEM企业不同于传统的“零和博弈”竞争关系，这就要求优化组合供应商与企业之间的要素，双方达到战略匹配，建立一种长期的战略合作伙伴关系而非简单的买卖关系。对企业的长期发展来说，供应商发挥着不可替代的作用。根据上诉观点理论引导，供应商与买方企业致力于发展一种双赢的、长期合作的交战略伙伴关系。战略采购部门要增加种类与订单货品的数量，使供应商拥有\o"规模效应"规模效应与议价谈判能力，最后达到节约成本的目的；买方企业为了与供应商避免卷入长期相互消极拉锯的环境竞争中，应该与供应商确立长期战略伙伴关系签订合同，以此获得更高效的资源利用。在这种长期战略伙伴关系模式下的订单签订中，买方企业与供应商有双赢的高效回报：(1)买方企业可以获得供应商的长期忠诚与信任度意识；(2)对于买方企业的订单数量要求,供应商可以快速的做出反应作；(3)供应商能够最大程度的达到买方企业的订单要求；(4)供应商能够发挥它的技术与知识，投入到买方企业后续销售与产品的研发设计过程，使得供应商能够获得一种更高层次的技术水平与产品设计体验，有利于提高自身的水平。1.2OEM企业协助供应商改善该企业内部流程OEM企业作为国际知名企业的代加工厂商，从买方企业上可以学习借鉴到先进科学的管理经验与管理模式，这对于产品的采购与生产等整个企业内部流程积累了丰富的经验。作为OEM企业的下游产品链的供应商，OEM企业要积极协助供应商改善企业内部流程，清除阻碍企业高效的内部流程。供应商也要以低姿态虚心学习OEM企业的流畅科学的企业内部流程。供应商企业的内部流程主要包括科学的组织架构与流畅的供应链采购流程。优秀的组织架构师支撑企业流畅的供应链采购，这两者相辅相成，互为表里，共同建立起高效的企业内部流程。科学的组织架构是具有扁平化的特点，并且能够容纳支持分布式采购、集中式采购等先进采购模式。流畅的采购流程包括选择满足生产需要的供应商在购买原料过程中接触的业务。作为高效采购的一个前提，顺畅的采购流程应该拥有没有冗余、优化、并行作业等特点。所以OEM企业为了自身的代加工的产品的质量与效率应该从组织架构与采购流程两大方面协助供应商改善其企业内部的流程。使得供应商有着顺畅的内部流程，这样不仅可以实现同帮互助、共同进步的目的，还可以在提高供应商产品质量、管理流程水平、信息获得模式等方面实现双赢。1.3与供应商建立信息化操作平台信息化操作平台减少了信息交流传播的步骤环节、达到了企业无纸化环保的采购管理的目标，提高了信息流动的效率，也是的企业对于市场的应对措施更加快速。信息化操作平台包括了供应商信息操作系统与计算机互联网采购两大部分。计算机互联网采购作为一种最新兴的采购模式，具备快速的信息传播、丰富的信息资源、低廉的交易成本、高效的采购效率等特点。供应商信息操作系统是指企业利用计算机互联网系统连接采购信息系统与供应商信息系统。这样就把主要关键供应商纳入企业的整个生产体系，方便企业与供应商高效及时的得到生产订单信息与供应信息，与供应商也建立了一种长期的战略伙伴关系以代替之前的短暂的合同买卖关系。供应链模式下战略采购的信息化操作平台的主要内容是信息资源管理，操作平台是以计算机互联网为基础，通过整合信息与共享信息达到优化采购作业的现代科学的企业采购管理模式。它一共分为申请订单、建立供应商数据库、选择供应商、发送订单、付款收货、评价供应商等几个模块。OEM企业应该建立这几个模块，与供应商建立信息化操作平台，实现信息共享与信息传播，以期与主要供应商建立长期战略伙伴关系。二、供应链成本和效率管理2.1走自主创新道路作为制造业大国，中国的OEM企业虽然通过代加工方式利用本国的劳动力成本、原料成本、市场需求量、交易成本、国家政策等优势积累了短期的利润收入。但是从长远的发展远光来看，随着世界经济一体化的程度不断提高，中国各种成本优势的渐渐丧失，经济结构的不断优化升级，代加工产业的不断转移，更多的拥有廉价劳动力、原料的区域比如越南、古巴等等的竞争，中国OEM企业的春天或许正在远去。长期从事代加工会给企业带来隐形危害：首先，自主品牌的缺失，没有具有核心竞争力的品牌与自主知识产权。品牌是企业文化建设的最高指标与软件设施的评价标准，也是企业在市场上进行竞争的关键。任何资产都是不能比拟一个成功的品牌，用品牌经营代替实体经营是现代社会管理的核心课题，一个有相当规模的OEM企业如果仅仅满足生产贴牌产品，则终究会被历史淘汰。所以摆脱代工厂身份，努力经营自主知名品牌是中国OEM企业一个机遇也是一个挑战。然后，OEM企业的生产方式是资源消耗型，生产代加工产品会带来污染环境、消耗资源等危害，例如电子产品与服装行业的水污染就比较严重。在高代价的背景下带来的回报却是具有显著落差的微博的经济效益，正因为处于高利润曲线上的产品开发与销售部分被买方厂家拿走，所以中国整体环境以及中国企业为之付出的代价就极高。在新形势下，如何与其他竞争中占据优势以及避免被局势行业淘汰的道路，是当今OEM企业的需要慎重思考的一个重大命题。要避免被淘汰，除了从管理方式，信息采购、库存管理等适应供应链模式的方面着手之外，最根本的办法就是走发展自主品牌之路。纵观日本、韩国等OEM企业的发展道路，无一不是通过从替别人代加工积累技术管理经验走上生产自主创新品牌的道路。比如在上个世纪九十年代之前，韩国三星一直是日本三洋企业的产品代加工厂商。然而到了04年左右三星集团的核心专利数量就惊人般的领先日本索尼、三菱、富士通等企业，在全球范围内排名在第五位。是什么促使三星集团取得令人匪夷所思的巨大飞跃呢，答案就是从OEM企业向ODM企业的华丽转身，从代工厂到设计室的惊人转变，拥有自主品牌与核心技术是实现这些转变的根本因素。要想实现这些转变就要走品牌升级，自主创新的道路，依靠慢慢积累资金技术经验实现创新，需要设计一套独特新颖的活动体验给客户。这个活动应该包含有从市场的预测、调研、分析以及最后行为策略到研发室设计和研发新产品，从对顾客的需求搜索、分析、谈判、公关、合同签订到对市场销售的营销组合分析、营销策略和建立品牌营销，从融合筹措企业资本、评价估算投资建设项目、分析资金的风险、成本、投资回报率到研究设定公司组织架构、建立健全公司制度、经营培养公司文化等每一个轻微细节的地方都需要体现出差异化以及创新，这样才能更好的占领市场，具备更好的竞争力。2.2JIT库存管理的运用JIT（JustInTime）库存采购管理方式，也称为准时采购方法。作为供应链管理模式下一个重要的概念，JIT零库存概念是日本著名汽车生产厂商丰田汽车公司于二十世纪五十年代提出来的。它的的驱动源是客户订单，从最后一个环节的客户订单到产品制造部门，从产品的制造部门到产品的采购部门，最后到供应商的一种从销售到产品采购的逆方向一级级驱动的订单拉动生产的模式。在该种生产系统中，在整个生产中各个生产制造环节、各个产品生产供需在供应时间与供应数量以及供应地点上达到衔接的紧密性的特点。它的思想的核心关键词是在最合适的地点、于最合适的时间、以最合适的数量。由于采用先进的看板方式的控制生产系统，使得企业生产过程中的各个环节、各个工序能够密切配合协作，没有存在用于各个工序之间应急的物料库存，为了避免掩盖因为搬运差错或者是机器故障带来的每个工序之间相互脱节的现象，这样达到企业的物料库存的限度为接近零的水平。JIT系统应用按照每日生产的投产与采购的平准化的计划生产模式，以及反冲的生产方法，来降低库存记录的处理工作量。企业应该借助配送中心、供应商以及其他相关企业等库存业务往来与配合了达到精益化管理企业自身库存的目标。当今全球化的企业竞争是一条供应链甚至多条供应链模式下的竞争方式，不仅仅只是处于几个企业之间的局限竞争模式。企业想要实现无缝隙的联结供应链就要重视企业的采购能力。而对于整个采购能力来说，相对重要的也是资金的集中点就是原料的库存。企业要创新利用当今模式下的科学的JIT库存管理模式，采用零库存的订单驱动模式，实现科学化库存管理，降低库存成本费用。2.3集中采购集中采购的一个突出特点就是企业内部多个部门协作的变革采购组织结构与充重组采购流程。日新月异的市场变化与不断增多的客户需要正在冲击着传统的分散式采购模式。为了增强采购的效率与降低采购的成本，提升企业的采购核心竞争力，企业内部多组织机构协作来集中管理采购以及联合整合外部供应链与内部采购的的需要就催生出来了。通过一个集中管理的方式将企业每个生产线、每个生产环节的所需原料统计起来集中交付一个采购部门来进行采购，改变以往每个生产环节等各自为政的作风。集中式采购就是这一个设想的模式。集中式采购并没有与在企业统一设立一个组织形式采购中心画上等号，而是“集中”在统一采购管理规划上。集中采购管理的模式较为灵活，一个广泛流行使用并很有成效的采购组织结构就是分权与集权相互存在的模式。这种集中采购模式同时具备规模效应与灵活性，淋漓尽致地展现出两种的益处与优点。OEM企业在推行科学的战略采购的同时，依然能够在集中管理的方式下，设立核心采购小组来多个部门的管理采购关键重要物资。在增强与战略合作伙伴的供应商的关系的同时取得规模效应的价格谈判能力。集中采购管理模式的优势首先是成本优势，集中采购管理的目标宗旨是减少整个采购过程中的总成本，因为它的降低成本的方式就是让供应链上的每个采购份子参与进来，共同为寻找合作节省成本的地方出谋划策。采购成本包括物流过程中的配送成本、物资采购成本以及库存成本。规模化采购在取得谈判价格的筹码时候能够直接减少物资采购成本。集中式采购模式可以让企业统一规划物流网络，通过多部门跨组织的方式建立战略采购，供应商可以分担部分由物流所产生的费用。在库存成本上，集中采购方式可以杜绝仓库冗余量，从全局的角度出发，减少仓库费用与物流的费用。集中采购模式也可以优先有效的采购关键原料与物资，确保了这些关系到企业发展生存的战略性业务的稳定性与长期供应。集中采购具有集中的共性也具有自身的特色，本文提出的一个特色就是对于关键采购物资的设立核心采购小组来完成。这样总得来说不仅可以发挥价格规模优势，还可以确保关键物资的稳定，一举两得。三、更高水平的战略采购团队3.1确立采购部门的核心地位在说明采购部门的重要性之前，首先介绍下采购在企业发展中的重要性。根据调查研究表明，在企业总成本中采购成本约占的比例大概是百分之三十到百分之四十左右，对于以代加工为主的没有掌握产品研究与后续销售的OEM企业来说这一个比例更高，达到百分之六十以上。而且更具研究显示每降低百分之二的原料价格，就能够增加百分之十五的净资产回报率。所以采购管理对于OEM企业的效益与利润来说具有不可替代的作用。科学的供应链模式下的采购管理对于生产效益的提高、生产周期的缩短、企业对于市场的反应能力的增强以及库存的减少具有重要的正面影响。选择质量上乘的上游供应商不仅仅可以减少质量费用与成本，缩短产品检验的周期与时间，还可以控制下游的产品质量。与主要供应商建立战略伙伴关系，充分发挥供应商的智慧与水平来为自身企业产品的开发与生产贡献力量，既可以降低投资风险、又可以节约成本，在最短时间内形成最好的生产与战斗能力。而作为采购执行的主体来说，采购部门是上诉行为的完成者。OEM企业应该重视采购部门在整个企业发展过程中的核心地位与重要作用，加大对于采购部门的管理与研究，支持采购部门在整个采购环节上的创新与升级，引进先进的战略采购模式、JIT库存管理模式、信息化操作平台等等来支持采购部门的工作。在支持采购部门的改进措施工作同时，也要给采购部门施加一定压力，给定采购部门一定时限完成采购升级计划，用采购部门的技术升级来带动企业的管理生产等一系列过程升级。3.2加大对战略采购人员的培训采购人员是执行战略采购的主体，也是决定因素。在重视采购部门的核心地位之外，加大对采购人员的技术培训，提高采购人员的整体素质是需要提上战略高度的一个紧急方案，也是加强公司的战略采购水平的一个快速的方式。在对人员的技能与素质要求上，战略采购与传统方式相比要求水平不同。所以公司应该定时定期开展对于采购人员的技能培训，应用最新的采购课程，使得采购人员充分学习到战略采购的精华，适应在供应链模式下的战略采购方式。充实采购人员的战略采购技能与水平知识。充分发挥出采购人员的采购能力，不断提高采购部门中采购人员的个人素质以及整体水平，取得辉煌成就。同时应该采购人员素质学历管理经验的激励机制，对于努力上进，学习战略采购并在采购过程中有正面表现员工给予一定激励。大力引进高素质人才，用丰厚的工资薪水以及福利待遇来吸引以及留住采购人才。：G项目中OEM企业采取的战略采购方案和效果评估OEM企业中的G项目是本文拟定的一个用于研究分析的传统采购模式与供应链环境下战略采购对比，分析G项目在目前的采购工作流程、采购工作方法的SWOT分析以及实行供应链战略采购后的方案、工作流程后的效果评估。5.1G项目的简单讲解以及SWOT分析OEM企业为之代加工的上游厂商是世界上有名的电气传动行业的龙头企业，在全球范围内的电气传动领域都名列前茅。该公司拥有核心技术位列全球第一，自主知识产权数量也遥遥领先。全球只有CCD公司是它的主要竞争对手。而OEM企业就是该公司的一个代加工，主要生产变频器等产品。G项目就是这个生产变频器等项目的总称。该企业目前的采购工作流程主要是以下几个步骤：第一，得到上游厂商的产品设计概况与技术规格水平；第二，该企业主要筹划生产的原料、步骤等情况；第三，向下游供应商投出原料投标单并且收回各个厂商的报价水平；第四，该企业在将报价汇总之后得比较报价，最后选择供应商。（下图将展示主要的流程步骤）在选择主要的战略采购的具体方案之前先要对该企业进行SWOT分析。①OEM企业G项目的强项S正如前文所说，OEM企业为之代加工的上游厂商是世界上有名的电气传动行业的龙头企业，在全球范围内的电气传动领域都名列前茅。该公司拥有核心技术位列全球第一，自主知识产权数量也遥遥领先。OEM企业在该公司的技术支持之下，生产产品的质量与技术含量在全球范围内都享有盛誉。以及作为该公司制定的长期合作的代加工厂商，该企业也享有在行业内良好的声誉，这可以为OEM企业寻找良好的供应商以及银行贷款等方面有着得天独厚的优势。②OEM企业G项目的弱项W因为OEM企业的为之代加工的上游厂商是在04年进入中国市场上的，这远远晚于同行的竞争对手，也给OEM企业的G项目在拓宽业务、积累人脉资源、熟悉中国环境等方面带来了不利影响。OEM企业的为之代加工的上游厂商于2005年在广州投资第一家电气传动的企业与生产线，OEM企业就是在这样的背景下设立起来的。相对于其竞争对手来说，CCD公司以及美国电气通用公司来说就早在二十世纪八十年代就开始设立OEM企业开展在中国以及世界范围内的业务，国内主要的钢铁以及电气传动企业都是这些公司的客户，客户资源早已经瓜分殆尽。所以与竞争对手相比较，OEM企业的G项目落后在拓宽用户市场部分，特别是对于最大业务部分的全国最大的AIU公司，OEM企业的G项目还没有进驻进来。③OEM企业G项目的机遇OOEM企业G项目的机遇根据对于该项目以及市场调研有两点：第一，基于供应链采购方面的机遇。首先OEM企业G项目在与供应商的业务采购部分，由于拥有一定规模数量的长期稳定的供应商队伍，这样可以直接越过筛选培育原始的供应商队伍，选择适合长期合作有质量保证的供应商队伍。其次，由于OEM企业G项目没有与企业企业成立独资或者合资的零件等生产厂商，因此可以在更加宽广的供应商队伍中不受约束的选择最合适的零部件生产厂商。此外OEM企业G项目做的非常成功的一点就是在整合供应链的工作上，与优秀的供应商打下了共享信息、沟通良好的合作基础。第二，来自终端客户方面的机遇。首先是来自于国家相关政策的激励，由于国家加快电气传动行业的主要客户冶金行业的产业结构调整的步伐，下发文件将要兴建两个年产值达到四千万吨的超大型钢铁公司以及超过十个的年产值达到一千万吨的中型钢铁公司。这将为OEM企业G项目拓宽客户源送来了良好机遇。其次是国家鼓励生产冷轧板、热轧板、不锈钢板以及冷轧硅钢板等附加值高的产品，这也正好是OEM企业G项目所寻找的目标与客户源。最后，考虑到运输便利与环境保护的因素，国家将加快调整冶金行业的产业布局以及地域分布。综上所述，未来几年将是钢铁以及冶金行业大调整大发展的一个时代，走上技术密集型的道路势不容缓，这对于拥有核心技术的OEM企业G项目来说，是不可多得的一个发展机遇。④OEM企业G项目的威胁TOEM企业G项目的威胁主要有两点，在这两点威胁背后的后果，本文将会详细讲述。第一，来自竞争对手的威胁。OEM企业G项目的竞争对手主要有两个方面，国外的历史发展悠久、资金雄厚的跨国企业扶持起来的OEM企业，以及国内拥有国家政策补贴极广的人脉资金资源的企业承包商。首先对于国外的竞争对手来说，比如瑞典的CDD、德国的YHAIN、美国的SHULEN、以及日本的日立、三菱、东芝、安川等世界知名企业。在这些企业中就日本的三菱企业在中国的业务相对应的就拥有上万名的员工，这与OEM企业G项目的拥有四千名员工相比，就显得拥有极强的规模优势。其次对于国内的竞争对手，包括电气科学院、国内顶尖的理工科研院校等高水平的电气研究开发生产组织以及机构等。第二，来自供应链采购部分的威胁。因为上文提到的奇特竞争对手具有早先进入中国市场的优势，OEM企业G项目本身存在晚进入中国市场上的劣势，所以这些竞争对手也就相应的拥有熟悉本地供应链上的采购供应商的优势。其他企业不仅仅占据供应链的采购商资源优势，还已经和其他零部件厂商以独资或者合资的方式开办工厂，比如美国已经日本的企业OEM企业就在华以上诉方式开办变压器厂、变频器厂、发电机厂等相关重要零部件工厂。这样他们就占据着缩短采购交货的周期、降低采购成本、而且对于后续维修保护以及售后服务等方面的程序也有保障。而对于OEM企业G项目来说它的进度就显得远远落后这些竞争对手了，对于许多国内的供应商就要经过长期交往探索来建立长久稳定供应链采购供应商。这两点